Лидер в организации. 3
Введение
Принято говорить, что на предприятии есть лидеры и есть управленцы.
Дело в том, что ключевые задачи, мероприятия, сами действия управленцев и
лидеров отличаются друг от друга. Человек может быть прекрасным лидером и
отвратительным менеджером и наоборот. Проблема возникает тогда, когда
организации смешивают эти две роли. Конечно, есть редкие исключения, когда
люди блестяще соединяют в себе и те, и другие качества.
Работа любого предприятия во многом зависит от руководства и
применяемых им технологий управления. Для грамотного руководства
современному руководителю важно исходить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в ней.
Цель курсовой работы – Определить лидерские способности руководителя
организации и сформировать рекомендации по изменению стиля его руководства,
поведения.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Определить,
что такое лидерство в
2. Выяснить, какие бывают лидеры (поведенческий и ситуационный подход).
3. Определить, что такое системный подход к управлению организацией,
каковы его признаки.
4. Рассмотреть роль лидера в организации при системном подходе к
управлению.
5. Протестировать
руководителя организации с
него лидерских качеств.
Предмет исследования – теория лидерства.
Объект исследования – системный подход и роль лидера в организации.
Глава 1. Лидер в организации
Лидерство ( это способность влиять на индивидуумов и группы людей,
чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств,
с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за
собой.[1] Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее
эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?
Согласно
личностной теории лидерства,
лучшие из руководителей
определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль,
можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли
бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт ( это уровень интеллекта
и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в
себе.
Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые
результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к
знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и
социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные
руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод,
что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он
обладает некоторым набором личных свойств”.[2]
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей
руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным
инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению
лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно
поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.[3]
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли
выявить логического соотношения между личными качествами или поведением
руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает,
что личные качества и поведение не имеют значения для руководства.
Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более
поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую
роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы
включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания,
требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя
информацию.[4]
1.1. Поведенческий подход к
Важный
вклад поведенческого подхода
в теорию лидерства
том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей
руководства. Стиль руководства в контексте управления ( это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на
них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до
которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде
всего, о выполнении задачи ( все отражает стиль руководства,
характеризующий данного лидера.[5]
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию
индивидов, целей и задач. Каждый управляющий ( это уникальная личность,
обладающая рядом способностей.
отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе
классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и
либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на
работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором
они оперируют. Поэтому позиция автократа такова:
1. Люди
изначально не любят трудиться
и при любой возможности
работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.[6]
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно
больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не
дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей
работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы,
может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа.
Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный
автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.
Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в
планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать
и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и
навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые
жестко регламентируют поведение сотрудника. [7]
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от
представлений автократичного руководителя:
1. Труд ( процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не
только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с
достижением цели.
4.
Способность к творческому
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.[8]
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает
такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого
уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и
самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать
свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются
высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.[9]
Поскольку
демократичный лидер
потребностями более высокого уровня ( в социальном взаимодействии, успехах
и самовыражении, ( он пытается сделать обязанности подчиненных более
привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в
которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их
работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать
большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель
вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем,
что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы
обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует
двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций
человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что
и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне
подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно - автократичный стиль зарекомендовал себя как
весьма эффективный.
У демократического
стиля есть свои
недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные
проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие
трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и
более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые
встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем
не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где
удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.[10]
Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства,
удовлетворенностью и
производительностью можно
1.2. Ситуационные подходы к
Выделяется три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими
факторами являются:
1. Отношения
между руководителем и членами
лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и
привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее
формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это ( объем законной власти, связанной с
должностью руководителя,
которая позволяет ему
а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная
организация.[11]
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля
руководства (это быстрота действия и принятия решения, единство цели и
строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности
производства автократичный стиль изначально является эффективным
инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители
охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет
стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между
руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно
тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку
руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер,
подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в
помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы
говорить, что нужно сделать.[12]
Стили
руководства, ориентированные
эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких
ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное
сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной
ситуации, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В
большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от
них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить
возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком
сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем
самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля.
