Лидерство в организации. 14

СОДЕРЖАНИЕ

1. ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ       3

1.1 Природа  и определение понятия лидерства     3

1.2 Традиционные  концепции лидерства      4

1.3 Концепции ситуационного лидерства      5

2. СИТУАЦИОННАЯ ЗАДАЧА (задача №3 «Дымковская игрушка»      (Приложение А))                          12

3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ               15

СПИСОК ИСПОЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ            19

1. ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. ПРИРОДА И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ ЛИДЕРСТВА

Любая организация  может рассматриваться с двух сторон: как формальная и неформальная. В них возникают два типа отношений: формальные – должностные, функциональные и неформальные – эмоциональные, психологические. Руководство –  это тип формальных, официальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений. Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных ему по статусу. В организации руководство и лидерство могут сочетаться, образуя один центр влияния и власти, и напротив, составлять два различных центра влияния и центра власти. Например: директор (руководитель) на предприятии оказывает влияние на людей с позиции, занимаемой должности, тогда как его заместитель или ниже рангом сотрудник (лидер) является авторитетом и пользуется большим успехом в управлении в неординарных ситуациях, и в некоторых возникающих вопросах решение исходит от этого заместителя.

Так что  же такое лидерство?

Возможность влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации.

Лидерство – тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном  для данной ситуации сочетании различных  источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт.

Согласно  Дж. Терри лидерство – это воздействие  на группы людей, побуждающее их к  достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство  как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникативного процесса и направляемое на достижение специфической  цели. П. Друкер отмечал, что лидерство  – это способность поднять  человеческое видение на уровень  более широкого кругозора, на уровень  более высоких стандартов, а также  способность формировать личность. Большинство авторов признает, что лидерство означает способность оказывать влияние на людей, группы, направляя их усилия на достижение общих целей.

1.2. ТРАДИЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА

Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате этого  выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции  лидерства, ситуационные концепции  лидерства и новые теории лидерства.

Исторически более ранними являются традиционные концепции. Они основываются на концепции  лидерских качеств и концепции  лидерского поведения. Сходство данных концепций и возможность их объединить в одно направление состоят в  том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного  уникальными качествами, присущими  ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения  лидера.

Концепция лидерских качеств рассматривает  лидеров как особых людей с  врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются. Наиболее известными приверженцами и исследователями  концепции лидерских качеств  являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Но в результате их работы не было выявлено поведенческих  черт, присущих исключительно лидерам. Однако данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.

Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров  по специальным программам с помощью  воспитания в них соответствующих  качеств. Данная концепция послужила  основой для разработки программ подготовки лидеров. Но, несмотря на многочисленные и глубокие исследования, взаимосвязи  между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило  предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

1.3. КОНЦЕПЦИИ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА

Неудачи, постигшие традиционные концепции  в определении универсального стиля  эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к  изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих  полнее рассмотреть лидерство и  его последствия. Главной идеей  ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства  исследует взаимодействие различных  ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую  предсказать возможное поведение  лидера и последствия этого поведения.

Ниже  будут рассмотрены следующие  концепции ситуационного лидерства:

1. континиуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта;

2. модель ситуационного лидерства Фидлера;

3. модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;

4. модель «путь — цель» Хауза — Митчелла;

5. модель Стинсона — Джонсона;

6. ситуационная модель принятия решения Врума — Йеттона — Яго.

Континуум лидерского поведения  Танненбаума — Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения  в зависимости от силы воздействия  на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рисунке 1 показан весь спектр выбора между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

Различие  между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и  природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в  своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации  и что люди внутренне ленивы и  на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия  в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между  этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских  стилей.

Лидер дает последователям действовать в пределах зоны «свободы».

Лидер в определенных пределах делегирует решения групп.

Лидер выдвигает  проблемы, просит дать предложения  и принимает решение.

Лидер предлагает решения и считает возможным  их изменение.

Лидер выдвигает  идеи и предлагает их обсудить.

Лидер убеждает последователей в своих решениях.

Лидер принимает  решения и доводит их до подчиненных.

Рис. 1. Континуум лидерского поведения

Последующее развитие данной модели столкнулось  с трудностями учета всех возможных  взаимодействий между лидером, последователями  и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов  интернационализации в бизнесе  и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали  переход к отношениям лидерства  еще более трудным.

Модель ситуационного  лидерства Фидлера

Ф. Фидлера  справедливо считают основателем  теории ситуационного лидерства. Его  модель, работу над которой он начал  в середине 1960-х гг., позволяет  предсказать эффективность рабочей  группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень  благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения  и определения лидерского стиля  Филлер предложил использовать разработанную  им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более  высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а  набравшие более низкие баллы  — имеют стиль, ориентированный  на работу. Соответственно эти два  типа лидеров получили название лидер  с высоким НПР и лидер с  низким НПР. Согласно выводам Фидлера  лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивация на отношения и мотивация на работу.

Модель ситуационного  лидерства Херсея и Бланшарда

Данная  модель, равно как и другие концепции  ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного  пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационной модели называют зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Авторами  модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

Ml. Люди  не способны и не желают  работать. Они либо некомпетентны,  либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них  есть мотивация, но нет навыков и  умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что  предлагает им лидер.

В зависимости  от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений  с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Модель лидерства «  путь — цель» Хауза и Митчелла

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства  получила свое развитие в 1970-е гг. В  своей основе она базируется на мотивационной  теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены  и производительны тогда, когда  имеется жесткая связь между  их усилиями и результатами работы, а также между результатом  работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской  эффективности и уровнем мотивационной  силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда  вознаграждение полностью соответствует  результату. Модель констатирует, что  эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения  лидера в зависимости от ситуации.

Модель ситуационного  лидерства Стинсона — Джонсона

Данная  модель исходит из того, что зависимость  между поведением (стилем) лидера и  структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь — цель». Модель констатирует, что хотя интерес к  отношениям со стороны лидера более  важен в случае, когда последователи  выполняют высокоструктурированную  работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером  в зависимости как от характеристик  последователей, так и характера  самой работы, выполняемой ими.

Согласно  модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих  двух ситуациях:

• работа высокоструктурирована, и последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости. При  этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для  выполнения работы;

• работа не структурирована, и последователи  не испытывают по требности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий  интерес к работе эффективен для  лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высокоструктурирована и последователи  не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии  у них достаточных знаний и  опыта для выполнения данной работы;

• работа не структурирована, и последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости при  наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Модель  убеждает ее пользователей, что характеристики последовательностей (их потребность  в достижении и независимости  и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером  эффективного стиля.

Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона —  Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже  была существенно дополнена с  участием Артура Яго. Аналогично модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский  стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и  тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность  только на один аспект лидерского поведения  — привлечение подчиненных к  участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать  внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень  или уровень привлечения подчиненных  к участию в принятии решения  зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа  принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер  определяет, какой стиль, с точки  зрения участия подчиненных в  принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой  модели эффективность решения (Р_эф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависят от качества решения (Р_кач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Р_обяз), а также от степени срочности решения (Р_врсм). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Р_эф=Р_кач + Р_обяз - Р_врсм

2. СИТУАЦИОННАЯ ЗАДАЧА №3 «ДЫМКОВСКАЯ  ИГРУШКА» (Приложение А)

1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?
2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?
3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.

В этой ситуационной задаче, на мой  взгляд, присутствует целый ряд проблем. Начнем по порядку сверху, с руководства: здесь обозначилась следующая проблема, которая заключается в отсутствие выбранного стиля руководства и иерархии на производстве. В качестве стиля руководства чета Терентьевых пытается использовать демократический, когда распределяются полномочия, инициатива и ответственность между руководителем и заместителями или руководителем и подчиненными. Также руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения, советуется. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными чаще проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Такой стиль подойдет для небольшой организации в несколько человек и в таком климате хорошо сочетать руководство и лидерство в одном лице. Однако, в условиях даже небольшого производства и конкретно для ситуации Терентьевых эффективен директивный стиль, который характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия, в качестве методов управления используются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот; при этом интересы дела ставятся значительно выше интересов людей. К такому выводу привела сделанная мною оценка людей работающих на производстве глиняных игрушек.

Возможен и другой вариант построения производства на базе уже существующего, а именно создание промежуточного звена  между руководителем и работником. Это может быть один или группа людей (технологи) более высокоинтеллектуальных, высокоорганизованных и более высокооплачиваемых, которая будет выполнять следующие функции: создания новых изразцов, поделок (оригинал макетов), постановка их в разработку (копирование) на конвейер (который осуществляют уже существующие на предприятии люди), контроль за поддержанием качества выпускаемой продукции, разработка перспективных дизайнерских работ, поделок (с созданием опытной партии для проверки спроса на рынке). Между звеном руководитель и звеном технологи возможна связь лидер – последователь, а также и демократический стиль управления.

