Содержание

     Введение 3

     Глава 1. Теоретические основы коучинга 6

     1.1. История возникновения коучинга 6

     1.2. Коучинг в организации. Понятие, определения, виды коучинга 10

     Глава 2. Особенности коучинга в управлении 17

     2.1. Коучинг как стиль  управления 17

     2.2. Коучинг как средство  управления 21

     Заключение 27

     Источники использованной литературы 31 

     Введение

     Человеку, незнакомому с терминологией  обучения и развития персонала, слово  «коучинг» может казаться чем-то странным и непонятным. Так уж вышло, что в русском языке синонима этому слову не оказалось. Иногда под ним понимают просто тренера, иногда человека, который берет на себя роль наставника или руководителя.

     Опыт показывает, что давать определение коучингу бесполезно, потому что дело это настолько индивидуальное, что даже самое выразительное определение не сможет отразить всю сущность работы такого специалиста. Одно можно сказать точно: помогает коучинг тем людям, которые хотели бы изменить какую-то сферу своей жизни. За последние несколько лет, которые коучинг живет и развивается в России, с ним происходит много всего интересного. Открыто много разных школ, многие компании пользуются услугами профессиональных коучей, сами коучи специализируются в своей работе в разных направлениях: от отношений в семье и до коучинга креативности. С одной стороны, такое разнообразие радует и открывает массу возможностей для желающих развивать свой потенциал. С другой стороны, пугает, особенно тех, кто заказывает эту услугу в бизнесе для своего управленческого состава и с мнением которых мне чаще всего приходится сталкиваться.

     «А  что, разве коучинг работает?»  — самый популярный вопрос, который  задают люди. И если говорить о применении коучинга в корпоративном формате, на сегодняшний день условно компании в России можно разделить на три группы по следующему принципу:

• те, кто вообще еще ничего не знают о коучинге или что-то слышали, но так и не нашли понимания того, зачем это нужно;
• те, кто знают о коучинге со слов других, много всего об этом слышали и успели сформировать для себя массу стереотипов по этому поводу;
• те, кто уже были клиентами коуча, попробовали и прочувствовали его на практике, возможно, даже сами уже применяют коучинг у себя в компании и имеют четкое представление о том, когда, где и зачем его нужно применять.

     Опишем каждую из этих групп подробнее.

     Первая  группа компаний. Это тот самый случай, когда компания приглашает коуча просто потому, что сейчас это «модно». И как только разговор заходит о конкретной работе, чаще всего компания отвергает саму идею коучинга из-за непонимания того, что это не та самая таблетка, после принятия которой в компании исчезают все проблемы. Работа коуча в принципе не может быть модной или не модной. Коуч — это человек, который работает так же, как и любой другой специалист любой другой профессии. И какими бы ни были тенденции рынка обучения и развития, коуч в любом случае делает свое дело, если он профессионал, конечно.

     Вторая  группа компаний. В компании многие знают, что коучинг используется в организациях как инструмент развития персонала, будь то внешний специалист или внутренний. Знают об этом, но не спешат применять, так как тренинг или консалтинг — более привычная для компании форма обучения и развития. Чаще всего при этом компанию останавливают некоторые стереотипы, сформировавшиеся на рынке тренинговых услуг. Приведу примеры и свое мнение на этот счет.

     Стереотип 1. Если руководитель умеет задавать открытые вопросы, то он уже владеет  навыками коучинга и коучинговым  стилем управления. Думаю, что коуч — это не только умение задавать вопросы, но еще и многое другое, например набор определенных ключевых компетенций, по которым можно определить профессионализм такого специалиста.

     Стереотип 2. Коучинг хорош уже ради самого коучинга — как процесс.

     А как же результат, которого ждет от сотрудников компания? И что же делать с целями компании, которых  она планирует достичь?

     Стереотип 3. Коучинг — это слишком просто и скучно, компании нужно что-то более  интересное.

     Настоящая задача того, кто занимается обучением  и развитием, не удивлять компанию чудесами, а помочь ей проделать конкретную работу по решению актуальных для  нее вопросов, чем обычно и занимается коуч, когда его приглашают в компанию.

     Третья  группа компаний. Общаясь с этой группой компаний, уже не приходится объяснять, что панацеи не существует. Руководители таких компаний сами исследуют коучинговый рынок, ищут подходящих специалистов и, как оказалось, не находят. По мнению этих руководителей, выбор на рынке подобных услуг в России и Москве не так велик, как хотелось бы.

