Критерии и показатели эффективного управления организацией

На тему: Критерии и показатели эффективного управления организацией

Выполнил:

Проверила:

Казань 2008

ПЛАН

Введение.......................................................................................................... 2

Основные  принципы менеджмента............................................................. 3

Классификация принципов управления.................................................. 3

Понятие руководства.................................................................................... 8

Стили руководства.................................................................................. 11

Менеджеры-лидеры..................................................................................... 16

Сущность  эффективности управления..................................................... 19

Критерии  и показатели эффективности управления............................. 21

Заключение.................................................................................................. 25

Список  использованной литературы....................................................... 27

Введение

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения  владели всеми сферами жизни  общества. Росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

В настоящее время  существует некоторый минимум различных  характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик  является стиль управления. 

Актуальность этого  вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят  мотивация работников, их отношение  к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область  менеджмента имеет огромное значение в управлении.

Основные  принципы менеджмента

Принципы управления относятся к числу важнейших  категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления  об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и  закономерностей управления.

Таким образом, принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов — это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления.

Классификация принципов управления

В литературе нет  единого подхода к классификации  принципов управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов управления. Некоторые  из провозглашаемых принципов, по существу, являются правилами поведения руководителей  или органов управления, некоторые  вытекают из основных принципов, то есть являются производными.

Принципы управления весьма разнообразны. Классификация  принципов должна основываться на отражении  каждым из выделенных принципов различных  сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1) научность;

2) системность и  комплексность;

3) единоначалие  и коллегиальность;

4) демократический  централизм;

5) сочетание отраслевого  и территориального подхода в  управлении.

Принцип научности

Этот принцип  требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных  основаниях. Как всякий принцип, отражающий развитие, он должен обладать внутренней противоречивостью, поскольку

Внутренняя противоречивость образует внутреннюю логику, создает  внутренний импульс развития. Одно из противоречий принципа научности  — противоречие теории и практики. Оно требует использования агрессивных  научных идей (итогов научного познания — от явления к сущности, от сущности первого рода, менее глубокой, к  сущности второго рода, более глубокой, и т. д., бесконечно). Однако необходимость  организации процесса управления в  конкретных условиях, для решения  конкретных задач требует ограничения  во времени процесса познания. Это  противоречие разрешается путем  активного исследования научных  проблем управления многоцелевыми, комплексными коллективами, максимального  использования средств вычислительной техники. Другое важное противоречие принципа научности — единство и противоречие объективного и субъективного. Это  противоречие имеет универсальный  характер и относится также ко всем другим принципам управления. Объективное в принципе научности вытекает из объективной природы законов управления, на которых базируются принципы управления. Субъективное в реализации принципов управления неизбежно, поскольку принципы управления реализуются только через сознание, волю и устремления человека. Таким образом, реализованный принцип неизбежно субъективирован. Отклонение процесса познания от объективной логики (субъективизм) возникает и проявляется в тем большей степени, чем больше сознание руководителей отходит от объективной логики развития природы, общества и мышления. Чем выше уровень общей культуры и профессионализма руководителя, тем меньше возможностей проявления субъективизма. Необходимость соблюдения принципа научности в управлении требует привлечения всего спектра современных знаний, их тщательного синтеза, и прежде всего, комплекса наук о человеке. При этом необходимо применять и передовые методы системного анализа в области экономических наук, философии, психологии, этики, эстетики, технических и технологических наук экологии и в других областях.

Принцип системности и комплексности

Этот принцип  требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость  использования элементов теории больших систем, системного анализа  в каждом управленческом решении. Комплексность  в управлении означает необходимость  всестороннего охвата всей управляемой  системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это может  быть учет всех особенностей структуры  управляемого коллектива: возрастных, этнических, конфессиональных, профессиональных, общекультурных и т. д. Таким образом, системность означает попытки структурировать  проблемы и решения по вертикали, комплексность — развернуть их по горизонтали. Поэтом системность более  тяготеет к вертикальным, субординационным связям, а комплексность — к горизонтальным, координационным связям. Способности руководителей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям.

Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке  решений

Любое принимаемое  решение должно разрабатываться  коллегиально (или коллективно). Это  означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение  проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т. д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность  за выполнение определенных и точно  очерченных работ. Так, в фирме вице-президенты по науке, производству, маркетингу и  другим направлениям несут полную ответственность  за соответствующий сектор деятельности фирмы. Проблема заключается в том, что перед любой фирмой могут  возникать качественно новые  задачи, решение которых не предусмотрено  регламентацией. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех  или иных задач и выполнение тех  или иных работ, но и подчиненные  проявить разумную инициативу.

Принцип демократического централизма

Этот принцип  является одним из важнейших и  означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного  и децентрализованного начал  в управлении. На уровне государства  это соотношение между центром  и регионами, на уровне предприятия  — соотношение прав и ответственности  между руководителем и коллективом. Противоречивость принципа демократического централизма следует рассматривать  как существование, развитие, взаимопереход полярных противоположностей демократии и централизма. При недостаточно благоприятных социально-экономических условиях и жесткости управления преобладая централизм. Он необходим в чрезвычайных условиях (ведение военных действий, экономический или политический кризис, этническая напряженность, нарушение норм морали и этики руководителями государства). Демократизм в управлении тем выше, чем выше уровень квалификации работников, чем более творчески является содержание труда, чем более стабильным и эволюционным является развитие общества. Наиболее предпочтительным в управлении социально-экономической системой является равновесие между централизмом и демократией. Однако на практике зачастую одно преобладает над другим. На уровне отдельных хозяйствующих субъектов — предприятий, банков, бирж принцип демократического централизма определяет не только степень самостоятельности отделений, филиалов, дочерних предприятий, но и степень их ответственности за выполняемые действия. Далее, принцип демократического централизма определяет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руководителем. Таким образом, принцип демократического централизма по вертикали пронизывает все властные структуры управления.

Принцип единства отраслевого и  территориального управления

Развитие общества тесно связано с прогрессом отраслевого  и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость  углубления специализаций, повышения  концентрации производства. Территориальное  же управление исходит из других целевых  установок. Проблемы наиболее рационального  размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования  рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все — региональные проблемы. Любой предприниматель должен сделать для себя соответствующие выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого и территориального управления. Интересы фирмы, которую он представляет, должны быть тесно увязаны с интересами местных властей жителей региона, где он собирается проявлять свою деловую активность — строить филиал предприятия, складировать и реализовывать продукцию и т. д. Местные власти и население должны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуют активной деятельности тех или иных фирм. 

Понятие руководства

Прежде всего, руководство  стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет  выделить лидера, способного подчинить  себе остальных с их добровольного  согласия. Такая готовность быть ведомым  может быть как осознанной, так  и подсознательной. Обычно человек  готов идти за кем-то, подчиняться  лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это  может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент  руководства — обязательное наличие  последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных  индивидов заставляют менеджера  либо выполнить их во имя решения  общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Как видно из данного  выше определения, конечной целью деятельности руководителя является достижение целей  организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная  манера поведения руководителя по отношению  к подчиненным, чтобы оказать  на них влияние и побудить их к  достижению целей организации —  это и есть стиль руководства.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в  свойственном только ему стиле. Стиль  руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив  к инициативному и творческому  подходу к выполнению возложенных  на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может  служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности  обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать  в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений  и поведения. Степень, до которой  управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его  забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства  данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль  руководства соответствующий сложившийся  ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И  он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль  руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой  бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме  этого существуют и другие объективные  компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять  какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы  воздействия на подчиненных и  выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности  руководителя предписываются должностной  инструкцией, стиль работы имеет  отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются  его личные качества, которые несколько  изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное  воздействие на стиль оказывают  интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера  и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится  к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в  стиле руководства выделяют, с  одной стороны, его общую объективную  основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и  приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью  социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами  личности руководителя. Но если в стиле  нельзя четко выделить его объективную  основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль  руководства:

·        Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

·        Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

·        Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

·        Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается  на всех сторонах деятельности системы  и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой  уникальную комбинацию индивидов, целей  и задач. Каждый управляющий - это  уникальная личность, обладающая рядом  способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который  он применяет на практике. Но при  этом он учитывает множество объективных  и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль  получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Стили руководства

Поведенческий подход создал основу для классификации  стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом  и полезным инструментом понимания  сложностей лидерства. Этот подход к  изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность  определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой  поведения по отношению к подчиненным.

