Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Корпоративная культура. 6

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ………………………………………………………………………......3

1. Сущность корпоративной культуры …………………………………............6

1.1. Понятие и структура корпоративной культуры ………………………6

1.2. Основные характеристики корпоративной культуры (типология К.Камерона и Р.Куинна)………………………………………………….……..11

1.3. Типология корпоративных культур Чарльза Ханди…………………...…13

1.4. Методы оценки корпоративной культуры ……………………………19

2. Анализ корпоративной культуры компании «ООО ТД Мегаполис»….…..23

Заключение ………………………………………………………………….…...27

Список использованной литературы ………………………………………..... 29

Приложение 1……………………………………………………………………32

Приложение 2……………………………………………………………………33

Приложение 3…………………………………………………………………….36

Приложение 4…………………………………………………………………….38

Введение

Сотрудники как внутренняя целевая аудитория любой организации являются ключевым звеном в построении управляемого эффективного имиджа. Стремление менеджмента достичь бизнес-цели непременно сталкивается с усилиями по работе с персоналом. И соответственно, для успешного достижения этих целей необходимо, чтобы в организации была выстроена система внутренних коммуникаций, существующих неразрывно с феноменом внутрикорпоративной культуры.

Понимание сотрудниками философии компании: ее целей и миссии, ценностей и этических норм дает возможность скорейшего и оптимального достижения желаемых бизнес-результатов.

Заниматься вопросами корпоративной культуры обычно начинают на средних и крупных предприятиях. Как правило, для малых компаний полноценное развитие организационной культуры объективно невозможно. В современных российских условиях, возможно, незаслуженно мало внимания уделяется этому вопросу, поскольку связь между корпоративной культурой и финансовым благополучием не считается достаточно тесной. К сожалению, такая проблема существует и нуждается в профессиональном решении.

Этим определяется актуальность данной курсовой работы, тема которой «Внутрикорпоративная культура на примере компании ООО «ТД Мегаполис»

Целью работы является исследование корпоративной культуры на примере компании ООО «ТД Мегаполис» и выявление всех факторов, оказывающих на нее влияние. Для ее реализации поставлен ряд задач:

Изучить основные подходы к определению корпоративной культуры;
Построить идеальную схему корпоративной культуры;
Описать типологии корпоративных культур;

Отобрать универсальную методику оценки уровня развития корпоративной культуры;

Объектом исследования послужила компания ООО «ТД Мегаполис».

Предметом исследования стала внутрикорпоративная культура компании.

В работе использованы такие методы, как опрос-анкетирование.

Степень разработанности данной проблемы достаточно велика, тем не менее, отечественных разработок и учебников по данной дисциплине недостаточно, и они слабо отвечают требованиям практического характера.

В современной зарубежной литературе предмет корпоративной культуры освещен по-другому. Основы ее преподаются отдельно, как самостоятельная дисциплина. Широкие дискуссии развернуты вокруг моральных аспектов бизнеса. Сам термин «корпоративная культура» уже перерос в интегрированное понятие «корпоративное гражданство».

В данной работе употребляемые далее термины «корпоративная культура» и «организационная культура» тождественны.

Базовыми теоретическими источниками являются работы по корпоративному управлению, внутренним связям с общественностью и работе с персоналом таких известных авторов как Ч. Ханди, А.Н. Чумиков, Ф.А.Буари, К.Камерона и Р.Куинна.

Базовые эмпирические источники, используемые в работе: открытый сайт компании «ТД Мегаполис» (www.khortytsa.com) внутренние исследования HR-отдела данной компании (опросники-анкеты в количестве 22 штук, заполненные руководителями различных подразделений).

Структура данной работы определяется поставленными в ней целями и задачами.

В первой главе рассмотрены понятие и структура корпоративной культуры, ее функции и факторы влияния. Особый акцент делается на системном восприятии корпоративной культуры, включающей в себя целый ряд параметров. Такой подход позволяет более эффективно управлять корпоративной культурой, следовательно, достигать лучших результатов. Также дается универсальная методика оценки корпоративной культуры.

