Корпоративная культура. 21

Содержание 
 
 

Введение.

1. Концепция  организационной культуры.

1.1. Понятие  и структура организационной  культуры.

1.2. Сущность  организационной культуры.

2. Формирование  организационной культуры менеджера

2.1 Анализ  организационной культуры менеджера

2.2 Формирование  корпоративной культуры

2.3 Рассмотрение  культуры менеджеров на примере  компании Mercedes-Benz

3. Совершенствование  организационной культуры   

3.1. Условия  совершенствования организационной  культуры 

3.2. Пути  совершенствования организационной  культуры 

3.3. Изменение  личности – ключ к изменению  культуры.

Заключение.

Список  литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 
 

  Рассмотрение  организаций как сообществ, имеющих  единообразное понимание своих  целей, значения и места, ценностей  и поведения, вызвало к жизни  понятие организационной культуры. Организация формирует собственный  облик, в основе которого лежат  специфическое качество производимой  продукции и оказываемых услуг,  правила поведения и нравственные  принципы работников, репутация  в деловом мире и т. п.  Это система общепринятых в  организации представлений и  подходов к постановке дела, к  формам отношений и к достижению  результатов деятельности, которые  отличают данную организацию  от всех других.

    Актуальность темы обусловлена  тем, что современная рыночная  экономика характеризуется высоким  уровнем конкуренции, организация при этом должна отличаться от всех других, иметь свою собственную культуру. Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности.

    Организационная культура – это  новая область знаний, входящая  в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно  новой области знаний – организационного  поведения, которая изучает общие  подходы, принципы, законы и закономерности  в организации.

    Основная цель организационного  поведения – помочь людям более  продуктивно осуществлять свои  обязанности в организациях и  получать от этого большее  удовлетворение.

    Для реализации данной цели  требуется, кроме всего прочего,  сформировать ценностные установки  личности, организации, отношений  и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном  поведении. Любое поведение должно  оцениваться или самооцениваться  по наиболее общественно прогрессивным  меркам. Это довольно большая  область приложения сил и для  теоретиков, и для практиков. Актуальность  изучения и применения таких  норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного  поведения выделилось новое научное  направление – организационная  культура, которая всегда будет  его составной частью. 
 
 
 
 
 
 

1. Концепция организационной  культуры. 

1. Понятие и структура организационной  культуры

     В современной литературе существует  довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

     Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

     Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

     Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других —   может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

     И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

     Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать в данном учебнике организационную культуру следующим образом. Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства Духовного и материального внутриорганизационного окружения.

      Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям  в организации справляться с  их проблемами. Так, Э. Шайн предложил  рассматривать организационную  культуру по трем уровням.

      Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектуpa, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

       Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

      Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

     Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

     Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

      Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя  оба аспекта организационной  культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для  нахождения, как общего, так и  различий между людьми и между  организациями.

2. Содержание  организационной  культуры

     Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

• процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

     Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

     Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

     Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

     Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различныесубкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

     Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

        Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Формирование организационной  культуры менеджера 

2.1 Формирование корпоративной  культуры 

     Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных  форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную  типологию организационных культур. Корпоративная культура ориентирована  на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом  в организационном поведении  работников. Сюда следует отнести  устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных  связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям  в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном  поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными  ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации  в целом.

     Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная  культура на предприятии формируется  на основе признанных ценностей и  принятых норм поведения именно в  данном коллективе и данной организации.

     Как уже отмечалось выше, корпоративная  культура, по определению, не может  быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые  структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. – все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, - это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.п.

     Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной  идеологией менеджмента. Сама же организационная  культура не внедряется, а прививается  и формируется посредством множества  организационно-управленческих мер  и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

• Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
• Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
• Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
• Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
• Целенаправленная работа с персоналом.

     Последнее направление особенно важно. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех  формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные  инструкции и положения – все  это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой  профессиональной организационной  деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей  и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения.

     Сегодня многие организации, корпорации, обычные  фирмы стремятся к единению духа, создают свой слоган, выезжают на вечеринки, или как их принято называть сегодня, корпоративные вечера, путешествуют вместе, отдыхают на природе и многое другое. Таким образом, и формируется в современном мире корпоративная культура. 
 

2.2 Анализ организационной  культуры менеджера 
 

     Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для  человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью  каждого человека. Чем же объясняется  уникальность личности? Каждый человек  имеет единственный и неповторимый набор ген. Ген – это единица  наследственного материала, ответственная  за формирование какого-либо элементарного  признака. Совокупность всех ген организма составляет генотип человека. Гены весьма устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях людей. Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некоторые различия людей.

     Индивиды, попадающие в круговорот различных  сред, субкультур и институтов, могут  менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти  воздействия оказываются более  сильными для одних и слабыми  для других. Они действуют в  прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в  системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т.д.

     Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме  того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние  друг на друга.

     Строение  личности анализируется в различных  публикациях в разных аспектах:

     1) как непосредственное, независимое  непостоянство. В основе поведения  стоят наиболее приоритетные  личные интересы, не совпадающие  с приоритетами интересов организации.

     2) как индикатор изменений. Индикатор  меняет силу или направление  влияния, которое независимое  изменение оказывает на зависимое.  Реакция подчиненного на управленческие  воздействия в формальной или  неформальной организации служит  обратной связью, которая может  усиливать или ослаблять характер влияния.

     3) как зависимые изменения. Длительное  нахождение под влиянием сильных  организационных сил оказывает  влияние на изменение людей.  Личность близка к преувеличенному  стереотипу; так, например, когда  человек длительное время вынужден придерживаться строгих правил, формируется расположенность к ним.

     4) как часть динамической системы  взаимных влияний. Влияние окружающей  среды может впоследствии существенно  отразиться на поведении человека  в положительном или отрицательном  направлении. Люди, которые осуществляют  большее саморуководство и гибки  интеллектуально, более склонны  искать и достигать высоких  уровней самосовершенствования  в естественном развитии набора  ген. 

     Наиболее  часто для оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка. Вопросы  анкеты могут быть следующего плана:

     Чувствуете  ли вы необходимость окончить читать какую-либо книгу, как только вы начали ее читать?