Важный вклад поведенческого подхода  в теорию лидерства заключается  в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства  в контексте управления, как уже  отмечалось, - это привычная манера поведения руководителя по отношению  к подчиненным, чтобы оказать  на них влияние и побудить их к  достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о  человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий  данного лидера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают  три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер  решает и приказывает - сотрудники  исполняют),

- сопричастный (сотрудники участвуют  в той или иной мере в  принятии решений),

- автономный (менеджер играет сдерживающую  роль - сотрудники решают сами, обычно  большинством):

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер  все решает сам, сотрудники  исполняют под угрозой санкций),

- автократический (менеджер имеет  в своем распоряжении обширный  аппарат власти),

- бюрократический (авторитет менеджера  покоится на формальных иерархических  положениях системы),

- патриархальный (менеджер имеет  авторитет "главы семьи", сотрудники  неограниченно ему доверяют),

- благосклонный (менеджер использует  свои неповторимые личные качества  и пользуется высоким авторитетом,  сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет  варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер  затрудняется в принятии решения  и информирует сотрудников, последние  задают вопросы, высказывают свое  мнение, однако, в конце концов, должны  следовать указаниям менеджера),

- консультативный стиль управления (то же самое, но решения  принимаются совместно совещательно),

- совместное решение (менеджер  выдвигает проблему, указывает ограничения,  сотрудники сами принимают решение,  менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию  (разработка инновации - как руководящее  задание).

- управление с помощью задания  цели (На каждом иерархическом  уровне задают цели, имеется свобода  в методе ее достижения, ограниченная  сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность  за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

- управление через согласование  цели (Это смешанная форма управления  через задание цели и через  сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в  реализации, ориентировка на цель, а  не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

- управление через правила решения.

- управление через мотивацию.

- управление через координацию.

- управление только в исключительных  случаях (менеджер оставляет за  сотрудниками решения, связанные  с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей руководства:

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении  задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с  сотрудниками обращаются, как с исполнительными  механизмами, можно добиться высокой  эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный  стиль.

Успех стиля управления можно оценивать  по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции,

- организации,

- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Менеджеры-лидеры

Просто хорошие менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры—лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.

Владельцы роскошных директорских кабинетов редко становятся реальной движущей силой процесса преобразований. Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровня. Они-то и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала.

Постоянно усложняющиеся процессы преобразований охватывают все больше и больше компаний, а это требует  притока все новых и новых  ярких личностей. Поскольку лидеров  «божьей милостью» всегда не хватает, неудивительно, что многие проекты  не доводятся до конца. Даже хорошо продуманные программы, разработанные прогрессивными топ-менеджерами, могут просто захлебнуться в потоке проблем.

Самая большая трудность фундаментальной  трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов  и даже не в том, насколько глубоко  постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков  и поведения сотен рядовых  сотрудников, а ее решение зависит  главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена  и от их отношения к проводимым реформам.

Особенности мышления лидеров

К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило, не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать  деятельность корпораций. Причина такого положения вещей — особенности  их мышления. Обычные менеджеры стремятся  поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их основной мотивацией является персональная карьера, и они часто перепоручают полученные ими задания подчиненным. Менеджеры—лидеры, напротив, нацелены на перетряхивание всего и вся и стараются  привлечь к решению важнейших  задач как можно больше работников. Они считают главным мерилом  своего успеха рост эффективности компании в целом, и им нравится влезать  во все самим.

Обычные менеджеры могли бы научиться  действовать в соответствии с  новыми для них принципами, изменив  свое мышление, но на такое способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из которых  следующие:

способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;

умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;

талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;

способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки).

Установление системообразующих связей

Менеджеры—лидеры координируют стратегические идеи и замыслы высших руководителей  с развитием событий на рынке  и с реакцией рядовых сотрудников  компании. Они требуют все новых  и новых данных о самых разнообразных  аспектах рыночной ситуации, не признавая  отказов в ответ на свои запросы. При этом они никому не верят на слово и сами регулярно беседуют с клиентами, а также стремятся  узнать из первых рук, каковы намерения  конкурентов. Приведем несколько примеров.