Логистический аутсорсинг

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Развитие Российских экономических реформ ставит серьёзные  задачи перед производственными  предприятиями, созданными в последнее десятилетие. Возникновение и становление большинства этих предприятий происходило стихийно, в условиях наличия дефицита на определённые виды товаров и услуг, отсутствия конкуренции, несовершенной правовой базы, слабого контроля со стороны государственных органов. Однако в достаточно короткие сроки экономическая политика открытых границ привела к необходимости конкурировать не только с отечественными, но и с достаточно качественными и дешёвыми импортными товарами. С каждым годом усиливается  налоговый пресс со стороны государства, растут требования к качеству продукции со стороны потребителя, более того эти требования жестко защищаются законом.

Всё это говорит о  том, что стадия стихийного развития предприятий практически завершена  и заставляет предпринимателей и  руководителей всё чаще обращаться к научным разработкам, строить свой бизнес в соответствии с законами цивилизованного рынка.

Важнейшим инструментом в улучшении работы предприятия  становится логистика. Логистика предлагает новый подход к организации эффективного функционирования системы обслуживания потребителей.

В результате движения экономики  от рынка продавца к рынку покупателя стала формироваться концепция  бизнеса, требующая выявления индивидуальных нужд потребителей и направления  ресурсов организации на их полное удовлетворение. Решающим инструментом маркетинга и средством усиления конкурентных позиций предприятия на рынках товаров и услуг становится обслуживание потребителей в процессе реализации их заказов. Сегодня большинство предприятий не только производит готовую продукцию, но и оказывает сопутствующие услуги. Поэтому все большее значение в современной экономике приобретает совокупное предложение «товара- услуги», когда покупателю предлагается не только товар как материальный объект, но и услуги, связанные с его приобретением (комплектация, маркировка, транспортировка, доставка товара в точном соответствии с требованиями заказа, гарантийное обслуживание и т.п.). Таким образом, предприятия помимо собственно производства все в большей степени занимаются продвижением продукции, обслуживанием потребителей и другими логистическими операциями, стоимость которых не только приближается к производственным затратам, но и может многократно превосходить их.

Цель настоящей работы – рассмотреть сущность и дать краткую характеристику логистического аутсорсинга.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть сущность и  основные особенности логистического аутсорсинга;

охарактеризовать процесс  принятия решения об использовании аутсорсинга;

проанализировать возможность  повышения эффективности деятельности транспортно-экспедиционной компании с использованием аутсосрсинга.

Объект исследования – транспортно-экспедиционная компания «Скандинавия».

Предмет исследования – логистическая деятельность предприятия.

1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРИСТИКА  ЛОГИСТИЧЕСКОГО АУТСОРСИНГА

1.1. Сущность  и особенности логистического  аутсорсинга

Сегодня одним из основных направлений стратегии предприятия становится концентрация на приоритетных видах бизнеса и операциях. Это способствует рациональному распределению ресурсов предприятия на те виды бизнеса, которые являются конкурентоспособными и в которых у фирмы есть определенные преимущества (технология, ноу-хау, специальное оборудование, подготовленные кадры). В связи с этим все большее распространение в мировой практике приобретает аутсорсинг. Компании могут выделить в аутсорсинг практически любую функцию от управления людскими ресурсами до логистики, информационного обслуживания и даже производства. Аутсорсинг позволяет сконцентрироваться на профильной деятельности, использовать наилучшие методы и опыт, сократить затраты и применять передовые технологии.

Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру.

Некоторые компании относятся  с недоверием к возможности перехода на производственный аутсорсинг. Однако при передаче на аутсорсинг функций логистической цепочки предприятия опасения необоснованны, так как обычно логистика не является для предприятий профильной деятельностью, и ее с большей эффективностью может выполнить специализированная сервисная организация.

Аутсорсингом логистических  услуг является передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним организациям-провайдерам логистических услуг (ПЛУ) или ЗPL-провайдерам.

Логистические провайдеры (ЛП) - коммерческие организации, осуществляющие оказание услуг в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции, а также осуществляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия-клиента.

У компании есть возможность  отдать под контроль внешнего партнера сразу все логистические операции, а также консультации, выполнение необходимых экспертиз, внедрение информационных систем. Такие компании имеют богатый опыт в логистическом управлении, квалифицированный персонал и развитую инфраструктуру (терминал, парк автомобилей, а также сеть международных транспортных агентов).

