Лидерство: стиль, ситуация и эффективность

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему:

«Лидерство: стиль, ситуация и эффективность»

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

1 Теория лидерства……………………………………………………….. 5

1.1 Понятие  лидерства……………………………………………………..5

1.2 Стили лидерства………………………………………………………..6

1.2.1 Поведенческий подход……………………………………………....6

1.2.2 Ситуационный подход……………………………….……………..10

         1.3  Эффективность стилей лидерств………………….…..……………..16

2  Лидерство на предприятии…………………………………………….18

2.1  Организационная характеристика ОАО «Сбербанк России» ……18

2.2 Кадровая стратегия ОАО «Сбербанк России» ……………………..19

3 Совершенствование лидерства………………………………………….27

3.1 Анализ кадровой стратегии ОАО «Сбербанк России»……………..27

3.2 Современные предложения по совершенствованию лидерства в               ОАО «Сбербанк России ……………………………..………………….……….28

Заключение………………………………………………………………….39

Список использованных источников…………………………………......41

Введение

Лидерство – один из самых важных факторов в достижении успеха и выживании групп и организаций. И хотя при некоторых условиях технология играет важнейшую роль, эффективное лидерство часто компенсирует недостаток ресурсов и оборудования.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

Объект исследования – феномен лидерства в современной организации.

Предмет исследования составляют проблемы лидерства в современных управленческих структурах.

Управленческие функции организации (планирование, обработка информации, передача сообщений и т. д.) не обязательно включают лидерство. Подразумевается, что лидерство связано с так называемым видением. Оно включает стратегию или стратегическое мышление; оно означает наличие представления о том, куда должна идти организация или чем она должна быть или заниматься, а также способность решать, что важно для успеха организации; оно включает предвидение будущего. Лидер должен знать ключевые критерии успеха своего бизнеса, и не только в данный момент, но и в будущем. Менеджеры в большей степени озабочены осуществлением разработанных другими стратегий и планов. Они стремятся управлять своей частью организации и хотят быть уверены, что отчеты подготовлены, счета отосланы, услуги проданы, грузы отправлены, научная статья написана или решена еще какая-либо задача [1].

Очень похожая точка зрения представлена Коттером, который утверждает, что есть четыре основных признака, по которым различают менеджмент и лидерство:

1.   Планирование и составление бюджета — определение направления.

2.   Организация и укомплектование персоналом — сплочение людей.

3.   Контроль и решение задач — мотивация и воодушевление.

4. Результаты: предсказуемость и порядок — изменение.

Лидерство не обязательно связано с обладанием определенными чертами или использованием конкретного стиля, хотя они иногда важны. Оно больше касается понимания цели и способности влиять на группу и мотивировать ее к достижению этой цели. Лидеры не должны стоять на вершине иерархии. Они могут находиться на более низких уровнях в организации. При этом лидерство и менеджмент — не обязательно одно и то же. Хотя в ранних исследованиях не проводилось никакого различия между лидерами и менеджерами, в более поздних работах авторы указывают, что истинное лидерство связано с предвидением и Стратегическим подходом, тогда как менеджмент больше направлен на осуществление стратегий, разработанных другими людьми. Ранние работы были посвящены в большей степени исследованию личностных черт, качеств и характеристик, которые, как считалось, отличали лидеров от последователей. В следующей главе мы рассмотрим именно этот подход к лидерству.

Лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Но только в период между 1930 и 1950 гг. впервые было предпринято изучение лидерства на систематической основе и в крупных масштабах. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств - продолжает давать противоречивые результаты [2]. Именно поэтому данная тема является актуальной и современной, особенно в условиях рыночной экономики, где для выживания и борьбы с конкурентами необходимо эффективное управление.

Целью данной курсовой работы является исследование основных проблем лидерства в современных управленческих структурах.

Задачи работы: охарактеризовать особенности современного понимания лидерства, исследовать основные научные подходы к изучению феномена лидерства, изучить проблему лидерства на предприятии.

