Кризисы в управлении организацией

Содержание

Введение.

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причиной его возникновения явилось реформирование экономики в России и постепенное вхождение её в зону кризисного развития.

Обострение кризиса в России вызвало потребность в построении эффективного антикризисного управления.

Основной потребностью современного управления и главным фактором его эффективности является профессионализм, который, в свою очередь, определяется подготовкой специалистов, способных предвидеть, своевременно распознавать и успешно преодолевать все трудности развития.

Проблема антикризисного управления на предприятии особенно актуальна в настоящее время в силу наличия процесса мирового финансового кризиса, а, как известно, такой процесс характеризуется, как правило, множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления.

Современная кризисная ситуация определяет для предприятий высокую степень риска управления. В таких условиях организациям (фирмам, компаниям, предприятиям) приходится находить новые, наиболее эффективные пути выхода из кризиса (в условиях кризиса мировой системы такая функция, по большей части, делегируется государству, содружествам государств, мировым финансовым организациям).

Целью настоящего исследования является изучение понятия кризиса, его проявлений, симптомов, процесса диагностики и преодоления кризисных ситуаций, основных аспектов формирования и осуществления антикризисного управления, его эффективность, а также рассмотрение такого управления на примере одной из крупнейших и наиболее преуспевающих корпораций США− “International business machines” (IBM).

1. Кризисы в управлении организацией

1.1 Возникновение кризисов в  организации

Организация – это относительно обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления выступают экономическая самостоятельность, организационная целостность, наличие управляющей системы, возможность выделения общего результата работы .

В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, акционерное общество, банк, компания, а также структурные единицы системы государственного управления.

Очень важными в решении проблем управления любой организации являются следующие вопросы:

• в какие периоды развития организации может возникнуть и получить развитие кризис;
• насколько опасность возникновения кризиса связана с рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует организация.

Практика показывает, что кризисы не только возможны – они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, при этом они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления, и в тоже время, каждая организация подчиняется закономерностям циклического развития социально-экономической системы.

Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем в каждом случае по-разному.

Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь в виду, что каждая организация по − разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов.

Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно ликвидируется, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят различные возможности использовать влияние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений.

Поведение организаций может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, и профессиональное управление, и повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения.

Однако возможно и такое положение, при котором даже весьма благоприятной внешней экономической обстановке организация переживает глубокий кризис. В этом случае причинами, скорей всего, могут быть внутренние факторы развития, такие как старение технологии, неэффективная организация работы, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социально-психологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и многое другое.

Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать причины, симптомы и факторы кризиса.

Причина кризиса – события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса.

Причины кризиса могут быть объективными, связанными с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации; субъективными, отражающими ошибки и волюнтаризм в управлении; природными, обусловленными особенностями климата, землетрясениями и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Например, для фирмы внешние причины кризиса могут быть связанны с тенденциями и стратегиями макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренции, политическими ситуациями в стране, а внутренние причины – с рискованными стратегиями маркетинга, внутренними конфликтами недостатками организации производства, не совершенством управления инновационной и инвестиционной политикой.

Если понимать кризис, таким образом, то можно констатировать, что опасность кризиса существует всегда, что его необходимо предвидеть и прогнозировать.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса.

При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и относительно установленной рекомендуемой величины, и относительно их значений в последовательности промежутки времени.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом – это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» – кризису приводят причины его возникновения.

Фактор кризиса – событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.

Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить следующей цепочкой, которая отражена на рисунке

Этапы возникновения кризиса

Например, в организации причинами кризиса могут быть финансово − экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса – проявление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др., и тогда факторами кризиса будут снижения качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и т.п.

К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик её целостности, если, конечно, она не ликвидируется.

Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии.

Различают статистическую и динамическую устойчивость.

Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то её принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней.

В условиях централизованного управления экономикой устойчивость производственно-экономических структур достигалась, как правило, за счет воздействия внешних управляющих решений, т.е. любые или почти дестабилизационные процессы гасились извне. При этом механизмы приведения системы в стабильное или квазистабильное состояние могли быть самыми разными: это и дополнительная экономическая поддержка, и замена директора, и корректировка планов, и административная реорганизация производства, и др. В этом случае устойчивость деятельности организации достигалась управлением извне, и кризис не наступал.

Однако это не означает, что проблема устойчивости не существовала. Она просто перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни и всегда решалась сверху.