Следующая проблема – неправильная организация труда. Одним из важных моментов это создание или обучение кадров, так как «…многие из вновь прибывших работников ранее не делали глиняных игрушек… Единственное, что они хотели, так это получать заработную плату…». Уже давно используется проверенное на практике условие приема на работу по истечении испытательного срока, который позволяет с одной стороны проверить на соответствие работника поручаемой ему работе, с другой – работник оценивает насколько подходит ему данная работа. За этот период можно оценить наиболее эффективный метод мотивации будущего работника. Подавляющему большинству людей работающих на производстве глиняных игрушек таким стимулом являются деньги, при этом оплата должна производиться за проработанное время. Такой принцип оплаты на производстве серийной (по штучной) продукции мало эффективен и на практике его стараются не применять.

Помимо вознаграждения за труд должны выдвигаться и определенные требования со стороны работодателя, которые  прописываются в договоре. Тот  факт, что «…никто из подчиненных не вышел на работу…», показывает слабость руководства, как в управлении, так и в лидерстве; со стороны работников было проявлено полное неуважение к работодателю. Эффективных способов борьбы с таким явлением несколько и выбираются субъективно: выговор, штраф, увольнение. В случае, когда невыход на работу происходит всем составом, практически во всех случаях не исключая этот эффективно комбинирование (штраф и увольнение по статье).

Этот  вопрос плавно переходит к следующей  проблеме – это отсутствие слаженного коллектива. Вариант решения конфликтов внутри коллектива – вычленение наиболее конфликтных работников и объединяя  с прецедентом, описанным выше увольнение их за прогул, таким образом, решение двух проблем одним действием. Тем не менее, до конца вопрос слаженного коллектива никогда не решится на предприятиях бывает «текучка кадров» и практически всегда происходят конфликты на этапе вливания вновь прибывшего в коллектив. С точки зрения Терентьевой нет необходимости вникать в «тонкости местного диалекта», важно создать из нескольких не конфликтных человек костяк коллектива, они и будут задавать микроклимат в обществе. Если же есть возможность разделение на бригады, группы или по местам работы – воспользоваться ею.

При выполнении всех вышеперечисленных  действиях можно двигаться уже  к последней выделенной в задаче проблеме: перспективы развития производства. Ранее уже было сказано о необходимости  введения дополнительного звена  в существующую организацию процесса производства, стоит только добавить о бессмысленности обсуждения «изготовления новой продукции» Терентьевых с их подчиненными, так как нет и намека о сотрудничестве, нет работы в команде и нет кооперации внутри коллектива.

Подведем итоги в оценке необходимых  действий со стороны четы Терентьевых  по отношению к модели ситуационного лидерства. Им одинаково подойдут: модель «путь — цель» Хауза — Митчелла и модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда. Последняя модель подойдет больше в случае внедрения дополнительного звена — технологи.

Стоит дать еще один совет по работе с персоналом на производстве. В  большинстве случаев человек  теряет со временем энтузиазм и тягу к работе и его производственный показатель как рабочей единицы  падает. Поднятие заработной платы обычно помогает на первые несколько месяцев работы, потом опять снижается работоспособность. Вариант решения смена всего состава (коллектива), т. е. увольнение и набор на вновь освободившиеся места. Плюсы этого метода очевидны: экономия фонда заработной платы (снижение тарифа на выпускаемую продукцию), повышение эффективности труда, повышение качества выпускаемой продукции (как правило, вновь пришедшие, дают более качественную продукцию, исключение выпуск сложной продукции высококвалифицированным персоналом), чистка «старожил», профилактика краж; есть и минусы этого метода, но они не столь весомы.

3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Основной целью SWOT-анализ является оценка стратегического положения предприятия организации. Используя SWOT-матрицу, проведем анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей производственной фирмы ООО «ФарКер».

Используя метод анализа силовых  полей, оценим общее влияние сильных  и слабых сторон, а также возможностей и угроз на развитие производственной фирмы ООО «ФарКер». Каждому из факторов присвоим оценку влияния на производственное предприятие фарфора и керамики по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое влияние (Таблица 2).

Таблица  2 - Анализ силовых полей производственной фирмы ООО «ФарКер»