Такая сосредоточенность
на задаче снижает влияние руководителя.[
Стиль
руководства, ориентированный
всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление
заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между
руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы
потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства
может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность
исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что
самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом
надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.[14]
Глава 2. Системный подход и роль лидера в организации
Как
известно, существует несколько
типов организационных
Первый, и наиболее распространенный тип - когда доминируют
вертикальные управленческие связи, есть строгая иерархия подчиненности и
почти вся коммуникативность сводится к доведению до подчиненных указаний и
распоряжений главного управляющего и обратная связь в виде отчетов и
докладов к установленному сроку.
Руководитель
в этом случае использует
а также власть поощрения и наказания. Очевидны недостатки такого
управления, и главный из них - отсутствие творчества и ограничение
инициативы всего коллектива. [15]
Такая структура представляет собой цепочку хорошо отлаженных
механизмов передач с единым рычагом управления. Руководитель, как правило,
использует автократические методы воздействия на весь структурный организм
и, если совершена ошибка на самом верху, она неизбежно умножится в конечном
результате.
Имеет ли право такое управление на существование?
Да, несомненно, особенно в наше тяжелое время экономического кризиса,
когда разрушены старые внешние связи и почти не созданы новые, когда люди
растеряны и часто еще не готовы к адекватным действиям в сложной,
незнакомой и быстроменяющейся обстановке.
Это тот случай, когда стоит одна единственная задача - задача
выживания через болезненный процесс приспособления к новой среде, через
психологическую и профессиональную переподготовку кадров, через наведение
организационного порядка. Люди, как правило, на этом этапе склонны к
сопротивлению изменениям, им легче жить и работать привычными и
апробированными способами.
Задача руководителя - переломить ситуацию, часто ценой принятия
тяжелых решений, особенно кадровых, а также вопросов по оценке труда и
многих других.
Возможен ли успех такого руководителя почти в одиночку?
Да, если он обладает двумя важными талантами. Первый, если он лидер по
натуре и обладает рядом необходимых качеств. Это - уверенность в себе,
быстрая реакция, желание достигнуть намеченную цель, ориентация на
выполнение поставленной задачи, ответственность за выполнение целей,
решительность.
Второй - обширные и твердые знания, способность их переноса на
подчиненных, ясность мысли и речи.
Он, как бы, "локомотив" всего дела. Очевидно, что таких людей не так
уж и много, способных к подобному напряжению, но они есть, их надо выявлять
и смело, предлагая общее руководство, наделять широкими полномочиями. [16]
При огромном заряде скептицизма в обществе нельзя не признать, что с
каждым годом, все больше и больше предприятий, не только выживших, но и
довольно уверенно стоящих на ногах. Естественно, что в таких организациях
несколько другая задача - повышение эффективности производства и, как
следствие, его управления.
Это тот случай, когда на первый план выходит поиск, новаторство,
генерирование идей всем коллективом, обязательно заинтересованным в
конечном результате.
Наиболее полно таким функциям отвечает матричный тип организационной
структуры или близкий к ней, когда преобладают горизонтальные
управленческие связи на всех этапах производственного цикла, а отчасти и
финансового.
Руководитель в такой организации скорее координатор, нежели "большой
начальник". Люди, как правило, знают, что делать, хотя бы в рамках текущего
месяца, года, способны самостоятельно реагировать на текущие изменения, им
делегированы достаточно большие полномочия. Это саморегулирующаяся система
и все, казалось бы, хорошо. Но есть или может быть один существенный
недостаток - фактор появления самоуспокоенности, возможность упущенной
выгодной инновации и, как следствие, потеря со временем позиции на рынке.
[17]
Одним словом, нужно нечто или некто, мешающее спокойно жить. То есть
необходим человек - эксперт, отслеживающий весь процесс деятельности,
нацеленный на постоянную неудовлетворенность существующим положением дел.
Как правило, он не должен быть загружен текущей работой, например,
подготовкой обязательных отчетных документов. Его задача - анализ.
выявление недостатков, слабых мест и организация всей команды на выработку
взвешенных рекомендаций по изменениям с их предложением затем высшему
руководству.
Это
неформальный лидер в
основанной на личных знаниях, качествах, вызывающих уважение. Ему должны
быть делегированы неограниченные полномочия по сбору информации,
возможность привлекать к своей работе тех или иных специалистов,
естественно, не в ущерб основной деятельности. С некоторым допущением его
можно назвать "серым кардиналом". Такому лидеру должны быть присущи такие
личностные черты, как: оригинальность, целостность, этичное поведение,
творчество, способность привлекать к делу других, популярность,
престижность, общительность, умение в сфере межличностного общения,
тактичность, дипломатичность.