     В этом случае бывает, что коучинг  уже применяется как стиль  управления, и в то же время компания ищет помощи внешних специалистов для  решения различных точечных задач, стоящих перед руководством.

     Актуальность  данной работы состоит в том, что на современном этапе развития управления человеческими ресурсами, коучинг- это новая технология, позволяющая более качественно осуществлять функции менеджмента персонала.

     Что такое коучинг, каким он бывает, для  чего предназначен узнаем далее.

     Цель  курсовой работы состоит в изучении коучинга в управлении.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Выяснить историю появления такого явления в управлении как коучинг.
2. Дать определения понятию коучинг.
3. Изучить коучинг как стиль и средство управления.

     Данная  работа состоит из введения, двух глав и списка литературы.

     Глава 1. Теоретические основы коучинга

1. История возникновения коучинга

     «Коуч» - слово венгерского происхождения, получило распространение в Англии в ХVI веке, означало «повозку». Во второй половине ХIХ века  английские студенты называли так частных репетиторов.

     В начале девяностых годов ХIХ века «коуч» прочно входит в спортивную лексику как название тренера. Постепенно значение переносится на любую деятельность, связанную с консультированием. Первые коучи в США появляются в 70-х годах. В бизнес-менеджмент термин "коучинг" был введен в  начале 90-х годов английским бизнесменом  и консультантом сэром Джоном Уитмором.¹

     Зарубежные  авторы выделяют 7 фаз развития коучинга:

1. С 70 до середины 80-х – фаза «происхождения», США
2. Середина 80-х – «распространение», США
3. Середина 80-х –«всплеск»,  Германия
4. Конец 80-х в Германии –«системное развитие персонала»
5. Начало 90-х в Европе и США – фаза «дифференциации»
6. Середина/конец 90-х в Европе и Америке - «популяризация»
7. С 2002 года–и по сегодняшний день-фаза «углубленной профессионализации»

     Первая  фаза-«происхождение»(70-80 годы, Америка).

     Первоначально в американском менеджменте коучинг  означал работу руководителя со своими подчиненными, ориентированную на развитие. Каждый сотрудник  должен был достигать своей профессиональной и личностной зрелости в рамках своей должности под чутким  руководством своего начальника. Умело используя  мотивационный компонент, руководитель способствовал успешному выполнению  производственных задач и, иногда, карьерному росту самого подчиненного. Такая форма вполне соответствовала духу времени, царящему в тот период в Америке.

     Вторая  фаза «распространение». В середине 80-х постепенно  расширяется применение коучинга в карьере  молодых способных  работников, теперь уже -   через сопровождение их опытными менеджерами-экспертами в своей области, которые ни в коем случае не являются их   прямыми руководителями. Хотя подрастающим «талантам» и  уделяется много внимания и их карьерный путь направляется в нужное русло, но это явление не перерастает  в систему, а постепенно перерождается   в наставничество или менторство.²

     Третья  фаза «всплеск». То, что началось в  США на среднем  уровне, в середине 80-х перекочевало в Германию сразу на уровень ТОП-менеджмента. Коучинг превратился в консультирование ТОП-ов исключительно внешними коучами по специфическим темам: конфликты на топ-уровне,  проблемы руководства подчиненными, вопросы стратегии. Однако затрагивались и другие темы - проблемы в супружестве или проблемы взаимоотношения с окружающими. Коуч должен был помочь осознать своему клиенту  мировосприятие, особенности его коммуникативного стиля,  сильные и слабые стороны личности. До этого периода руководители высшего эшелона еще не получали в таком объеме прямой обратной связи, которая бы способствовала улучшению их социального влияния в бизнесе. Этот вариант коучинга с его «налетом эксклюзивности» привлекли внимание широкой общественности и в исключительно короткое время ключевые идеи коучинга становятся  чрезвычайно популярны.

     Это были начальные фазы развития и выражение  коучинга в Германии. В США вариант  внешнего психологического консультирования для ТОП-менеджеров оставался до конца 80-х  почти невостребованным, но спустя несколько лет вернулся в полном объеме на «родину».

     Четвертая фаза «системное развитие персонала». Коучингом занимались не только коучи, приглашенные извне, но и внутрифирменные  отделы персонала и развития. Долгое время  эти две группы находились в противостоянии, обсуждая, какие темы для руководства соответствуют стилю коучинга, а какие нет. Если коучинг проводил отдел развития, то целевой группой долгое время оставалась средняя и низшая прослойка менеджмента. Роль персонального коуча при этом отводилась непосредственному руководителю, призванному развивать своих подопечных, для чего и проводились семинары по коучингу  внутри фирмы. 