1 Теория  лидерства

1.1 Понятие  лидерства

Большая часть определений лидерства включает три компонента: группу, влияние, цель. Во-первых – лидеры – это люди, которые влияют на поведение подчиненных или последователей. Во-вторых, лидерство обычно исследуется в контексте групп, особенно рабочих групп, например менеджеров и их команд или прорабов (производственных мастеров) и их подчиненных. В-третьих, в исследованиях лидерства делается акцент на групповой цели, которая должна быть достигнута. Таким образом, можно дать следующее определение: лидерство — это процесс, при котором человек влияет на других членов группы ради достижения целей группы или организации.

Руководство организацией осуществляет назначенный управляющий, которому делегируются необходимые полномочия. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к решению определенных задач подчиненными, путем выполнения ими возложенных на них обязанностей.

В отличие от управления лидерство рассматривается как способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Лидер управляет людьми независимо от формальной должности в иерархии.

Наиболее ценен руководитель такой организации, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Влияние может осуществляться различными способами. Это может быть подход - «мост к машинному отделению», где лидер отдает команды и осуществляет контроль. Или влияние может оказываться путем направления действий группы и помощи ей в достижении цели. Частью многих определений является также понятие «взаимодействие». Влияние обычно имеет два направления. Лидеры могут влиять на последователей, а последователи в свою очередь — на лидеров, чтобы изменить их образ действий. Стиль влияния, подходящий для помощника контролера в универсаме, может отличаться от стиля, пригодного для специалиста по космическим кораблям. Имеющиеся у лидера варианты влияния — один из ключевых аспектов, изучаемых специалистами по лидерству.

Другой важный аспект лидерства состоит в том, что право быть лидером часто добровольно предоставляется лидеру отдельными или всеми членами группы. Например, в то время как номинальный глава отдела может формально занимать положение лидера, реальное лидерство будет осуществляться тем, кто стоит ниже в иерархии, но влияет на группу, ведя ее к достижению целей, которые могут не совпадать с целями, поставленными организацией.

Наконец, лидерство подразумевает, что лидер мотивирует группу, чтобы она тратила энергию на достижение целей группы. Влияние без изменений или движения — это не влияние. Лидеры добиваются изменений; это трудная, но жизненно важная задача. Как Макиавелли в 1514 г. предупреждал Лоренсо де Медичи: «Нет ничего более трудного... чем взять на себя инициативу по введению нового порядка вещей»[2].

1.2 Стили лидерства

1.2.1 Поведенческий подход

После 1950-х гг. при изучении лидерства стали больше интересоваться тем, что делают лидеры. Исследователи сосредоточились на стиле лидерства. Подход, рассматривающий лидерские качества, предполагал наличие относительно устойчивых характеристик, из чего следовало, что вы можете и должны выбирать лидеров, которые обладают этими чертами. А поведенческий подход был в большей степени направлен на описание поведения. Имплицитно предполагалось, что лидера можно обучить эффективным действиям. Оба подхода объединяло предположение, что существует один наилучший способ, чтобы стать лидером.

Одно из первых серьезных исследований в этом направлении было предпринято в Университете штата Огайо в США. Вследствие была разработана Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям:

1.   Внимательность. Степень, в которой отношения между лидером и подчиненными основаны на взаимном доверии и симпатии, приверженности идее, уважении чувств и теплоты в отношениях.

2.   Инициирование структуры. Степень, в которой лидер определяет и структурирует свою работу и работу подчиненных, направленную на достижение цели. Данная концепция была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства, полученных в результате различных комбинаций двух вышеназванных измерений[2].

Рисунок 1 - Управленческая решетка

1. «Стиль 9.1» — управление по принципу авторитет/подчинение, ориентированный на задачу, акцентирует внимание на эффективности действий, являющуюся результатом создания таких условий, при которых человеческий фактор оказывает лишь незначительное влияние на работу.

2. «Стиль 1.9» — управление по принципу «сельского клуба», включает проявление внимания к потребностям людей, поскольку ожидается, что такие «семейные» отношения приведут к созданию комфортной, дружественной атмосферы в организации.

3. «Стиль 9.9» — управление по принципу невмешательства, или «страх перед бедностью», характеризуется минимальными усилиями для выполнения работы, позволяющими избежать увольнения.

4. «Стиль 5.5»— управление по принципу «золотой середины» или уравновешенный менеджмент, направлен на поддержание баланса между необходимостью выполнить работу и поддержать боевой дух на достаточном уровне. Цель — получение результата.

5.   «Стиль 9, 9» — командный менеджмент, основан на взаимозависимости членов команды в достижении цели организации. Эта взаимозависимость ведет к отношениям, основанным на взаимном доверии и уважении, а также к преданности делу со стороны работников.

Модель на основе «Управленческой решетки» предполагает, что есть один лучший стиль — «стиль 9,9». Считается, что наиболее эффективный лидер сочетает ориентацию на персонал с ориентацией на результат. Однако убедительные данные, подтверждающие это положение, отсутствуют. Подобно другим подходам с точки зрения стиля, которые определяют поведение, подходящее ко всем ситуациям, этот подход игнорирует тот факт, что такие простые универсальные средства не учитывают всей сложности индивидуального поведения в различных организационных условиях. Каждый стиль подходит к специфическим обстоятельствам.

Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей  континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным и либеральным или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного и демократичного руководителей по отношению к работникам теориями «X» и «Y».

Рисунок 2 - Автократично - либеральный континуум стилей руководства

Стиль, где руководитель сосредоточен на работе, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Данные стили руководства изучал Ренсис Лайкерт, американский социолог и психолог, который предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными.  Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Исследования показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

Рисунок 3 - Стили лидерства Лайкерта

1.2.2 Ситуационный подход

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Так были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла. В данной модели термин «ситуация» подразумевает:

1. готовность людей выполнять рабочие задания;
2. способность людей выполнять рабочие задания;
3. характер выполняемой работы;
4. психологический климат в организации.

Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах подчиненных, а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации. Роль основной переменной в данной теории отводится «зрелости» исполнителей. Под зрелостью исполнителя понимается знание подчиненным работы и приверженность ей. Если у подчиненного низкий уровень зрелости, наилучшей комбинацией будет высокая выраженность поведения, ориентированного на задачу, и низкая — ориентированного на отношения. Это стиль структурирования. По мере повышения зрелости подчиненного потребность в лидерском поведении, направленном на отношения, растет, а потребность в поведении, направленном на задачу, наоборот, уменьшается. Это стиль делегирования. Термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Можно обладать высокой зрелостью для одного задания и низкой для другого. Согласно модели, в случае с отдельно взятым заданием подчиненный может начать с окошка S1 и затем с течением времени перейти через S2 и S3 до S4. Во многих случаях подчиненный может так и не достигнуть S4 из-за отсутствия возможности научиться выполнять задание и почувствовать себя достаточно уверенно, чтобы справиться с ним самостоятельно, как в случае делегирования[3].

Рисунок 4 - Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара

Результаты исследований указывают, что ситуационная теория лидерства наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости. Для новых работников или сотрудников, не обладающих достаточными знаниями или опытом для выполнения задания, наилучшим подходом, скорее всего, будет структурирование. Но важное открытие состоит в том, что даже в случаях, когда подчиненные обладают высокой зрелостью, будет вполне уместно проявлять поведение, ориентированное как на отношения, так и на задачу, по крайней мере, время от времени. В противном случае вполне возможно ослабление удовлетворенности и эффективности.

Одну из первых ситуационных теорий лидерства разработал Фидлер. Согласно этой теории, эффективность лидера зависит как от его личностных качеств, так и от степени его контроля над ситуацией. По мнению Фидлера, личностные характеристики образуют мотивационную систему и касаются того, насколько положительно лидер оценивает своего наименее желательного сослуживца (НЖС). НЖС — основная переменная в данной теории. Лидера просят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец.

Низкая оценка НЖС означает, что лидер описывает своего самого нелюбимого сотрудника отрицательно, тогда как высокая указывает на положительное описание. Лидеров, дающих высокую оценку НЖС, относят к категории ориентированных на отношения, или на людей; дающих же низкую оценку НЖС относят к категории ориентированных на задачу.

Помимо НЖС в теории рассматриваются еще три ситуационные переменные: атмосфера в группе, структура задачи и должностные полномочия лидера. Они определяют, насколько благоприятно складывается ситуация для лидера с точки зрения контроля над подчиненными. Фидлер разделяет три эти переменные по степени выраженности на высокие и низкие и комбинирует их. Эта основная ситуационная модель отражает результаты его ранних исследований. Согласно полученным данным, в благоприятной либо очень неблагоприятной  ситуации для лидера наибольшая эффективность работы группы наблюдалась, когда лидер набирал низкий балл НЖС. Наоборот, в умеренно благоприятных и неблагоприятных для лидера ситуациях группа работала наиболее эффективно, если у него был высокий балл НЖС. Говоря о благоприятных или неблагоприятных ситуациях, мы имеем в виду степень, в которой лидер контролирует ситуацию.

Основное положение данной теории состоит в том, что лидерское поведение является чертой личности и поэтому показатель НЖС человека остается относительно неизменным. Вследствие этого практически бессмысленно пытаться изменить стиль лидерского поведения с помощью тренингов или повышения квалификации. Когда стиль лидера не соответствует ситуации, единственно возможной тактикой будет изменить ситуацию или поменять лидера. Для этого даже разработана компьютерная программа, позволяющая определить соответствие лидера и ситуации. Фидлер предполагает, что лидер должен сознательно пытаться изменить благоприятность обстановки путем установления более прочных отношений с подчиненными, изменения структурированности задания или увеличения формальных полномочий. Цель этого — повысить эффективность работы группы путем приведения ситуации в соответствие с личным лидерским стилем человека.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Они  разработали ситуационную теорию принятия решений лидером. Она отвечает на вопрос, в какой мере лидеры должны привлекать подчиненных к принятию решений. Это нормативная теория, так как она устанавливает правила, которым должны следовать лидеры для принятия наилучших решений в данных обстоятельствах[4].

Рисунок 5 - Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Врум и Йеттон предположили, что лидеры обычно используют один из пяти методов принятия решений. Данные методы расположены на континууме от крайне авторитарного до выраженного группового подхода.

Категория АI значит «Авторитарный I», когда лидер предпочитает принимать решение один. Римские цифры I и II обозначают степень авторитарности. АII похож на предыдущий стиль, но лидер запрашивает информацию у сотрудников, прежде чем принять решение. СI расшифровывается как «Консультативный I» и подразумевает изложение задачи сотрудникам в индивидуальном порядке. Стиль СII похож на предыдущий, но лидер советуется со всеми сотрудниками сразу. G – расшифровывается, как «Групповой», а GII — принятие решения всей группой с целью достижения единодушного мнения[5].

Модель Врума—Йеттона предлагает четкое руководство по выбору того или иного лидерского стиля при принятии решений. Врум и Яго получили подтверждение того, что менеджеры оценивают свое предшествующее решение, принятое при использовании подхода, рекомендованного моделью, как более удачное, чем решение, принятое на основе подхода, который выпадает из допустимого множества модели. В первоначальной модели Врума— Йеттона определенная задача может требовать использования допустимого множества 6, указывая на необходимость использования стиля СI или СII. Допустимое множество 2 из пересмотренной модели Врума—Яго предполагает использование стиля CII. Таким образом, результаты данного исследования показывают, что люди, чье поведение соответствовало одному из возможных вариантов, предложенных в модели, чаще признают свой процесс принятия решений удачным. В результате другого исследования, проведенного на британских предприятиях по очистке территории, были сделаны похожие выводы.

Теория «путь—цель»,  разработанная Хаусом с коллегами, представляет собой еще один ситуационных подход. За основу взята теория ожиданий, которую Хаус адаптировал к теории лидерства[3].

Теория ожиданий связана с процессом мотивации. Согласно этой теории, люди решают, что делать при данных обстоятельствах исходя из расчета ожиданий, содействия и значимости в данной ситуации[6].

Фундаментальное положение теории «путь—цель» заключается в том, что подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достигнуть целей. Если лидер разъясняет характер задачи и облегчает достижение цели путем уменьшения или устранения препятствий, то подчиненные будут стараться изо всех сил. Это объясняется тем, что они чувствуют: их старание содействует успешному выполнению задания, а это ведет к высоко оцениваемому вознаграждению (оно имеет большую значимость), например оплате труда или положению[1].

Согласно данной теории, есть четыре типа лидерского поведения, которые могут повлиять на мотивацию подчиненных:

1. Инструментальное лидерство. Оно подразумевает предоставление подчиненным конкретных указаний, разъяснение их роли, требование соблюдения стандартных правил, объяснение, каким образом следует выполнить работу.
2. Поддерживающее лидерство. Оно подразумевает дружеские и тесные отношения с подчиненными, внимательность к их нуждам, заботу об их благополучии и положении.
3. Партнерское лидерство. Оно подразумевает сообщение подчиненным информации, консультации с ними и привлечение их к обсуждению решения до его принятия.
4. Лидерство, ориентированное на достижение. Оно подразумевает " постановку труднодостижимых целей и акцент на превосходстве одновременно с выражением уверенности в способности подчиненных достичь этих целей.

Большая часть исследований по теории «путь—цель» сосредоточена на содействующем и поддерживающем лидерском поведении, а не на партнерском и ориентированном на достижение. Из числа изученных показателей можно выделить удовлетворенность работой и эффективность работы подчиненных.

1.3 Эффективность стилей лидерства

Исследования последних лет указывают на то, что успешные лидеры могут обладать чертами, которые отличают их от последователей, хотя речь может идти лишь о небольшом количестве черт. Однако не было установлено четкого различия между эффективными и неэффективными лидерами с точки зрения их черт. Что касается стилей лидерства, результаты исследований показывают: хотя в некоторых случаях один стиль может быть лучше, чем другой, не существует единственного стиля лидерства, подходящего во всех обстоятельствах. Поведенческий подход также подвергается критике. Отсутствие достаточного внимания к ситуативным факторам — это самая серьезная проблема, связанная с теориями лидерского поведения. Предпринимаемые попытки учесть ситуативные факторы послужили основой для следующего этапа в развитии исследований лидерства и привели к формированию так называемого вероятностного подхода[7].

Все ситуационные подходы ищут ответ на вопрос: когда один лидерский стиль или подход уместнее другого. Как мы убедились в данной главе, эффективность лидерского поведения зависит от контекста, в котором оно осуществляется. Мы также увидели, что разные теории и модели выделяют разные контекстуальные переменные или факторы. Ни об одной из ситуационных теорий или моделей нельзя сказать, что она лучше остальных. Каждая из них обладает некоторыми достоинствами и преимуществами, но все они имеют недостатки. Поэтому сложно выделить четкое превосходство одной над другой. Однако можно с уверенностью сказать, что независимо от лидерского стиля, или поведения, важную роль играют отношение между лидером и подчиненным и оценка каждым из них действий другого. Этим вплотную занимаются ученые, изучающие теорию атрибуции, которая и будет темой нашего дальнейшего обсуждения[8].

2 Лидерство  на предприятии 

2.1 Организационная характеристика ОАО «Сбербанк России»

Из первой главы данной курсовой работы можно сделать основной вывод: лидерство – один из самых важных факторов в достижении успеха и выживании групп и организаций. Но остается вопрос о том, кто действительно заинтересован в том, чтобы развивать лидерство, отводить на это корпоративные ресурсы?

Практика различных организаций показывает, что владельцы бизнеса (инвесторы) заинтересованы в развитии бизнеса и эффективном управлении им. Исходя из своей заинтересованности, они поддерживают и развивают лидерство. В этом случае развитие лидерства будет транслироваться на все этажи корпоративного здания, начиная с верхнего. Чтобы заинтересованность в лидерстве оставалась обоснованной, оно должно приносить бизнес - результаты.

Развивая данную тему, предлагаю рассмотреть развитие лидерства на примере  ОАО «Сбербанк России».

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26%), а доля в банковском капитале находится на уровне 30% (1 ноября 2011 г.). Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками – залогом его успешной работы. По итогам 2010 года 47,9% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку[9].