Ясно, что подобная деятельность трудно осязаема, ее результаты нельзя
увидеть сразу, и график работ здесь неуместен. Есть опасность изображения
работы, объяснение своей необходимости, что мы часто видим во многих
учреждениях. Каковы же критерии-оценки в данном случае? Наверное, он один -
в коллегиальном согласии как руководителя, так и подчиненных в важности
поиска. И такая оценка возможна лишь в том случае, если каждый член команды
твердо знает, что рост
эффективности предприятия
благосостояния. На каком-то этапе, хотя бы даже в избежании потери рабочих
мест.
Нельзя не отметить, что подобная форма сотрудничества может иметь
место лишь в том случае. если информация об организации внутри ее доступна
каждому работнику, за исключением, может быть, незначительной ее части,
носящей, например, очень специфический или деликатный характер. Особенно
важна открытость в оценках труда, вне зависимости от занимаемой должности.
Малейшее возникновение недоверия друг к другу способно свести на нет всю
мотивацию к успеху.
Стоит ли руководству жалеть денег на подобную работу?
Думается, нет. И более того, она должна поощряться. Ничто не обходится
так дорого для любой организации в условиях рынка, как положение
догоняющего или, того хуже, стоящего на месте.
В заключение следует отметить, что лидерство в той или иной форме
нельзя привнести
такие условия в организации, которые обязательно выделят таких людей, они
есть. Не исключена даже ротация функций лидера в команде. [18]
Допустим, несомненно, и союз двух форм лидерства. Все зависит от
конкретной ситуации, целей и, конечно, личных черт руководителя.
На различных стадиях организационного развития культура выполняет
разные функции, а потому изменение на каждой стадии происходит по-своему.
На этапе формирования организации культура, как правило, положительно
влияет на рост компании, и поэтому требует совершенствования, конкретизации
и четкого доведения до работников. На стадии среднего возраста организации
культура становится все более разнообразной: в ней формируется множество
субкультур. в этой связи одной из сложнейших стратегических задач лидеров
становится определение
нуждающихся в изменении
времени у лидеров имеется уже гораздо больше рычагов для преобразования
представлений. На стадиях зрелости и упадка культура нередко становится
частично дисфункциональной и может быть изменена при помощи более
интенсивных мер, таких как скандалы и преобразования.
Процесс изменения должен включать в себя некие размораживающие силы,
состоящие из противоречащей информации, создания чувства беспокойства или
вины и ощущения психологической безопасности. Для когнитивного пересмотра -
формирования новых представлений - в размороженной организации также должны действовать определенные механизмы. Процесс изменения завершается замораживанием, когда новые культурные представления стабильно используются для решения проблем или уменьшения чувства тревоги. [19]
Выводов для руководства отсюда можно сделать много. Самое главное:
именно лидеры начинают процесс изменения. Это предполагает ряд различных
функций, которые многими лидерами порой не осознаются. Прежде всего, нужно
найти и предоставить организации противоречащую информацию, что инициирует процесс изменения. Для создания мотивации к изменению лидер должен вызвать чувство беспокойства или вины. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечить достаточную психологическую безопасность, чтобы члены организации согласились с необходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередко оказывается весьма болезненным.
Современные авторы очень много говорят о важности наличия у лидеров видения
нового состояния организации, а также навыков, необходимых для его
реализации. Думается, такое внимание к видению является отражением той
огромной роли, которую оно играет в выполнении ключевых психологических
функций, а именно, в опровержении старых представлений и создании
достаточной психологической безопасности для обучения новым. видение
необязательно должно быть совершенно четким или законченным. Оно должно
указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить членов организации в
потенциальной возможности конструктивных изменений.
Рассмотренные механизмы изменения культуры представлены с точки зрения
лидера. Изменения культуры также происходят вследствие появления новых
людей с опытом и представлениями, отличными от существую щих в разных
частях организации. в целях нашего анализа мы ограничимся лишь наблюдением,
что с течением времени в результате данных изменений в организации
появляются разнообразные субкультуры. важно отметить, что во власти лидеров
стимулировать формирование и разнообразие этих субкультур или, посредством
избирательного продвижения, уменьшать их количество и тем самым определять
единое направление культурной эволюции организации. [20]
Принцип
системного мышления
мире образовано системами, и сам мир вокруг нас также является системой. Мы
