Содержание 

Введение          2

1 Учет затрат по центрам ответственности     4

1.1 Концепция  учета затрат по центрам ответственности   4

1.2 Направления  совершенствования учета в

центрах ответственности        8

1.3 Система трансфертного  ценообразования  10

2 Понятие бюджета. Цели бюджетирования     12

2.1 Планирование  как одна из функций управления    12

2.2 Бюджет для  определенного его диапазона     14

2.3 Порядок построения  генерального бюджета    15

3 Подготовка  отчетов об исполнении планов     27

Заключение          31

Список использованной литературы      33

Практическая  часть курсовой работы      35

ВВЕДЕНИЕ 

Планирование  представляет собой постановку целей  деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые  необходимо достигнуть предприятию  за тот или иной период.

В зависимости  от периодов планирования (период планирования - временной промежуток, на который  составляются и в течение которого реализуются планы) различают:

- оперативное  (текущее) планирование - на период  до 1 года;

- тактическое  (среднесрочное) планирование - на  период 1 - 3 года;

- стратегическое (долгосрочное) планирование - на период  свыше 3 лет.

Внедрение на предприятии  системы планирования призвано решить следующие задачи:

- повышение эффективности  использования ресурсов предприятия;

- обеспечение  координации деятельности и обеспечение  взаимосвязи интересов отдельных  подразделений и предприятия  в целом;

- прогнозирование,  анализ, оценка различных вариантов  хозяйственной деятельности предприятия  и повышение обоснованности принимаемых  управленческих решений;

- обеспечение  финансовой устойчивости и улучшение  финансового состояния предприятия.

Необходимо заметить, что для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется ряд понятий - "бюджетирование", "финансовое планирование", "планирование финансово - хозяйственной деятельности". Такое терминологическое разнообразие, по нашему мнению, скорее мешает специалистам, чем помогает.

Бюджет - это  план, содержащий стоимостные показатели. Но стоимостные показатели можно "встроить" практически в любой план. Если, например, "План производства" отражает планируемую к производству продукцию в натуральном выражении - это план.

Но если добавить в "План производства" еще одну колонку - "Стоимость произведенной  продукции по учетной цене реализации", - план превратится в бюджет. Получается, что деление планов на собственно планы и бюджеты достаточно условно  и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет. Таким образом, можно сказать, что  план и бюджет - синонимы.

В настоящей  работе рассматривается как одно целое децентрализацию учета  по центрам ответственности и  их бюджетирование, с целью показать значение планирования в системе  бухгалтерского управленческого учета.

С другой стороны, только научно обоснованное бюджетирование способно организовать производство по единой схеме, способной обеспечить выполнение производственной программы  и его эффективность.

1 УЧЕТ ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

1.1 Концепция учета  затрат по центрам  ответственности 

Руководителям организаций для выработки и  принятия управленческих решений необходима как общая информация по организации  в целом, так и детализированная, по внутренним сегментам деятельности - центрам ответственности. Располагая сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как  распределяются затраты между отдельными производственными участками (центрами ответственности). Эту задачу можно  решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных  за расходование ресурсов. Такой подход в управленческом учете назван учетом затрат по центрам ответственности.

Концепция учета  затрат по центрам ответственности  позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных  подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

Центры ответственности  могут функционировать в виде: центров доходов, центров расходов, центров прибыли или центров  инвестиций. Необходимость выделения  центров ответственности объясняется, прежде всего, назначением ответственного лица, на которое возлагаются функции  исполнителя и контроля за результатами деятельности по подразделениям.

Следует отметить, что деление производственной организации  на центры ответственности зависит  от отраслевых особенностей деятельности организации, особенностей технологии и организации производственных процессов, методов управления производством, состава производимой продукции  или выполняемых работ (оказываемых  услуг), уровня технической оснащенности производства и обеспеченности квалифицированным  кадровым персоналом экономистов, бухгалтеров, менеджеров и других факторов.

Организация контроля и анализа по центрам ответственности  направлена на выявление отклонений между плановыми и фактическими показателями по каждому центру, фиксирование отклонения во внутренней управленческой отчетности с организацией последующего анализа причин возникновения отклонений.

