Корпоротивная культура и внутренняя среда предриятия

Содержание

Введение

Решающим условием успешной конкуренции в любой рыночной ситуации является способность и возможность предприятия в осуществлении оптимальной бизнес - стратегии.

Представляется, что в  системе инструментов и технологий реализации такой стратегии наиболее важным направлением является создание обоснованной и эффективной в практике работы предприятия внутренней среды.

Это связано с тем, что в отличие от ситуационного  влияния, не подвластного контролю со стороны производителя, внутреннюю среду предприятия могут создавать  сами.

В российской практике всесторонне не проводились исследования влияния внутренней среды предприятия на такие показатели его деятельности, как объем продаж, удовлетворенность покупателей покупкой, восприятие потребителями определенных составляющих торговой услуги. Надо отметить, что для развития динамичной и конкурентной среды бизнеса полезным является изучение и использование опыта промыщленно развитых стран.

Отсутствие эффективных  маркетинговых стратегий по практическому  использованию внутренней среды  российских предприятий тормозит их развитие в соответствии с развитием рыночных отношений в России.

Вопросы маркетинга в  розничной торговле изложены в работах  таких авторов как: Данько Т.П., Марк И. Альберт, Мишель Моррисон, Соловьев Б.А., Кашпур А., Розанова Т.П., Р. Колборн, М. Салливан, Никишкин В.В. Червек Р. Салли А Хибберт, Иоффе М.Я., Дэвид Ким, Чарльз С. Арени, Джон Виртц, Анна Матилла, Джулия Бэкер, А. Парасураман, Дэзмонт Батлер, Хелен Гибсон, Стив Дж. Гренланд, Питер Дж. Мак Голдрик, Джон Д. Моррис, Мари Анна Бонн, Нейл Мартин, Слара Гарднер и др.

Работы эти ученых определяют теоретическую основу изучения комплекса маркетинга в торговле. Тем не менее, проблема практического  использования новых подходов для  оптимальной деятельности маркетинга с учетом фактора внутренней среды российского предприятия не была ранее предметом специального рассмотрения.

Целью настоящей работы является исследование внутриорганизационной  среды маркетинга и корпоративной  культуры предприятия.

1. Внутренняя среда организации  и ее элементы

1.1. Цели и задачи

Организация представляет собой открытую систему, целостность,  состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с  внешним миром. Рассмотрим наиболее существенные внутренние  переменные организации, части системы внутри организации, отличные от внешнего  окружения.

Организация - это  объединение группы людей с осознанными общими целями. Поэтому организацию можно  рассматривать как средство достижения целей, которые могут быть осуществлены  только в процессе коллективной, совместной деятельности.

Цели - это  конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть  группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе  процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим  фактором координирования деятельности группы.

Организации различных  типов ставят перед собой и  различные цели. Так,  организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на  таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят  себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь  эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как  доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей, а также социальная ответственность.

С другой стороны,  государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями,  формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках  определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей  этические представления и оценки социальной ответственности выражают в большей  степени философию данной организации, чем конкретизацию  результата.

Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет  все последующие решения руководства.

В каждом  подразделении организации также необходима выработка своих целей. Например,  целью подразделения маркетинга может стать сокращение количества жалоб  потребителей на N% в следующем году. Цели сходных подразделений в различных  организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем даже цели различных  подразделений в рамках одной организации, поэтому особенно необходима их  координация. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации  как целого, а не входить в противоречия с целями других  подразделений¹.

Еще одной формой разделения  труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная  работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее  установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки  зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Задачи организации  традиционно делятся на три категории: работа с людьми;  работа с предметами (машины, сырье, инструменты) и работа с  информацией.

Другими важными характеристиками задач являются: частота  повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Изменения в характере  и содержании задач были тесно  связаны с  эволюцией специализации. С начала промышленной революции до недавнего времени  существовала тенденция расширения специализации, т.е. дробления всей работы на  более мелкие операции. Однако в наше время технологические нововведения сделали  специализацию задач достаточно сложной.