Во второй главе проводится анализ внутрикорпоративной культуры компании «ТД Мегаполис». Выявляются сильные и слабые стороны организации.

В заключении сформулированы основные выводы работы.

1. Сущность корпоративной культуры

Понятие и структура корпоративной культуры

Для дальнейшего изучения сущности корпоративной культуры

необходимо дать ее определение:

«Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»¹.

С другой стороны, «Корпоративная культура – это специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела»².

«Последняя формулировка наиболее емко отражает суть корпоративной культуры, изучение которой, в свою очередь, невозможно без определения контекста, т.е. функциональных особенностей, накладываемых на нее»³.

Исследователи выделяют следующие функции корпоративной культуры:

выражение индивидуальности организации;
носитель корпоративного здравого смысла;
формирование коллективной преданности организации;
психологический гарант стабильности социальной системы организации;
поддержка управленческих решений руководства;
формирование приверженности коллективным организационным задачам;
укрепление социальной стабильности;
формирование отношений и поведения работников;
создание базы для творческого развития личности»⁴;

«Функции корпоративной культуры диалектичны (консерватизм позволяет выжить и он же может погубить при существенных изменениях внешних условий). Корпоративная культура позволяет сформировать убеждения, закрепить формы поведения, необходимые для поддержки изменений»⁵.

«Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделение и отдельных лиц на достижение общих целей, обеспечить лояльность, облегчить общение.

Процесс развития корпоративной культуры имеет стадии: формирования, поддержания и изменения, поскольку формирование корпоративной культуры связано с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации.

Факторы внешней и внутренней среды, существенно влияющие на формирование организационной культуры, могут быть как объединены, так и классифицированы:

Общие:

организационные и личные цели лидера;
управленческая культура лидера;
деловая среда в целом и в отрасли;
национальная культура.

Внутренние:

миссия и цели организации;
стратегия;
характер и содержание работы;
квалификация, образование и общий уровень работающих.

Внешние:

общие экономические условия;
классовые, этнические, расовые различия» ⁶;

Конечно, «наиболее значимыми среди перечисленных факторов являются национальная культура, характер и содержание работы, а также общие экономические условия»⁷. Другие же не столько существенны и легче поддаются корректировке, когда нужно. В некоторых организациях сформировавшаяся корпоративная культура долгий период может оставаться без каких-либо изменений, в других же, под воздействием факторов внешней и внутренней среды, она подвергается значительной трансформации для выживания (процветания) той или иной компании. «Ниже приведены ситуации, при которых необходимо изменить культуру:

Среда подверглась фундаментальным изменениям.
Быстрые изменения внешней среды при высокой конкуренции.
Компания находится в затруднительном положении.
Компания растет слишком быстро» ⁸.

Методы изменения культуры аналогичны методам ее поддержания.

Известный исследователь вопросов корпоративной психологии и корпоративной культуры в том числе, Т.Парсонс считал, что «любая организация должна быть способна адаптироваться к условиям внешней среды, добиваться стоящих перед ней целей, интегрировать свои части в единое целое, получить признание со стороны людей и других организаций»⁹. «Стратегия и корпоративная культура должны соответствовать друг другу»¹⁰.

Системное представление структуры корпоративной культуры отражено на схеме 1¹¹ (см.приложение 1, стр.32) .

«Из схемы видно все основные составляющие такого многогранного понятия, как корпоративная культура. Мы предлагаем разделять их на шесть блоков: основополагающая философия фирмы, из которой вытекает ценностно-нормативная культура, в свою очередь формирующая культуру внутренних коммуникаций. Все эти факторы оказывают непосредственное влияние на социально психологический климат в организации, который легко диагностировать и/или формировать посредством событийной культуры. Представление внешней общественности о корпоративной культуре компании всегда складывается из культуры внешней идентификации, куда, помимо перечисленного, следует отнести стандарты фирменного обслуживания.