Группировка затрат по центрам ответственности на счетах управленческого учета требует  выделения отдельной группы счетов. Для отражения затрат по центрам  ответственности данные счета должны иметь также аналитическую детализацию  не только по центрам ответственности, но и по статьям нормативных затрат, что заставляет выделять соответствующие  счета.

Учетная группировка  затрат по подразделениям должна осуществляться путем применения принципа двойной  записи на взаимосвязанных счетах, а построение рабочего плана счетов в части учета деятельности центров  ответственности должно подчиняться  принципам, требующим разграничения  ответственности за результаты деятельности между субъектами внутрипроизводственных взаимоотношений.

Учет по центрам  ответственности, являясь элементом  системы управления, направлен на достижение повышения эффективности  управления подразделениями организации  на основе учета ответственности  за результаты и, как следствие, усиление мотивации менеджеров и работников этих центров.

Синтетический и аналитический учет затрат на уровне центров ответственности целесообразно  организовывать непосредственно в  подразделениях, что вызовет необходимость  передачи части функций центральной  бухгалтерии в данные подразделения. Следовательно, ответственность за организацию бухгалтерского учета  в центрах ответственности несет  руководитель подразделения.

В подразделениях учет затрат на производство ведут  на соответствующем субсчете счетов 20 и 23 (каждому центру ответственности  открывается отдельный субсчет) в соответствии с выбранной методикой  учета затрат. Расходы на управление собираются на счете 25 "Общехозяйственные расходы" для дальнейшего распределения по объектам учета, организации и обслуживанию подразделения.

Счет 26 "Общехозяйственные  расходы" в подразделениях не открывается. Затраты подразделения, связанные  с реализацией их продукции, формируются  в финансовом расчетном центре в  размере установленного процента к  объему реализации каждым подразделением. Этот процент определяется в начале года в соответствии со сметой предлагаемых расходов по реализации продукции. Финансовый результат от производства продукции  в подразделениях целесообразно  определять на счете 79 "Внутрихозяйственные  расчеты". Выручка, полученная от реализации, зачисляется на субсчет расчетного счета подразделения. Счет 79 "Внутрихозяйственные  расчеты" предлагается использовать как сопоставляющий для определения  финансовых результатов подразделений. Счет 78 "Расчеты между центрами ответственности" с субсчетами для  каждого подразделения используется в финансово-расчетном центре. Финансовый результат деятельности центров  ответственности можно формировать, введя дополнительно синтетический  счет 92 "Потенциальные прибыли  и убытки". В дальнейшем в целях  контроля и анализа деятельности центра ответственности информация, отраженная на этом счете, может быть сопоставлена с финансовым результатом, формируемым в рамках финансового  учета на счете 99 "Прибыли и  убытки".

По дебету счета 79 "Внутрихозяйственные расчеты" отражается реализованная продукция  по фактической себестоимости, а  на кредите - та же продукция по отпускным (договорным, трансфертным) ценам. Для  выявления финансового результата от реализации продукции сравнивают полную себестоимость реализованной  продукции с ее стоимостью по отпускным  внутрихозяйственным ценам. Счет 79 "Внутрихозяйственные расчеты" ведется в подразделениях, передающих свою продукцию на общехозяйственный  склад. В финансово-расчетном центре для расчетов с подразделениями целесообразно выделить счет 78 "Расчеты между центрами ответственности".

Учет затрат по центрам ответственности позволит оценить вклад каждого центра в формирование прибыли всей организации  и проконтролировать отклонения по каждому выделенному центру ответственности, а все это в конечном счете  повысит эффективность деятельности организации.

Информация об объеме производства, как и по издержкам, должна быть представлена в виде отклонений. Величина отклонений, на которые необходимо реагировать руководителю центра ответственности, должна устанавливаться дифференцированно. Отклонения, превышающие +1%, должны быть приняты во внимание руководителем  центра ответственности, а когда  отклонение равно +3%, оповещают руководителя организации.