1.2. Структура и технологии

Формальные организации  состоят из нескольких  уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как  функциональные области, что обозначает ту работу, которую подразделения  выполняют для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение  персонала или планирование финансов.

Структура организации - это логические  взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в  такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей  организации.

Характерной особенностью  современных организаций является специализированное разделение труда -  закрепление определенной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен ее  выполнить лучше других. Например, разделение управленческого труда: эксперты по  маркетингу, финансам, производству и т.п. Или разделение производственной  деятельности на многочисленные малые операции, что рассматривается как  конкретная специализация труда.

Фактически, во всех организациях имеет место  горизонтальное разделение труда по специальностям. В достаточно больших  организациях специалистов группируют вместе в пределах функциональной области.  Как осуществить конкретное разделение труда в организации - одно из самых  существенных управленческих решений. Выбор функциональных областей определяет  основную структуру организации и возможности ее успешной  деятельности.

Вертикальное разделение труда - отделение  работы по координации трудовой деятельности от работы по непосредственному  выполнению трудовых заданий - необходимо для успешной групповой работы.  Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает иерархию  управленческих уровней. Важнейшая характеристика этой иерархии - формальная  подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени  управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего  звена, представляющих различные функциональные области, а те, в свою очередь,  иметь нескольких подчиненных из числа линейных руководителей.

Число лиц,  подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному  руководителю подчиняется большое количество людей, то говорят о широкой сфере  контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому  руководителю подчиняется мало людей, то сфера контроля узкая, и тогда возникает  многоуровневая (высокая) структура управления.

При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали  особо  важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных  механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется  невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредотачиваться  на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.

Одним из  механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам  целей организации в целом, а также каждого из ее подразделений в связи с этими  общими целями. В принципе, каждая функция управления играет определенную роль в  координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить  перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации  специализированного разделенного труда.

Технология, четвертая  важная переменная внутренней среды организации, имеет более широкое значение,  чем обычное ее понимание как того, что связано с изобретениями и машинами.  Социолог Ч.Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь  то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.  Л.Дейвис дает такое описание технологии: это сочетание квалификационных навыков,  оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний,  необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации  или людях.

Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку  выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства  преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на  выходе.

Влияние технологии, как  одной из переменных внутренней среды  организации, на управление определялось тремя крупными переворотами:  промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных  сборочных линий.

Концепция стандартизации  стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые  широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного  труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг, являющееся  характеристикой нашего общества. Сейчас имеется очень мало видов товаров,  которые в какой-то степени не были бы стандартизированы. Стандартизация и  механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, в настоящее  время широко распространены не только в сфере производства, но, например, в  сфере услуг.

Первые конвейерные линии были  созданы Генри Фордом в 1913г. для сборки автомобилей. Итогом этого явилось то,  что продаваемая ранее за 2100$ автомашина, стала стоить 290$. Сегодня движущиеся  конвейерные сборочные линии применяются почти повсеместно при производстве самой  сложной продукции, при этом операции, выполняемые рабочими, становятся  чрезвычайно узко специализированными.

Стандартизация, механизация  и сборочные  конвейеры радикально изменили характер служебных обязанностей и задач,  содержание работы и систему управления в целом, что оказало значительное влияние  на организационную эффективность.

1.3. Люди в организации

Люди являются  центральным фактором в любой модели управления. Важно помнить, что и  организация, и руководители, и сотрудники - это ничто иное, как группы людей, со  своими интересами, запросами, переживаниями.

Существует три основных аспекта  человеческой переменной, которые рассматриваются в моделях управления: поведение  отдельных людей, поведение людей в группах и характер поведения руководителя,  его функционирование в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей  или групп.