Все производимые ранее реформы касались, прежде всего, более высоких уровней, т.е. государственных (региональных) и отраслевых. Достаточно провести факты организации совнархозов, укрепления министерств, внедрение генеральных схем управления. В настоящее время в условиях конкуренции проблема устойчивости стоит перед каждой организацией.

Итак, для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, поскольку возможна ситуация, при которой она может оказаться в глубоком кризисе на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке.

1.2 Виды, фазы и последствия кризиса  организации

Кризис − это крайнее внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации могут возникать на любой станции деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т.п.

Иногда кажется, что компании развиваются непредсказуемо, а значит, управлять этим процессом невозможно. На самом деле их развитие закономерно: все ни проходят определенные этапы жизненного цикла.

Моделей жизненного цикла организаций придумано много. Но при анализе роста российских компаний одной из самых полезных оказывается модель американца А. Адизеса, который уподобил развитие организации развитию живого организма. Проблемы у компании существуют на любом этапе, однако, проблемы проблемам рознь. Существуют так называемые болезни роста, которые сродни детским инфекционным заболеваниям и с которыми фирма может справиться сама, не прибегая к сильнодействующим средствам. Например, «переболеть» на стадии младенчества фирмы нехваткой оборотных средств даже полезно, поскольку вырабатывается иммунитет против рискованных финансовых операций. Так, успех российской компании «Информтехника и связь», разработчика и производителя современных систем связи, во многом обусловлен осторожной финансовой политикой на этом этапе. Кстати, «дочки» крупных компаний, не испытывающие недостатка финансовых ресурсов, потом часто «болеют» и тяжким грузом висят на шее у «родителя».

Другой тип корпоративных «болезней» – организационные патологии. Чаще всего сама компания справиться с ними уже не в состоянии, здесь требуется серьезное внешнее воздействие – приглашение нового руководителя и консультантов, привлечение финансовых ресурсов для оздоровления. Иногда эти патологии внешне выглядят как болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла.

Главное помнить, что всему свое время. Так, на этапе младенчества и в начале быстрого роста в большинстве компаний наем персонала происходит по «семейному» признаку – берут на работу преимущественно друзей и знакомых. И это неизбежно, поскольку на этой стадии насчитывается более 100 человек, нужно нанимать профессионалов.

В целом переход к юности – очень ответственный период в жизни компании. Именно в это время должен внедрять регулярный менеджмент. В российских компаниях добиться этого не так-то просто. Дело в том, что одним из элементов данного процесса должно стать приглашение профессионального менеджера на должность исполнительного директора, которую до этого, как правило, занимает создатель и хозяин компании. Он играет очень важную роль в жизни фирмы, являясь автором бизнес – идеи и нередко основным инвестором. Но компании, созданные предпринимателями, с определенного момента должны управляться менеджерами. В России владельцы часто «заставляют» в менеджменте, что может погубить компанию. Например, сходные проблемы привели к гибели успешную по началу торговую фирму «Велес».

Чаще всего организационные патологии проявляются на нисходящей ветви жизненного цикла. Компании, занявшие в определенный момент лидирующие позиции в отрасли, при неправильном управлении рискуют перейти в состояние «аристократизма», а потом увязнуть в рутине бюрократизации. Такая участь, например, постигла компанию IBM на рубеже 1980–1990-х гг. Ее рыночная капитализация упала более чем втрое, и IBM оказалось перед лицом угрозы распада на более мелкие компании, которые могли стать легкой добычей конкурентов.

Спасло компанию решение пригласить успешного антикризисного менеджера. Неординарность решения состояла в том, что в IBM на протяжении десяти лет топ – позиции занимали исключительно воспитанники компании. А тут был приглашен человек со стороны, к тому же никогда не работавший в сфере высоких технологий. Но именно он спас IBM. Он провел необходимые сокращения, разработал новую стратегию, изменил корпоративную культуру, и через три года рыночная капитализация IBM была восстановлена. Таким образом, на вопрос «Можно ли с нисходящей ветви вернуться к росту?» следует ответить «да», если вовремя принять жесткие меры.

На него тоже можно ответить утвердительно. Для этого требуется, приблизившись к состоянию расцвета, задуматься о новой бизнес – идее, которая может стать основой перехода на следующий виток развития. На Западе примеров такого рода множество, в России – единицы. В качестве одного из них можно выделить стремление двух ведущих компаний мобильной связи, «Вымпелкома» и МТС, выйти в регионы и предложить новые услуги.