Одной из проблем, возникающих в связи с организацией учета по центрам ответственности, является изменение в системе  сводного учета затрат на производство и калькулирование себестоимости.

Возможны два  подхода к ее решению: не связывать  учет затрат по центрам ответственности  с системой калькулирования, то есть рассматривать такой учет как  параллельный, дополнительный, или  искать возможности сочетания учета  по центрам ответственности с  калькуляцией себестоимости продукции. Этот вариант проще для реализации, но таит в себе опасность потери системности, отсутствие увязки данных производственного учета между  собой, допущение разных итогов в  группировке затрат по местам формирования и объектам калькулирования за один и тот же период.

Второй вариант  представляется более приемлемым, и  существенное изменение системы  калькулирования состоит в том, что отнесение косвенных расходов на виды готовой продукции осуществляется не путем их распределения, пропорционально  выбранным базам, а в зависимости  от степени участия центров ответственности  в производстве данной продукции. Это  более сложно, так как нужно  учитывать внутрихозяйственный  оборот (взаимо оказываемость работ и услуг), но с применением трансфертных цен эта трудность отпадает.

Операции расчетов между центрами ответственности  можно представить таблицей 1. 
 

Таблица 1

Расчеты между центрами ответственности  и отражение операций

на  счетах бухгалтерского учета

1.2 Направления совершенствования  учета в центрах  ответственности 

Для процедуры  контроля деятельности сегментов организации  необходимо усовершенствовать саму процедуру учета в следующих  приоритетных направлениях:

1) совершенствование  первичного учета затрат в  центрах ответственности;

2) совершенствование  форм отчетности центров ответственности.

Первичный учет представляет собой начальную стадию системного восприятия и регистрации  отдельных операций, характеризующих  хозяйственные процессы и явления, происходящие на предприятии.

Первичная документация является первоначальным базовым источником информации о затратах на производство продукции. От того, насколько полно  и достоверно сформулирована информация в первичных документах, будет  зависеть состав информационной базы для принятия управленческих решений. Все документы содержат исчерпывающий  перечень реквизитов, установленных  Федеральным законом "О бухгалтерском  учете" и Положением по ведению  бухгалтерского учета и бухгалтерской  отчетности в РФ, и являются единой и типовой документацией для  всех видов учета. Поэтому нет  необходимости вводить специальную  первичную документацию. Важно ее приспособить к требованиям управленческого  учета и контроля, так как в  системе управленческого учета  информация о затратах должна формироваться  в ином качестве.

В первую очередь  учет затрат по центрам ответственности  предполагает формирование качественной и количественной информации о затратах с целью контроля и анализа  отклонений, вследствие чего все первичные  документы, составляемые в центрах  ответственности, должны содержать  информацию о фактических и нормативных  затратах, что позволит определять отклонения фактических данных от нормативных  и использовать эти показатели в  дальнейшем для регулирования и  оперативного управления себестоимостью.

При проведении оперативного анализа отклонений фактических  затрат от нормативных и оценки результатов  деятельности центров ответственности  важно выделить контролируемые и  неконтролируемые отклонения. Поэтому  совершенствование форм первичных  документов является необходимым этапом при разработке и внедрении системы  управленческого учета по центрам  ответственности.

Еще одним приоритетным направлением совершенствования учета  по центрам ответственности является совершенствование форм отчетности центров ответственности. Таким  образом, для того чтобы организовать учет затрат по центрам ответственности, необходима разработка системы внутрихозяйственной  сегментарной отчетности, которая обеспечит  руководство подразделений, бухгалтерскую  службу и администрацию хозяйства  информацией для текущего контроля и анализа деятельности подразделений. 

1.3 Система трансфертного  ценообразования 

При организации  учета по центрам ответственности  полученная продукция оценивается  по внутрихозяйственным (трансфертным) ценам, поэтому важное значение имеет разработка методологии трансфертного ценообразования как инструмента оценки деятельности центров ответственности.

Использование трансфертных цен в данном случае создает предпосылки для определения  вклада каждого подразделения в  результат деятельности организации  в целом и способствует возникновению  заинтересованности и в то же время  ответственности работников подразделений  в результатах производства.