Поведение человека в  обществе и  на работе является результатом сложного сочетания индивидуальных характеристик  личности и внешней среды. В качестве таких характеристик следует  выделить:

Способности. Люди наиболее наглядно различаются по присущим им  способностям, или качествам (способность к кропотливой, спокойной или быстро  обновляющейся деятельности, способности к определенной физической,  интеллектуальной или творческой деятельности). Различия в способностях частично  объясняются наследственностью, но, в основном, приобретаются с  опытом.

Предрасположенность, одаренность. Под предрасположенностью понимается  определенный потенциал человека в отношении выполнения какой-либо деятельности.  Влияние одаренности особенно очевидно в таких областях, как музыка и спорт.  Предрасположенность к какой-либо деятельности облегчает приобретение навыков к  ее осуществлению².

Потребности. Потребность  есть внутреннее состояние  психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К  базисным потребностям относятся, в основном, физиологические (потребность в  пище, питье, тепле и т.п.) и психологические потребности причастности,  принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди обладают потребностями  во власти и влиянии, но это может не проявляться до тех пор, пока не  удовлетворены их базисные потребности. Если не удовлетворены базисные  потребности, то человек будет бессознательно стремиться к их удовлетворению. В  частности, поведение секретаря или менеджера, который выдает конфиденциальную  информацию может определяться стремлением удовлетворить свою потребность в  общественном признании, в повышении своего общественного статуса. В целом,  организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение  потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

Ожидания.  Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания  относительно результатов своего поведения, своей деятельности. Сознательно или  подсознательно, они решают, насколько вероятно или нереально свершение чего-то  значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их поведение.  Например, если люди не ожидают, что поведение, которого ждет организация,  приведет их к достижению желаемых целей или удовлетворения их потребностей, то  они, вероятно, не будут работать эффективно.

Восприятие. Восприятие сильно  влияет на ожидания и на другие аспекты поведения. Его можно определить как  интеллектуальное осознание получаемых ощущений. Именно восприятие определяет,  что такое “реальность” для каждого конкретного индивидуума. Люди реагируют не на  то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают  как действительно происходящее. Не существует двух людей, которые воспринимали  что-то совершенно одинаково. То, что происходит в действительности, влияет на  поведение человека только в той мере, в какой это воспринимается самим  человеком. Поэтому, если руководство хочет, чтобы работники стремились к  достижению целей организации, то необходимо добиваться, чтобы эти цели были  восприняты и работники поверили руководству, что желаемое поведение приведет к  удовлетворению их индивидуальных потребностей. Отрицательное восприятие  руководства является одной из причин возникновения серьезных трудностей при  любых переменах, которые объективно полезны для работников.

Отношение. Точка  зрения. Отношение есть выражение нашей неприязни или привязанности к предметам,  людям, группам или любым аспектам окружающей нас среды. Отношения формируют наше  необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение.  Различные установки, сказывающиеся на формировании отношения, усваиваются,  обычно, под влияние тех людей, с которыми мы находимся в наиболее тесном  контакте. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди  будут реагировать на те или иные изменения в условиях труда, его  стимулировании.

Ценности. Ценности - это общие убеждения  по поводу того, что  является хорошим или плохим в жизни. Например: “Упорно трудиться - это хорошо”³.  Ценности всегда предполагают субъективное ранжирование по важности, качеству или  по признанию чего-либо благом. Ценности приобретаются посредством обучения, в  процессе воспитания, в процессе социальных контактов. Организации и их  руководители должны обладать ценностями, существующими в культуре данного  общества. Конкретные ценности руководителей часто ощущаются во всей организации  и отражаются в ее целях и политике.

Каждая организация, сознательно  или  несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей, вырабатывает  свои обычаи и табу. Все это является составным компонентом организационной  культуры.