Модель Адизеса позволяет увидеть развитие российских компаний еще в одно ракурсе. Приватизированные предприятия, на которых начинаются реформы, попадают в ситуацию, когда этапы жизни разных подразделений не совпадают. При этом руководство зачастую пытается унифицировать управление поздравлениями, создавая дополнительные трудности в переходный период. Поэтому важно понимать необходимость постепенного выравнивания развития отдельных частей компании. Одним словом, модель Адизеса может служить полезным инструментом для анализа процессов, происходящих в реальных компаниях. Ею могут пользоваться как менеджеры, которые должны решить, какие задачи управления наиболее актуальны в данный момент, так и консультанты, приглашенные в компанию. Для них навык диагностики этапа жизненного цикла особенно важен, чтобы правильно выбрать «лекарство».

Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере.

Кризисные ситуации, прежде всего, выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторская задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т.п., так как именно эти причины служат предпосылкой неплатежеспособности организации.

До банкротства организации проходят ряд стадии: от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т.е. полного финансового банкротства.

Исследователи, рассматривая различные виды кризисов организаций, наибольшее внимание уделяют финансовому кризису организаций. Финансы, финансовые потоки – это как кровь (как носитель кислорода во все участки тела) у живого организма, обеспечивающая жизнедеятельность всех органов.

Именно этому можно с определенной степенью условности (допущения) сравнить функционирование, «заболевание» и «лечение» организаций с развитием человека, что можно проследить по модели.

В странах с развитой рыночной экономикой организации при признании их неплатежеспособными попадают в «черный список» – реестр не платежеспособных организаций и их собственников со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т.д. С недоверием также относятся и к собственникам этих организаций, которые начинают новый бизнес.

Классификация кризисов отражена на рисунке.

• технологический (производственный), при возникновении, которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что проводить организацию к финансовым потерям;
• социальный (социально – управленческий), возникающий в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т.п. Указанных конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потере времени на самом производстве;

Виды кризиса

• финансовый, появляющийся в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;
• организационный, возникающий в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, поздравлениями аппарата и внутри между исполнителями;
• информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не содержит данные об изменениях, происходящих на рынке, недостаточно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увлечение различных видов потерь;
• кризис взаимодействия собственников организации между собой или властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы достаточно тесно взаимосвязаны и, как правило, отражаются на финансах организации.

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и последствия – возможно, обновления организации или ее разрушения, оздоровление или возникновения нового кризиса, может быть, даже еще более глубокого и продолжительного. Кризисы могут возникать как цепная реакция.

Существует возможность и консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительное время. Это может объясняться и определенными политическими причинами. Вообще последствие кризиса теснейшим образом связанны с двумя факторами: его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.

Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления, которая может или смягчать или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели профессионализма, искусство управления характера мотивации, понимания причин и последствии, ответственности.

Во многих случаях спасает энтузиазм. Но энтузиазм не может давать продолжительного эффекта, хотя исключать его из программы антикризисного управления не следует. При этом надо понимать, что энтузиазм бывает различным по своим истокам, национальным особенностям, традициям культуры и т.д. Если энтузиазм используется для покрытия грубых ошибок и корыстных целей, но не способствует снятию кризисных напряжений.

1.3 Опасность и вероятность кризисов  в цикличных тенденциях развития  организации

Знание о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое.

Первый переходный период – зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже функционирующей старой, или исходной фирме, влияя на ее жизнедеятельность – иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего наблюдается переплетение положительных и отрицательных моментов.

Возникновение потенциала отдельного развития рождает опасность кризиса – но не всегда разрушительного. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризис характеризует ключевое противоречие развития.

Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные действия в области ее реализации, повышенная предпринимательская активность и повышенная вероятность промаха, отрицательного эффекта.

Кризисы при возникновении эксплерентов обычно незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, незначительны на рынке, готовы к неудаче. Во многих странах государство оказывает поддержку таким фирмам, потому что они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса.

Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, то могут возникнуть отрицательные так называемые системные эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, вызывающие социальную напряженность.

В силу того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны, они не могут содержать специальную структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании, предотвращения и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотными.

Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы становится все более значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще менеджерской деятельности. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса.

Исчезновение значительной части фирм, особенно вновь возникших и получивших юридических статус, фиксируется статистикой многих стран. Английские исследователи отмечают, что до конца второго года продолжает функционировать не более 20–30% вновь возникших фирм.

Второй переходный период – становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала.

Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам, либо соответствовать виолентам; как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80%. Это объясняется тем, что управлять патиентами или эксплерентам – не одно и то же.

Патиенты крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на окружающую среду, поскольку им необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудно управляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества.