Контроль за деятельностью кадров

       Раздел 1. Введение.

    Темой данной работы является «Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях сервиса». Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если над деятельностью подчинённых не осуществляется контроль, то эта деятельность является мене эффективной.

    Только  при правильной организации кадрового  учёта и контроля результатов  труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного предприятия.

    Исходя  из вышесказанного, целью работы является выявление специфики организации  контроля за деятельностью подчинённых на предприятия сервиса. Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

• четко обозначить понятие, функции и концепции управления персоналом;
• исследовать особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии туризма;
• изучить сущность контроля и способы его организации на предприятиях сервиса и туризма;
• дать характеристику исследуемого предприятия;
• рассмотреть способы контроля на примере турфирмы;
• сделать выводы по результатам проделанной работы.

     Объектом  исследования является турагентство «Дискавери», а предметом – организация и реализация контроля за деятельностью подчинённых на предприятиях сервиса и туризма. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Раздел 2. Теоретическая  часть.

       2.1. Понятие, функции и концепция управления персоналом.

    В настоящее время повышение эффективности  бизнеса в целом напрямую связываются  с возможностями улучшения работы персонала. Во многом это объясняется  целевым назначением сферы услуг: обслуживание людей, удовлетворение их запросов и учет интересов.

    Важной  особенностью турпродукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей  в производственном процессе. Служащие организаций (гостиниц, автотранспортных предприятий, предприятий питания  и т. д.), осуществляющие прием туристов, предоставляют услуги, которые через  их посредничество становятся частью продукта. Туристский продукт:

• Материальные услуги (Гостиничные номера, мебель, оборудование, питание, транспортные средства и т. д.)
• Нематериальные услуги (Сервис, атмосфера, дружелюбие, соучастие, инициатива и т. д.)

    Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому  главные усилия менеджмента в  туризме должны быть направлены на управление персоналом (человеческими  ресурсами).

    Управление  человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений  в деятельности туристских организаций  и считается основным критерием  экономического успеха. Оно формирует  благоприятную среду, в которой  реализуется трудовой потенциал, развиваются  способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного  признания своих достижений.

    Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые  строго регламентируются содержанием  трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит  долговременное развитие трудового потенциала работников.

    Персонал  или кадры (от лат. реrsоnаlis), — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Состав персонала любой организации неоднороден, ибо люди различаются по естественным и приобретенным признакам. Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала организации, или, по-другому, ее социальную структуру, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура персонала отражает его распределение в разрезе категорий и групп должностей.

    Аналитическая структура определяется на основе специальных  исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников.

    Управление  персоналом — это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия.

    Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также механизма его реализации в конкретных условиях функционирования организации.

    Методология управления персоналом рассматривает персонал организации как объект управления, формирования поведения индивидов для соответствия его целям и задачам организации. Система управления персоналом помогает определять цели, функции организационной структуры управления персоналом, вертикальные и горизонтальные взаимосвязи руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

    Технология  управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. Стратегическая подсистема ориентирована на разработку перспективной кадровой политики.

    Кадровая  политика имеет как широкое, так  и узкое толкование. В широком  смысле кадровая политика представляет собой генеральное направление  кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма  по выработке целей и задач  управления персоналом, которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. В узком  смысле — это набор конкретных правил, положений и ограничений  во взаимоотношение людей и организации.

    Кадровое  планирование — это направленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

    Сущность  кадрового планирования заключается  в предоставлений людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

    Кадровая  политика формируется кадровыми  службами. На сегодняшний день в  связи с ослаблением централизованной системы управления туризмом перед  туристскими фирмами стали вставать принципиально новые задачи, связанные  с управлением человеческими  ресурсами, которые требуют совершенно иных навыков и умений, поэтому  появилась новая профессия —  персонал-менеджер, то есть управляющий  персоналом. Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых — повышение  производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

    По  своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению инструментарию кадровым службам недостаточно, как  это было раньше, только оформлять  приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии  организаций по труду.