Устойчивый набор  индивидуальных характеристик, внутренне относительно согласованных, определяет  личность. Можно сказать, что личность проявляется через характеристики  отдельного человека и его поведения, которые в своем единстве отражают  уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде. Ранее  большинство психологов полагало, что поведение человека во всех ситуациях  определяется его устойчивыми личностными характеристиками (например, открытостью  или замкнутостью, решительностью или нерешительностью, агрессивностью или  пассивностью и т.п.). Однако теперь утверждается, что поведение человека  меняется в зависимости от ситуации. Даже такие базисные черты личности, как  честность и способность вызывать доверие, зависят от ситуации. Это указывает на  важность создания на работе такой окружающей обстановки, которая поддерживала бы  тип поведения, желательный для организации. Поэтому руководители должны  совершенствовать свою способность направлять поведение рабочих таким образом,  чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные  для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая  способствовала бы поддержанию этих черт.

Рабочая среда - это некая  совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления  модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Два аспекта  окружающей среды особенно сильно влияют на характер поведения работника - это  группы и управленческое лидерство.

Группы могут оказывать  значительное влияние на поведение конкретных людей. Признание эффекта  воздействия группы на поведение человека на рабочем месте, которое было сделано  Элтоном Мэйо, часто рассматривается как начало бихевиористической  (поведенческой) школы в управлении.

Многообразные социальные взаимодействия  приводят к спонтанному формированию групп. Конечно, и сама организация и ее  подразделения по определению также являются группами. Члены группы формируют  разделяемые ими установки, ценности и ожидания, связанные с пониманием  поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые  приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою  принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с  групповыми нормами.

Групповые нормы могут способствовать или  противодействовать достижению формальных целей организации. Примером нормы,  способствующей достижению целей формальной организации, является высокая  ценность коллективизма внутри группы. Это может способствовать единству действий  и целей, при условии, что они совпадают или близки к целям организации. Нормой  поведения, которая также облегчает достижение целей организации, является  поддержание открытости в общении. Групповая норма поведения, которая мешает  достижению организационных целей, - это, например, считать всякого, кто  производит больше, чем запланировано, “выскочкой”.

Чтобы быть  эффективным менеджером, необходимо быть и лидером. Лидерство - это средство  (способ поведения), с помощью которого руководитель влияет на поведение других  людей, заставляя их вести себя определенным образом. Можно выделить несколько  аспектов лидерства в организации. Одним из них является стиль лидерства или  руководства.

Стиль руководства отражает ценности и взгляды менеджера, его  отношение к подчиненным, его самооценку и особенности его личности.  Эффективность конкретного стиля руководства зависит от ситуации, которая  включает в себя содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики  подчиненных. Эффективность и возможные пределы избранного стиля руководства  определяются тем, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников  на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и  управлять стрессовыми ситуациями.

2. Понятие корпоративной культуры и ее составляющие

2.1. Понятие корпоративной  культуры

Корпоративная культура - является одной из самых новых областей организационного поведения.

Важность организационной (корпоративной) культуры для успешного  функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. В последнее время и в России она становится ключевой предпосылкой в бизнесе. Это не «парадный мундир» организации, как считают некоторые, а очень важный инструмент современного бизнеса, основа преуспевания на рынке.

Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одну фирму от другой.

Сильные культуры способствовали развитию мелких компаний-новичков в преуспевающих гигантов. Именно поэтому трудно переоценить значение концепции корпоративной культуры.

Можно даже сказать, что корпоративная культура – это цемент, скрепляющий внутренние силы организации.

Корпоративная культура (независимо от степени выраженности)⁴:

• Формирует определенный имидж  компании, отличающий ее от любой другой, и влияет на ее репутацию. Постепенно становясь атрибутом фирмы, она обеспечивает ей репутацию на рынке и сохранение преданности клиентов, и партнеров;

• Определяет степень сплочения сотрудников, создает условия возникновения чувства общности всех членов организации, обеспечивает присущие ей стандарты поведения, придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании; влияет на уровень вовлеченности работников в дела фирмы и преданности (лояльности) ей, стимулирует ответственность работников;

• формирует у сотрудников чувство  уверенности и гордости за фирму, предопределяет вероятность ухода  из нее, влияет на уровень текучести  кадров;

• является важным источником стабильности и преемственности, формируя у сотрудников чувство безопасности;

• дает новым сотрудникам контекст интерпретации событий в компании, является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы  поведения, восприятия и различные табу, целесообразные с точки зрения данной организации, предлагает стандарты качества и критерии самооценки в работ.