Можно выделить 5 основных типов логистических провайдеров: ЛП на основе компаний перевозчиков; ЛП на основе складских операторов; ЛП на основе брокерских/экспедиторских компаний; ЛП на основе компаний, занимающихся оптимизацией транспортных услуг, формированием отправок и ЛП на основе компаний, разрабатывающих программное обеспечение.

Эти компании, в свою очередь, делятся на две основные категории: компании с реальными физическими активами и компании, использующие в своей деятельности аутсорсинг. Фирмы, владеющие реальными активами, имеют в собственности или приобретают по лизингу транспортные средства, складские помещения. Фирмы, пользующиеся услугами аутсорсинга, заключают соглашения с другими фирмами, предоставляющими все или часть услуг в сфере физического распределения. Фирмы, оказывающие информационные услуги, представляют собой разновидность «компаний без физических активов», которые действуют как посредники при оптимизации логистических систем предприятий и взаимодействуют с другими «владеющими активами» фирмами на контрактной основе.

Целесообразность применения логистического аутсорсинга обусловлена:

• улучшением сервиса;
• повышением гибкости и достижением эффекта синергии;
• недостатком знаний и опыта у компании в области логистики;
• стратегическими соображениями.

Но прежде чем передать ту или иную функцию на аутсорсинг, следует тщательно продумать, на какие аспекты работы предприятия это повлияет.

Помимо затрат на персонал и недвижимость, существуют затраты, которые трудно выделить в структуре баланса, но которые не менее важны. Это затраты на управление транспортировкой, обеспечение безопасности, эксплуатация транспортных средств, информационное обслуживание, налоги, урегулирование вопросов с администрацией, персонал, юридическую поддержку.

Существует мнение, что  передача управления логистикой предприятия сторонней организации приведет к потере контроля над логистической цепочкой. Однако многие 3PL-про вайдеры имеют в своем распоряжении технологии, с помощью которых они могут связать процессы складирования и транспортировки в единый информационный поток.

Сегодня рыночные условия  изменяются очень стремительно, желающие быть конкурентоспособными требуют быстрого реагирования как от своих внутренних подразделений, так и от компаний, с которыми они заключили контракт на аутсорсинг. Можно ожидать, что внутренние службы организации ощущают это острее, чем сторонняя организация. Однако для сервисных организаций оказание услуг является средством выживания и поэтому их успех напрямую ведет к успеху компании-клиента. При выборе внешнего логистического партнера желательно найти такого провайдера, который помимо собственных потребностей готов обсуждать потребности клиентов организации- партнера.

Введение нового продукта обычно вносит свои изменения в логистическую цепь предприятия. Внешняя организация может существенно улучшить эффективность дистрибьюции, сокращая недвижимость (склада), основное оборудование (грузовики) и трудовые ресурсы (персонал).

Деятельность логистических  провайдеров аутсорсинга значительно изменилась за последние годы. Сегодня фактические провайдеры стали продолжением тех предприятий, которые они обслуживают. Логистические провайдеры могут управлять возрастающим числом каналов распределения, быстрым ростом ассортимента и предоставлять услуги на новых географических рынках.

Конечные потребители  требуют присутствия компании на глобальных рынках, увеличивающегося ассортимента товаров, частого появления новых продуктов и высокой доли индивидуализации. Клиенты рассматривают логистических провайдеров как продолжение своей организации и ожидают от них предоставления услуг в соответствии с их специфическими требованиями.

Для более эффективного контроля запасов, клиенты хотят, чтобы ПЛУ предоставляли такие виды услуг, как управление запасами клиента, управление запасами поставщика, прямая транспортировка и пр.

Сегодня обмен информацией  в реальном времени становится нормой, и потому клиенты ожидают от своих логистических партнеров предоставление оперативной и достоверной информации для себя и своих клиентов.

Логистические провайдеры должны обладать достаточными знаниями и техническими возможностями для успешной работы с различными партнерами и возможностями предложения новых услуг и сокращения затрат.

Эти тенденции во многом изменили первоначальное назначение ПЛУ как логистических посредников, выполняющих одну или небольшое число логистических функций компании-клиента. Процессы глобализации и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг - мощный потенциал развития.

