Контроллинг как современная концепция управления фирмой

Оглавление

Введение 3

1.1 История развития контроллинга 5

1. 2 Сущность, цели и функции контроллинга 8

1.3 Стратегический и оперативный контроллинг 13

Глава 2. Методологические основы контроллинга 21

2.1 Методы и инструменты контроллинга 21

2.2 Формирование системы контроллинга в организации 24

Заключение 36

Список использованных источников 38

Введение

На современном этапе развития российской экономики эффективность  работы промышленных предприятий все  больше зависит от применяемых технологий и методов управления. Ускорение  темпов научно-технического прогресса, глобализация производственно-хозяйственных  связей и ужесточение конкуренции  выдвигают новые требования к  системе управления предприятия. Современные  предприятия, превращаясь в сложные  системы, децентрализуют управление и  оперируют большим потоком быстроустаревающей информации. В связи с этим появляется объективная необходимость координации  деятельности разных подразделений. Для  обеспечения управляемости таких  систем нужны новые методы управления, соответствующие сложности внешней  и внутренней среды предприятий. В этих условиях необходимым становится использование контроллинга, который координирует работу функциональных служб предприятия и оказывает информационно-аналитическую поддержку руководству при принятии управленческих решений.

Контроллинг интегрирует учет, контроль, планирование и анализ в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. Контроллинг, обеспечивая стабильность бизнеса и его финансов, выявляя внутренние резервы и оперативно внедряя инновации, выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия. Оптимизируя модель управления промышленным предприятием с учетом его специфики, контроллинг позволяет четко соблюдать принцип целеполагания и принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий. Служба контроллинга обеспечивает системный сбор, обработку и анализ информации по всем подразделениям компании, определяет ее соответствие принятой стратегии развития, подготавливает конструктивные предложения для руководства по эффективному решению возникших проблем. На этой основе существенно улучшается качество управления.

Целью курсовой работы является изучение котнролинга как современной концепции управления фирмой.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы контроллинга
• Рассмотреть методы и инструменты контроллинга
• Проанализировать различие стратегического и оперативного контроллинга
• Рассмотреть формирование системы контроллинга в организации.

Глава 1. Теоретические основы контроллинга

1. История развития контроллинга

В последнее время в российской экономической литературе увеличилось количество публикаций, посвященных контроллингу. Это связано с постоянным поиском новых более эффективных методов и инструментов управления предприятиями в условиях динамичной, высококонкурентной внешней среды, а также с попыткой адаптации западных методик к российским условиям. Несмотря на возросшее число публикаций, единого мнения о сущности контроллинга нет.

Рассмотрим макроэкономические условия, при которых появился контроллинг. Для этого проследим взаимосвязь экономической истории и истории возникновения контроллинга в разных странах (США, Германия, Россия).¹

1. США. Промышленный рост в США в конце XIX — начале XX вв., самые высокие темпы экономического роста в мире в это время, активное акционирование производства, появление трестов и холдингов, монополий, соответственно, рост размеров предприятий, усложнение производств повлекли за собой необходимость улучшения методов управления. Данных бухгалтерского учета, констатировавших уже свершившиеся факты хозяйственной деятельности, стало недостаточно для управления огромными трестами, холдингами, для планирования и прогнозирования. Появляется производственный учет, ориентированный на «внутреннего» пользователя, позволяющий получать релевантную информацию своевременно для принятия управленческих решений. Контроль со стороны государства за монополиями требует от предприятий совершенствования методов финансового контроля, бухгалтерского учета - учета для «внешних» пользователей.

Годы Великой депрессии (1929-1933), разразившийся мировой экономический кризис заставили обратить более пристальное внимание на методы и идеи контроллинга. Стал необходимым более детальный учет затрат на производство, актуальным — планирование с его ориентацией на будущее предприятия, а не только на свершившиеся факты.

2. Германия. 1970-е гг. — появление ТНК, формирование центров прибыли на предприятиях Германии. Для управления ими ранее использовавшиеся инструменты (бухгалтерского финансового учета) не годились. В начале 1980-х гг. многие предприятия столкнулись с проблемой неплатежеспособности, возникла необходимость улучшения инструментов планирования и управления.

3. Россия. В России понятие «контроллинг» начинает появляться в 1990-е гг. Это связано с переходом к становлению рыночных отношений в стране, с распадом СССР. При административно-командной экономике главным потребителем информации, касающейся производственно-хозяйственной деятельности предприятий, являлось государство, осуществлявшее централизованное планирование деятельности в различных отраслях. Для подготовки отчетов для «внешнего» пользователя было достаточно данных бухгалтерского учета. Своеобразным зарождением предпосылок управленческого учета в то время на советских предприятиях можно считать систему хозяйственного расчета, хозрасчетные подразделения — прообраз центров ответственности. При переходе к рыночным отношениям в России предприятия стали перестраиваться на работу в условиях рынка, конкуренции, при отсутствии государственных заказов (за исключением ВПК). Данных бухгалтерского учета, констатировавших уже свершившиеся факты хозяйственной деятельности с определенным, немалым, опозданием (в связи с особенностями нашего налогового и бухгалтерского законодательства), стало недостаточно для принятия управленческих решений. В условиях рыночной экономики, в динамично развивающейся внешней среде для российских предприятий становится актуальным поиск новых методов, инструментов, систем управления. Эти методы должны обеспечивать получение своевременной релевантной информации о реальном положении дел на предприятии для «внутренних пользователей», для повышения эффективности принимаемых управленческих решений, которые обеспечивали бы долгосрочное существование предприятия, выполнение его как оперативных, так и стратегических целей. Контроллинг и обеспечивает выполнение вышеперечисленных целей. «Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. Тогда он поможет им в достижении максимально возможного общего результата деятельности. В этом смысле контроллинг как наука об успешном управлении предприятием является инструментарием рыночной экономики, при которой нет необходимости в централизованном администрировании».²