    Это значит, что они должны оказывать  помощь в развитии бизнеса посредством  найма высококвалифицированных  работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда, то есть создания условий для полного  раскрытия потенциала персонала. Исходя из этих задач определяются функции кадровой службы компании, основные из них таковы:

• формирование кадров организации (планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести и т. п.);
• развитие работников (обучение и профессиональное развитие работников, аттестация и оценка персонала, организация продви­жения по службе);
• совершенствование организации труда и его стимулирования, создание безопасных условий труда.

    В небольшой организации (до 50 человек) ее руководитель моет быть сам кадровиком. Он лично осуществляет все функции  управления персоналом. Ведение кадрового  делопроизводства поручается секретарю  или бухгалтерии, Если компания растет, то руководитель все острее чувствует, что времени на работу не хватает, поэтому возникает необходимость в менеджере по персоналу.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Определение контроля. Виды контроля.

    Управление  следует рассматривать как непрерывный  процесс целенаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются  в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют поручения, изменение окружающей среды ведет  к изменению внутренних переменных.

    Определение степени достижения цели осуществляется при помощи контроля, который представляет собой процесс установления отклонения от предусмотренных величин и  действий людей в хозяйственной  деятельности. Благодаря контролю организация  имеет возможность устранять  помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Контроль — одна из функций управления. Как функция  контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это элемент каждой функции управления (организации, регулирования, координации, планирования, учета, анализа), а с другой — это самостоятельная функция управления.

    Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать  деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет  фиксировать ошибки, сознательные и  несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут  на пути достижения цели. Вместе с тем  контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

    Имея  большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных  органов. Он входит в обязанности  руководителя любого ранга. В замкнутом  цикле управленческой деятельности контроль взаимодействует с другими  функциями. Особенно тесное взаимодействие существует между контролем, бухгалтерским  учетом и анализом хозяйственной  деятельности. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ — методом  его проведения. Контроль имеет свои объекты, субъекты, цели и задачи.

    Объектами контроля выступают предприятия, организации. Внутри организаций контролю подвергаются происходящие в них процессы или отдельные элементы системы.

    Субъектом контроля выступает контролирующее звено. Контроль осуществляют как государственные органы, так и ведомственные и частные.

    Контроль  способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря нему обеспечиваются единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

    Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, называется предварительным. Он предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предварительный контроль предшествует хозяйственной операции и направлен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, неэффективного использования средств и принятия необоснованных решений. При планировании, составлении смет, заключении договоров этот вид контроля имеет наиболее высокую эффективность. Благодаря ему устраняются диспропорции в финансировании.

    Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, называется текущим контролем. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задачи текущего контроля — оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий.

    Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи. Материальные, финансовые и человеческие ресурсы составляют «вход» системы обратной связи, а готовая продукция, услуги — «выход». В роли регулятора системы выступает руководитель-менеджер, который осуществляет контроль. При заключительном контроле формируется информация для учета, если аналогичная работа повторяется в будущем. Она используется для мотивации труда.

    По  заданным параметрам контроль дает возможность  также своевременно реагировать  на изменяющиеся внутренние и внешние факторы.

    Заключительный, или последующий, контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целями этого вида контроля являются установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии сервиса.

      Успех фирмы во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Основные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации, состоят в следующем:

• возросла цена ошибок в работе с персоналом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции;
• усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались;
• возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом меньше административного давления, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в значительной степени сейчас зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства;
• появилось новое понятие — коммерциализация работы с персоналом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных, успешно работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюд­жет. В среднем он может составлять примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы — оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники крайне редко уходят из компании, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты работы ухудшаются, а у компании возникают дополнительные расходы по замене персонала. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный момент рыночная цена того или иного специалиста и как стимулировать заинтересованность персонала в повышении эффективности работы.