Несмотря на то, что указанная в схеме связь последовательная, она все же более тонкая, идущая во всех направлениях и взаимовлияющая на все элементы системы» ¹².

«Говоря о корпоративной культуре в целом, нельзя не упомянуть о корпоративных мероприятиях - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками - их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании»¹³.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей.

Итак, «к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Так, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. В некоторых компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения»¹⁴.

«Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании поощряют сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие – консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту – еще один показатель корпоративной культуры»¹⁵. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других - конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

1.2. Основные характеристики корпоративной культуры

(типология К.Камерона и Р.Куинна.)

К.Камерон и Р.Куинн выделяли следующие корпоративные культуры: иерархическая, рыночная, клановая, адхократическая¹⁶.

Основные характеристики четырех типов культуры:

Иерархическая культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры.

Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Связующая сущность организации:

формальные правила и официальная политика.

Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плавные календарные графики.

Приоритеты в организации:

критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности показателей.

Управление наемными работниками:

акцент - на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

Стиль лидерства: лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.

Приоритеты в организации:

репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Управление наемными работниками:

поощрение внутренней конкуренции

Клановая культура

Очень дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу.

Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.

Связующая сущность организации: традиции; обязательность и преданность сотрудников.

Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.

Приоритеты в организации:

акцент – на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Управление наемными работниками:

организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура

Динамичное и творческое место работы. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск.

Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Связующая сущность организации:

преданность экспериментированию и новаторству.

Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.

Приоритеты в организации:

подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Управление наемными работниками:

организация поощряет личную инициативу и свободу.

Корпоративная культура в компании не бывает однородной. Внутри нее развиваются субкультуры и контркультуры. Кроме того, на вакантные места привлекается персонал извне. Все это приводит к различным формам сопротивления работников нормам, ценностям и требованиям организации.

1.3. Типология корпоративных культур Чарльза Ханди.

Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях, - это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.

На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры¹⁷:

1. «Культура власти» («культура Зевса») - особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством.
Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных организаций (армия, военизированные учреждения).

Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих лиц.
Особенности кадровой политики

Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь не любят разделенной ответственности (много веры отдельным людям, мало веры комиссиям и собраниям). Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству.
Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.
Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточно устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.
Особенности кадровой политики:

Роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции, job description (описание позиции) и коммуникативные процедуры (например, порядок документооборота - кто, кому, что и в каком виде (устном, электронном, письменном) должен передавать). В отличие от компаний с культурой власти, не поощряется сверхурочная работа. Тонкая прослойка топ-менеджмента в фирмах с культурой Аполлона занимается стратегическим развитием и координацией работы фирмы. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.
Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность; стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.

3. «Культура задачи» («культура Афины») - основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.
В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.

Особенности кадровой политики:

В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.
4. «Культура личности» («культура Диониса») - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих.
Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента.

Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти.

Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

Особенности кадровой политики:

У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника».

Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях ее культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших - в ролевую культуру.
По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения.

При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться.

1.4. Методы оценки корпоративной культуры

«Принципы, на которые, следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры, можно определить следующим образом:

1)научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;

2)системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3)гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;

4)представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5)профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой»¹⁸.

«Ниже приведена методика тестирования с целью определения степени эффективности организационной культуры»¹⁹.

Тест «Уровень организационной культуры» (ОК) (см. приложение 2,стр. 33)

Для более объективной оценки данный тест предлагается сотрудникам с пронумерованными по порядку вопросами, но без деления на секции (работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль).

Для анализа результатов необходимо подсчитать общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов, затем посчитать средний балл по секциям: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Индекс организационной культуры (далее «ОК») определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

261 – 290 - очень высокий

175 – 260 - высокий

115 – 174 - средний

ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9-10 - великолепное

6-8 - мажорное

4-5 - заметное уныние

1-3 - упадочное

Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения достаточно значимы, поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении сотрудников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.