Что определяет корпоративную культуру фирмы?

Во-первых, это факторы внеорганизационные, такие, как: национальные особенности, традиции (мы говорили об этом ранее), экономические реалии, господствующая культура в окружающей среде.

Во-вторых, внутриорганизационные: личность руководителя, миссия, цели и задачи организации, квалификация, образование, общий уровень сотрудников.

Для руководителя очень важно понимать, что культура организации обладает малой динамикой, то есть меняется медленно. Ее нельзя изменить отдельным, пусть ярким и убедительным выступлением.

Фундаментальным для управленческой деятельности фактом является то, что  руководитель, имея наибольшие власть и свободу (с точки зрения своих  сотрудников), обладает максимальными  возможностями воздействия на культуру возглавляемой им организации. Однако он же подвержен максимальным профессиональным аберрациям, т.е. анализируя организационное состояние, он чаще анализирует желаемое, а не действительное состояние дел.

Устойчивость культуры (малая динамичность) может поставить перед руководителем ряд проблем, особенно если он только начинает работу в этой организации. Проблемы и конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто диагностируются руководителем как личностные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чье поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям.

Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями  личностного поведения отдельных  членов организации, а с феноменом  группового поведения, с культурой организации. Например, придя в фирму в качестве нового директора, руководитель рассчитывает на высокий уровень самостоятельности людей, их способность видеть проблемы, решать и брать на себя ответственность за результаты. Директор не дает точного рецепта, как действовать, ставя задачу в общих чертах, но результата не получает. Тогда можно попробовать радикальные меры (если есть кадровые резервы), такие, как смена заместителей, даже увольнение наиболее нерадивых и неспособных. Однако такого рода действия достаточно редко приводят к успеху.

Значительно продуктивнее может оказаться личное исследование руководителя по поводу того, не является ли поведение сотрудников проявлением ролевой культуры (описание дано ниже), в рамках которой люди привыкли точно и профессионально выполнять четкие и ясные инструкции, подвергаться пошаговому контролю, видеть источник власти (в смысле права принятия решения и ответственности) в определенных людях, принадлежащих к тому или иному уровню фирменной иерархии и пр. Если это так, то практика говорит о том, что руководитель должен быть чрезвычайно осторожен. Попытка резкого изменения корпоративной культуры приводит у членов организации к потере ощущения структуры, исчезновению традиционных центров власти. У сотрудников может создаться впечатление, что руководитель разрушает организацию, которая до этого, с их точки зрения, весьма успешно функционировала.

Организация "А". Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить.

В связи с тем, что  администрация не имеет достаточной  уверенности в честности и  прямоте своих подчиненных, в  организации существует серьезный контроль за деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами. Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы. Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок - вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа.

Для описания культуры организации исследователи пользуются различными близкими по смыслу терминами: «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «организационная культура», «деловая культура», «предпринимательская культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура», «организационный климат». В англоязычной литературе используются термины «corporate culture», «cоrporate climate», «organizational culture», «corporate identity», «business culture»⁵.

Классическая теория менеджмента под термином организация понимает, прежде всего, деловую организацию, а применительно к сфере бизнеса организационная культура получила своё второе, очень распространённое, название - «корпоративная культура». В литературе по вопросам управления персоналом также часто используется термин «корпоративная культура». Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ, посвященных этой теме, понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» четко не разводились, хотя само существование этих определений, по-видимому, предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Н.Н. Могутновой делается попытка выделить и классифицировать существующие точки зрения на соотношение данных понятий. Приведем дополненный и расширенный нами вариант этой классификации понятий⁶.