     Наконец, в 90-х годах обе группы достигли мира и согласия и утвердили коучинг  в различных вариантах и образах  действия как способ развития всех уровней руководства. Для ТОП-менеджмента  индивидуальный и командный коучинг  стал важнейшим инструментом раскрытия  личного потенциала. Постепенно определились и преимущественно систематизировались  вопросы о том, какие темы должны стоять в центре внимания коучинга, в каких случаях можно использовать коучинг и кто должен рассматриваться  как коуч и как клиент.³ 

     Пятая фаза «дифференциация». Итак, в 90-х годах  коучинг достиг  заслуженного успеха. Первые «битвы» за концепты, методы, темы, направления и происхождение были позади. Все больше  коучинг стал применяться в различных вариантах, с новым значением, содержанием и конкретными процедурами. Групповой коучинг в ходе семинаров использовался как «сила» группы для глубокого  консультирования отдельного участника через коллективную обратную связь. Каждый тренинг личностного роста – совершенно в духе времени - мог тоже  называться коучингом. Это облагораживало собственный образ действий и давало каждому, кто в этом принимал участие, чувство возвышенной ответственности.

     Коучинг  превратился  в своем ключевом понятии во всеобщую глубокую ориентированную на психологию методику  консультирования. Его стали использовать как в отдельных «личных» случаях, так и как форму  личностной поддержки для высшего менеджмента в период изменений на фирмах. Область применения и используемые методики на этой фазе разрослись очень  стремительно. 

     Шестая  фаза «популяризация». После того, как  коучинг был так уважаем у  топ-менеджмента, после того как  коучинг доказал неслучайность  своего успеха и высокого статуса, после  всего этого он вдруг  очень быстро стал словом-контейнером, которое употреблял каждый и по любому поводу. Даже классическое организационное консультирование мутировало в коучинг. Появился «ТV-коучинг», «дансинг-коучинг», «астрологический коучинг» и т.д. и т.п.  

     Седьмая фаза «углубленная профессионализация».

     С 2002 года в коучинге начинают выделяться целевые группы и методически  дифференцированное применение. Повышаются  требования к качеству практики,  начинается   стандартизация в обучении коучингу, растет интенсивность исследований, организуются  международные конгрессы и встречи. Создаются интернет-банки данных коучей и сообщества коучей, которые обсуждают между собой содержание, методику, стандарты и вопросы качества. Коучинг выходит на научный уровень, начинает разрабатываться собственная методология и инструментарий. 

     В настоящее время в коучинге условно  выделяют три самых базовых направления (есть и другие системы классификации):

• Персональный-коучинг - рассматривается достижение цели в интересах человека как личности.
• Бизнес-коучинг. Это совместная работа над достижением профессиональных и личных целей клиента в контексте его бизнеса или организации. Целью в этом случае может являться как улучшение результатов и показателей бизнеса, так и карьерной самореализации человека.
• Корпоративный коучинг. Достижение поставленной цели или решение задач в интересах компании. В результате внедрения корпоративного коучинга все оказываются в выигрыше: ключевые сотрудники получают осознание перспектив, ясность направления движения, большую самостоятельность, поддержку собственной инициативы. Глава компании получает лояльных, заинтересованных, эффективных соратников. В результате внедрения корпоративного коучинга в компании возрастает прибыль. По данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 6 к 1.

 Что же  происходит с коучингом в России? Особенно  активно о коучинге в нашей стране заговорили после Первой международной конференции, которая состоялась в Санкт- Петербурге и Москве в 2002 году. Тогда понятие «коучинг» вызвало массу вопросов. И хотя на сегодняшний день вопросов стало еще больше, само слово органично вписалось в рынок, и  найти в России специалистов-коучей в настоящее время не составляет труда.⁴

2. Коучинг в организации. Понятие, определения, виды коучинга

     Коучинг – методика раскрытия потенциала личности для максимизации собственной  производительности и эффективности. Коучинг больше помогает линости  обучаться, нежели учит.

     Это не только техника, которая применяется  в определённых обстоятельствах. Это  метод управления, метод взаимодействия с людьми, способ мышления, способ бытия.

     Эти идеи не были абсолютно новыми. Их провозглашал ещё Сократ, но его философия не нашла должного понимания в обществе. Сходные методы используются во всех древних духовных практиках.

     В основе метода Голви лежит идея о  том, что обучаемый является не пустым сосудом, который надо наполнить, а  более спохож на жёлудь, который  содержит в себе весь потенциал, чтобы  стать могучим дубом. Необходимо питание, поощрение, свет, чтобы достичь  этого, но способность вырасти уже заложена в нас.

     Коучинг принципиально отличается от инструктирования, менторства, наставничества, консультирования и психоанализа. В отличие от них  коучинг – это прямое воздействие  с немедленным улучшением эффектитвности и получением результата. Наставничество, инструктирование и консультирование всегда осуществляется в форме советов, директивных инструкций. Консультирование и психоанализ подразумевает консультации, рефлексию и копание в прошлом. Коучинг работает с настоящим и позволяет сразу начать строительство будущего!

     Коучинг (от англ. coach – репетитор, инструктор, тренер) – это процесс, способствующий реализации развития сотрудника и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию  профессиональных навыков обучающегося. Коучинг позволяет раскрыть потенциал  личности для максимизации собственной  производительности и эффективности труда.⁵

     В настоящее время коучинг зарекомендовал себя как наиболее экономически выгодный способ улучшения производительности сотрудников организации. Коучинг  предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы». Он существенно улучшает межличностные взаимоотношения  в коллективе, формирует гибкость и адаптивность, как отдельных  сотрудников, так и коллектива в  целом к изменениям в организации.

       Коучинг фокусируется на целях и потребностях сотрудника. Он задействует как сильные, так и слабые стороны обучающегося. Коуч направляет процесс, но не является в нем главной силой.

     Коучинг заметно отличается от обучения, тренинга или наставничества. Обучение нацелено на сообщение информации или передачу навыков и проверку того, как это  было усвоено. Тренинг начинается с  обучения и завершается практическим овладением полученной информации. Наставничество имеет место, когда старший и  опытный коллега, как правило, давно  работающий в организации, берет  работника «под свое крыло». Наставничество более директивно, чем коучинг. Различают коучинг внешний – когда приглашают специалиста со стороны и внутренний – когда коучем является сотрудник данной организации. Коучинг бывает индивидуальным, когда в качестве клиента выступает один сотрудник и групповым, где в качестве клиента выступает группа работников организации.

     Процесс коучинга может быть представлен  в виде модели, которая включает четыре стадии.

     Первой  стадией является анализ ситуации и  сбор необходимой информации. Коучинг  может начинаться только тогда, когда  сотрудник приходит к осознанию  насущной потребности в улучшению  своей профессиональной деятельности. Наилучшим путем осознания необходимости  обучения является анализ текущей деятельности и производительности и сравнение  полученных данных с тем уровнем, по направлению к которому человек хотел бы двигаться.⁶

     Вторая  стадия посвящается планированию системы  ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда  ученик принимает на себя ответственность  за результат, а процесс коучинга планируется. Составляется план развития сотрудника, включающий в себя постановку целей коучинга, методов и сроков их достижения. Эти цели должны быть конкретными, измеримыми и достижимыми.

     Третьей стадией является реализация плана  развития сотрудника путем применения определенной техники коучинга. На четвертой стадии происходит оценка результативности достижения целей развития сотрудника, в результате которых подводятся итоги процесса коучинга.

     Наиболее  известными техниками коучинга основывающимися  на психологии личности являются техника 3-Д (техника трех измерений), техника GROW и АВС-техника.

     Техника 3-Д нацелена на максимально быструю  концентрацию на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и  за реализацию которых он может взять  на себя ответственность. Суть техники  состоит в том, что в начале определяется проблема, требующая решения. Затем выявляются три аспекта  проблемы связанные с сложившейся  ситуацией, включенными в нее  людьми и данным учеником. Далее  определяются варианты решения указанных  аспектов проблемы и, наконец, ученик и  коуч концентрируются на практической реализации оптимального варианта решения  проблемы.

     Техника GROW берет начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается  на грамотное использование вопросов и соблюдение последовательности действий. Прежде всего, вопросы направлены на конкретизацию цели (Goal), которую  ученик стремится достичь в ходе коучинга, затем внимание переключается  на реальность (Reality) предполагаемых действий. После этого посредством вопросов исследуются практические варианты действий (Options), которые могут быть выбраны для достижения поставленной цели. Наконец фокус внимания смещается  на волю (Will) к реализации выбранного оптимального варианта действий.⁷

     АВС-техника  представляет собой процедуру, при  которой коуч последовательно задает вопросы ученику, а ученик формирует  искренние ответы на поставленные вопросы. В результате ученик самостоятельно в процессе ответов на вопросы  коуча достигает понимания того, как наиболее успешно решить возникшую  перед ним проблему. Вопросы, которые  задает коуч, группируются в три пакета вопросов, задаваемых ученику пошагово. Шаг А предназначен выяснить понимание возникшей ситуации, шаг В должен уточнить, что могло быть лучше в данной ситуации, и, наконец шаг С должен установить понимание, как сделать лучше. АВС-техника может быть эффективно использована и в режиме самокоучинга.

     С помощью коучинга решается широкий  круг задач и проблем в различных  областях жизни и деятельности клиентов. В настоящее время можно насчитать  не один десяток видов предлагаемых коуч-услуг: от классического - персонального  коучинга до секс-коучинга и коучинга "хорошего тона".

     Чтобы разобраться в видах коучинга рассмотрим его классификацию, которая  возможна по разным основаниям. В самой многочисленной предметной области коучинг делится на коучинг в:

• профессиональной деятельности (бизнес, спорт, культура и т.д.)
• непрофессиональной сфере (смысл жизни, брак, семья и т.д.).

По  количеству клиентов коучинг подразделяется на:

• индивидуальный (персональный, личный)
• групповой (командный, корпоративный). ⁸

     Наиболее  распространенное в практике деление  коучинга на бизнес-коучинг и персональный коучинг, подразумевающее под первым - деловую область жизни клиента, а под вторым - коучинг личной жизни (life-coaching), не корректно. Это пример классификации по разным основаниям: бизнес-коучинг - профессиональная сфера  и по этому основанию выстраивается  ряд: бизнес, менеджмент, спорт и  т.д., персональный коучинг - количественная характеристика: индивидуальный (личный) и групповой (командный, корпоративный). Поэтому бизнес-коучинг может  быть персональным (индивидуальным) и/или  групповым (командным), а персональный коучинг, в свою очередь, может быть как по бизнесу, так и по жизни  и т.д.

     По  уровню значимости решаемых проблем  коучинг, можно подразделить на:

• СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОУЧИНГ, который решает проблемы стратегического характера, наиболее значимые для развития индивидуального или корпоративного клиента, включающие постановку стратегической цели, формулирование миссии, разработку стратегии и задач по достижению цели.
• ТАКТИЧЕСКИЙ КОУЧИНГ - решение локальных задач или задач, тактического характера по достижению стратегических целей клиента.
• ОПЕРАТИВНЫЙ КОУЧИНГ - решение текущих вопросов и проблем в жизнедеятельности клиента. ⁹

     Деление коучинга по уровням решаемых проблем  имеет чрезвычайно важное методологическое значение, поскольку клиенты не всегда осознают необходимость стратегического  коучинга и ставят перед коучем тактические  и оперативные задачи, таким образом, зачастую, "не решив общих вопросов, они постоянно натыкаются на них  при решении частных вопросов".

     Далее возможна классификация коучинга по следующим основаниям:

• по временному горизонту - долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий
• по временному режиму - в реальном режиме времени (он-лайн) и с временным разрывом
• по способу проведения - очный (живой - тет-а-тет), заочный (дистанционный)
• по отношению к организации - внешний и внутренний
• по использованию технических средств - с помощью интернет, телефона, других электронных средств
• по возрасту - детский, юношеский, взрослый, пожилые люди
• по полу - женский, мужской, смешанный.

     Имеются и другие основания для классификации  коучинга, но представляется, что основные из них перечислены и могут  дать представление о разнообразии видов коучинга и решаемых с его  помощью задач. применения коучинга

     Спрос на услуги коучей в развитых странах (США, Канада, Великобритания, Франция, и т.д.) непрерывно растёт. Это связано с высокой эффективностью коучинга и его абсолютной универсальностью. Сегодня коучинг успешно применеяется во всех сферах жизни и бизнеса. В бизнесе коучинг эффективно применяется для: развития компании (определения стратегии компании, выработки плана развития, ...) создания команды мотивации персонала подготовки и обучения персонала увеличения объёма продаж устранения конфликтов в коллективе, при подборе персонала и проведении ассесмента.