При использовании  методики учета по центрам ответственности  с применением трансфертного  ценообразования возникает проблема разработки методики расчета трансфертных цен.

В настоящее  время одни авторы предлагают использовать в качестве трансфертной цены показатель переменной себестоимости, другие отмечают, что в качестве трансфертной цены необходимо использовать полную или  производственную себестоимость, третьи предлагают использовать в качестве базы рыночные цены.

Проблема в  данном случае заключается в установлении наиболее справедливой цены, на основании  которой будет составляться отчетность, показатели которой будут наиболее реально отражать результаты деятельности каждого первичного подразделения  предприятия.

2 ПОНЯТИЕ БЮДЖЕТА. ЦЕЛИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

2.1 Планирование как  одна из функций  управления 

Под бюджетированием  в управленческий учет понимают процесс  планирования. Планирование – одна из функций управления, процесс определения  действий, которые должны быть выполнены  в будущем. При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь ведут  о краткосрочном (или сметном) бюджетировании. Бюджет (или смета) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет –  количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного  периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая  должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение  этого периода, и капитал, который  необходимо привлечь для достижения данной цели.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

1. Разработка концепции ведения бизнеса:

• планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

• оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• координация — согласование деятельности различна подразделений предприятия.

2. Коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

3. Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
4. Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
5. Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Существуют следующие  этапы разработки бюджетов;

• сообщение  основных направлений развития предприятия  лицам, ответственным за разработку бюджетов;

• разработка первого  варианта бюджетов;

• координация  и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;

• утверждение  бюджетов руководством предприятия;

• последующий  анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися  условиями.

Бюджеты в широком  смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый бюджет, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

В зависимости  от поставленных задач различают  также бюджеты:

а) генеральные  и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия  – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать  сметы и планы различных подразделений  предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из двух частей – операционного  и финансового бюджетов.

В зависимости  от целей сравнения и анализа  показателей деятельности предприятия  бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются  исходя из одного уровня реализации. Все  бюджеты, входящие в генеральный  бюджет статические. При сравнении  статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается  реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. 

2.2 Бюджет для определенного  его диапазона 

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой  активности, а для определенного  его диапазона, т.е. предусматривается  несколько альтернативных вариантов  объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой  динамическую базу для сравнения  достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления  гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты  планируются, то в гибком бюджете  они рассчитываются. В идеальном  случае гибкий бюджет составляется после  анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете  на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете  определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты  не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура  зависит от объекта планирования, размера организации и степени  квалификации разработчиков.

Бюджеты могут  разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед). 

2.3 Порядок построения  генерального бюджета 

Операционный  и финансовый бюджет образуют генеральный  бюджет предприятия. Существуют и другие взаимосвязи; в частности, бюджет потребностей в материалах влияет на план денежных потоков, но эта зависимость на схеме  не показана.

Поскольку основой  для разработки финансовых планов являются бюджеты текущей деятельности, рассмотрим далее составление текущих бюджетов.

     Бюджет  реализации. В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном  и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих  доходов и является основой для  всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается  на основе объема реализации. Примерный  вид бюджета реализации: 

Прогноз количества реализованной продукции каждого  вида, а также цен на них разрабатывается  в отделе маркетинга предприятия. Объем  реализации зависит как от спроса на продукцию, так и от производственной мощности предприятия. Поскольку провоз реализации всегда содержит в себе некоторый элемент неопределенности, полезно указать максимально  возможное, минимально возможное и  наиболее вероятное значения.

     Бюджет  производства (производственная программа) и бюджет переходящих запасов.

Переходящие запасы включают в себя запасы готовой и  незавершенной продукции. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования. Необходимые переходящие  запасы можно определить на основе бюджета реализации и имеющейся  на предприятии информации о скорости оборачиваемости каждого из этих видов оборотных активов предприятия. 
 

Производственная  программа и бюджет переходящих запасов  готовой продукции