Например, крупная американская компания «Dow Chemical», являясь известным производителем разнообразных химических продуктов, разработала собственную сервисную программу и создала для ее реализации специальное подразделение — «Diamond Service». Если клиент фирмы проектирует разработку своего нового продукта, то он может обратиться к «Dow Chemical» с заказом на производство исходного сырья для этого продукта. Компания проведет детальную диагностику потребности клиента, создаст новую «подходящую молекулу» и будет развивать собственные производственные мощности для того, чтобы в полном объеме выполнить поступившую заявку. В том случае, когда транспортировка требуемого сырья является опасной, компания предоставит клиенту участок земли около завода с тем, чтобы данное сырье можно было отправлять по трубопроводу. Помимо непосредственной поставки сырья «Dow Chemical» при необходимости будет также заниматься сертификацией, связанной с требованиями по охране окружающей среды, помогать фирме-клиенту в получении необходимых разрешений на строительство и консультировать по возникающим вопросам.

Таким образом, деятельность предприятий становится все более  многосторонней. Это требует разнообразных  ресурсов и широкой квалификации персонала, что в значительной степени  усложняя при этом процесс управления и организационную структуру. В  связи с этим одной из тенденций в современном бизнесе стали пересмотр фирмами, осуществляющими многофункциональную деятельность, собственных приоритетов и сосредоточение ресурсов на ограниченном количестве избранных процессов и активностей. Функции, определенные как не относящиеся к базовой деятельности, постепенно (частично или полностью) передаются другим фирмам, для которых данные процессы являются основными. Такая тенденция к аутсорсингу (от англ. outsorcing) представляет собой, по-видимому, одну из особенностей современного этапа общественного разделения труда, характеризующегося углублением и расширением интеграционных процессов.

В буквальном смысле аутсорсинг означает «использование внешних источников» (out — внешний, source — источник). В современном бизнесе аутсорсинг — это способ оптимизации деятельности предприятий путем передачи определенных функций сторонним организациям, специализирующимся на их выполнении и имеющим соответствующее оборудование и квалифицированный персонал.

Аутсорсинг можно разделить  на два вида, граница между которыми достаточно условна: производственный аутсорсинг и аутсорсинг бизнес- процессов. Производственный аутсорсинг, или аутсорсинг производственных функций, предполагает передачу отдельных или всех производственных функций специализированным организациям. Он позволяет повысить качество продукции, уменьшить потребность в капитальных вложениях, сосредоточиться на разработке новых перспективных продуктов, увеличить гибкость производства, снизить издержки за счет использования более дешевой рабочей силы. Такой процесс имеет давнее и широкое распространение в экономике многих стран. Так, по данным журнала «Wired», в корпорации «Ford Motors» более двух третей комплектующих производится сторонними организациями. Еще более впечатляющи масштабы современного аутсорсинга в производстве компьютеров, где, как сообщает журнал «Эксперт», 40% компаний передали девять десятых собственного производства другим фирмам. Например, компания «Hewlett-Packard» практически не имеет собственного производства, т.е. является почти полным аутсорсером (экспортером) производственных функций.

Хотя различия в организации  производства в России и на Западе существенны, передача части производства другим организациям была характерна и для советской экономики. Многие комплектующие для крупных предприятий производились не в их собственных цехах, а на заводах, расположенных в разных регионах Советского Союза. Так, карданные валы для грузовиков, выпускаемых автозаводом им. Лихачева (г. Москва), производились за тысячи километров специализированным заводом в г. Иркутске. [16, с.134] Однако масштабы производственного аутсорсинга в отечественной экономике продолжают отставать от зарубежных. Многие заводы нередко и сегодня производят все необходимое самостоятельно, имея в своей структуре многочисленные, часто низкоэффективные, собственные вспомогательные подразделения.

Аутсорсинг бизнес-процессов  предполагает передачу сторонним организациям функций, не относящихся к бизнес-образующим, но необходимых для осуществления  основной деятельности. Предметами такого вида аутсорсинга могут быть бухгалтерский учет, управление персоналом, логистика, маркетинг, информационно-компьютерное обслуживание производства, снабжения и сбыта, а также другие бизнес-процессы.