    Однако, несомненно, главными задачами кадровой работы являются поиск и привлечение  качественного человеческого ресурса, и создание условий для полного  раскрытия его потенциала. Прежде чем начать процесс подбора персонала, необходимо определиться с потребностями  туристской фирмы в кадрах. Данный процесс получил название планирования потребности в персонале. Планирование потребности в сотрудниках нижнего звена базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущий период с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, численность специалистов и руководителей — на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, планов замены вакантных должностей.

    План  по численности персонала должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей  является не план производства, а прогноз  сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

    Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с течением времени потребности  предприятия в сотрудниках меняются. В целом потребность компании в трудовых ресурсах определяется спросом  на ее услуги и уровнем производительности труда. Многие турфирмы уже заняли определенную долю рынка, и им все сложнее увеличивать  объемы продаж. Повысить же прибыльность предприятия возможно лишь двумя  способами: либо увеличивая объемы продаж, либо сокращая издержки, а большую  долю расходов компании в сфере услуг  составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители пытаются сэкономить на этой статье расходов. В  связи с этим возникает необходимость точной оценки потребности в персонале.

    Количественная  потребность в персонале позволяет  определить количество сотрудников, необходимое  для решения задач фирмы. Качественная потребность — это, прежде всего  планирование профессионального состава  работников, определение квалификации, которой должен обладать каждый из них.

    В целом при отборе кадров принято  руководствоваться рядом принципов:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека;
• поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов;
• обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальным качествам претендента.

    В процедуре подбора персонала  используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо люди со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а привлеченные извне — внешний. 
 

    В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспекта: поиск сильных работников вне  компании и развитие персонала внутри компании. Для каждой компании выбор  внешнего или внутреннего рынка  будет зависеть от возможностей и  ограничений внешней и внутренней среды организации, ситуации на туристском рынке, рынке труда и также  в зависимости от целей компании, определяющих цели подбора новых  кадров.

1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке форми­руются требования к кандидатам по следующим параметрам:

• знания;

• умения и навыки;
• деловые и личностные качества.

     2. Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использованы для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками. 
 

    Средства  отбора и оценки претендентов на вакантные  должности чаще всего делятся  на личные и технические.

    В группе личных средств оценки персонала  наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. В  группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так  называемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные  центры выполняют две главные  задачи: выявляют управленческие способности  испытуемых и устанавливают для  каждого из них индивидуальную программу  тренировки, предназначенную для  повышения уровня организационной  культуры и развития выявленных способностей.

    В связи с тем, что выбор метода оценки — это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных  основных методов, которые применяются  в большинстве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кандидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдельных  случаях и при наличии условий  для этого. К основным методам  относят: резюме, письмо-заявление, предварительное  телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку отзывов. К дополнительным методам можно  отнести тестирование способностей, психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных  заданий и др. Однако каждая компания сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата.

    3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение информации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы. Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информации, обращения в агентства по подбору персонала, информация знакомых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор способа поиска зависит от многих факторов:

• характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требований;
• особенностей поведения потенциальных кандидатов; финансовых возможностей и затрат рабочего времени; технических возможностей и степени конфиденциальности, с которой осуществляется поиск.

     4. Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

    Анализ  резюме. Первое знакомство с кандидатом происходит посредством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашении соискателя на собеседование. Резюме дает информацию о профессиональном уровне кандидата (опыте работы и образовании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный человек выполнять работу на уровне, необходимом компании.

    Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инструменты: анкета, вопросы к кандидату, блок тестов.

    Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кандидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3-4 часов, которые затем обсуждаются и оцениваются экспертной группой. В качестве экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандидатов и т. д. Оптимальный количественный состав экспертной группы — 3-5 человек.

    Оцениваемые качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиенто-ориентированность, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в команде и т. д.

    Если  кандидат подходит на вакантную должность, но есть какие-либо сомнения на его  счет, можно дать ему испытательный  срок. Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных  на отбор сил и средств.