Таким образом, в периоды пикового развития экономики (либо в периоды экономического роста, либо в периоды кризисов) перед предприятиями встает вопрос об эффективности применяемых методов управления, об их соответствии изменившимся внешним условиям, в которых функционирует предприятие. Менеджеры компании начинают задумываться о необходимости разработки и применения новых (более эффективных, позволяющих достигать целей предприятия в новых условиях) методов и инструментов управления, таких как контроллинг. Взаимосвязь макроэкономических условий и появления контроллинга представлена на рис. 1.

Рис. 1. Макроэкономические условия появления контроллинга

1. 2 Сущность, цели и функции  контроллинга

На сегодняшний день не существует однозначного определения понятия  «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. Control - руководство, регулирование, управление контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

• адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
• согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
• координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес- процессам;
• создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
• адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Узловыми компонентами концепции  контроллинга являются:

1) ориентация на эффективную  работу организации в относительно  долговременной перспективе - философия  доходности, которая означает:

• преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;
• отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;
• гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;
• связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);
• рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;

- непрерывную оценку клиентов  по критерию доходности, т. е.  знание того, сколько предприятие  заработало на конкретном клиенте;

2. формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
3. создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;
4. разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает интерактивность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Иногда «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие.

Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и  просчетов, а контроллинг - это управление будущими для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Основная  цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.³

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

1. сервисная (предоставление необходимой информации для управления);

2. функция приняиия решеной (управляющая функция);
3. внутренний контроль на предприятие

Сервисная функция - это информационное обслуживание контроллинга, которое обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля.

Все эти системы ориентированы  на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные показатели (плановые, нормативные) и фактические, в том числе сведения об отклонениях, выявленных в ходе учета.

Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величины покрытия и общих результатов деятельности предприятия. Эта информация необходима для принятия тактических (оперативных) и стратегических решений.

Функция внутреннего контроля сводится к контролю экономической работы как организации в целом, так  и ее структурных подразделений.

В отличие от ревизии контроллинг ориентирован на текущие и будущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой на местах совершения хозяйственных операций.

Выделяют три основные задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год). Оперативность позволяет осуществлять более точный контроль в течение года и проводить анализ причин отклонений. Регулирование направлено на поддержание принятого решения.

В обобщенном варианте основные функции  и задачи контроллинга можно представить следующим образом.

Учет:

• сбор и обработка информации;
• разработка и ведение системы внутреннего учета;
• унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование:

• информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
• формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;
• установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
• координация процесса обмена информацией;
• координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
• проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
• составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование:

• определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
• сравнение плановых и фактических величин для измерения и

оценки степени достижения цели;

• определение допустимых границ отклонений величин;
• анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

Информационно-аналитическое обеспечение:

• разработка архитектуры информационной системы;
• стандартизация информационных носителей и каналов;
• предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
• сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
• разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
• обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции:

• сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;
• сравнение с конкурентами;
• обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
• проведение калькуляции для особых заказов;
• расчеты эффективности инвестиционных проектов.

Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

• экономического состояния организации;
• понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
• размера организации (численность, объем производства);
• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции.

1.3 Стратегический и оперативный  контроллинг

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной цели развития. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.⁴

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или  новых проблем клиентов, то это  означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные  и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить  также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих  видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического  планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

Установление стратегических целей  начинают с анализа информации о  внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического  управления прогноз изменений внешних  условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рис. 2.

Рисунок 2 Направления  анализа в стратегическом контроллинге

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

• поиск и формулирование стратегической цели;
• оформление и оценка стратегии;
• принятие стратегического решения.

Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию и стратегические потенциалы. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии  следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей. Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в  рамках стратегического планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к  действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Ответственность за обоснованность стратегических планов несет стратегический контроль.

При формировании концепции стратегического  контроля необходимо учитывать и  решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и  взаимоотношений.

Проблемы измерения связаны  с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности  стратегического планирования, что  затрудняет действия с контролируемыми  величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между  подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных  целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных  подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется  в недостаточной готовности руководства  предприятия делать общедоступным  для контроля принятые ими стратегические решения. Основная задача стратегического  контроля заключается в поддержке  достижения стратегической цели предприятия.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

• формирования контролируемых величин;
• проведения контрольной оценки;
• принятия решения по результатам стратегического контроля.

Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения- сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения по результатам  стратегического контроля. По последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего, выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Чаще всего  используются методики построения стратегического  баланса, основанные на балльной или  процентной оценке и сопоставлении  сфер деятельности предприятия. При  этом устанавливаются различные  внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения узкого места. Балансы могут строиться  как в форме классической схемы  баланса, так и в виде диаграммы  в полярных координатах. Зачастую при  сравнении балансов производится наложение  стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной  задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие  от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. Отличия представлены в таблице 1.

Таблица 1

Отличительные особенности оперативного планирования в сопоставлении

со стратегическим планированием

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее.⁵

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.