В промышленно развитых странах все более популярными становятся разнообразные услуги, оказываемые хозяйствующим субъектам (консультативные, посреднические, страховые, информационные). Приобретение этих услуг становится одним из источников повышения эффективности деятельности, роста прибыли и расширения доли рынка.

Характерным примером передачи части ранее выполняемых самостоятельно бизнес-процессов за пределы компании является аутсорсинг логистических  функций и услуг. Стремление многих предприятий снизить накладные  расходы и повысить качество осуществления логистических активностей посредством их передачи более опытным в этой области профессионалам вызвало появление на товарных рынках специализированных логистических фирм. Рост числа таких фирм, а затем и возникновение целых отраслей, занятых оказанием логистических услуг, стали характерными чертами современной экономики и особенностями третьего этапа развития логистики.

Аутсорсинг логистических  функций иногда называют контрактной  логистикой или логистикой по контракту, что, как представляется, наглядно отражает суть рассматриваемого процесса — привлечение сторонней фирмы для выполнения всех или части функций по управлению материальными потоками. Концепция аутсорсинга сегодня все чаще обсуждается в отечественных исследовательских и деловых кругах. Однако данное понятие нередко используется как термин, означающий самые разнообразные формы сотрудничества. Так, рассмотрение логистического аутсорсинга как разновидности субподрядных отношений вряд ли может считаться правомерным. Субподряд предполагает, как правило, разовые взаимодействия со сторонней организацией для выполнения отдельных, часто не связанных между собой по содержанию и разорванных во времени, работ в локальных областях.

Логистика по контракту, наряду с другими видами аутсорсинга, — это не традиционные отношения между организациями, строящиеся по схеме «сделка за сделкой», а, скорее, управленческая стратегия, предполагающая на долгосрочные партнерские контакты с целью выполнения комплекса взаимосвязанных логистических функций. По мнению П. Мёрфи и Р. Пойст, логистика с участием третьего партнера имеет два ключевых признака — осуществление сложных логистических активностей и поддержание долгосрочных взаимовыгодных отношений. Такие отношения включают предложения, больше приближенные к требованиям клиентов, охватывают широкий круг сервисных функций и основываются на длительных взаимосвязях [4, с.30]. Как утверждают Г. Синк и Дж. Ланглей, «логистика вообще предусматривает интегрирование двух и более услуг, например, хранение готовой продукции и ее транспортирование клиенту [6, с.171]. Для того чтобы соответствовать большинству интерпретаций этого термина, данные действия должны выполняться интегрированным и скоординированным способом». Затрагивая широкий ряд выполняемых функций, логистический аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию как внешних отношений компании-аутсорсера, так и ее внутренних процессов.

Еще 10-15 лет назад большинство  фирм во всем мире осуществляло распределение  готовой продукции и другие логистические  функции самостоятельно, силами собственных специализированных подразделений. Руководители даже не рассматривали возможность доверить важнейшие работы по управлению материальными потоками сторонним организациям. Однако сегодня в промышленно развитых странах многие предприятия прибегают к услугам специализированных логистических фирм, а оплата этих услуг составляет значительную часть общих логистических издержек фирм- аутсорсеров.

Возникающий в разных странах рынок логистических  услуг характеризуется постоянным ростом, расширением спектра выполняемых операций и все большим числом участников. 1980-е год является началом бурного роста логистических союзов и альянсов. Реализация концепции интегрированной логистики позволяет постепенно избавляться от традиционного для рынка недоверия и ожесточенной конкуренции, переходить к продуктивному совместному управлению запасами, поставками сырья и материалов, движением готовой продукции.

Особенно высокими темпами  происходит развитие аутсорсинга логистических  услуг в США. Истоки этого процесса можно отнести к началу 1980-х гг. До 1978 г. все виды грузовых перевозок, осуществляемых по найму, были объектом государственного регулирования. Вопросы о транспортных тарифах, и вхождения новых участников в рынок перевозок выхода и с него, уровне обеспечиваемого клиентам сервиса находились в компетенции Комитета по транспорту и торговле (для автомобильных и железнодорожных перевозок) и Совета по гражданской аэронавтике (для воздушных перевозок). Результатом такого регулирования стало сдерживание развития рынка логистических услуг. Удовлетворение возникающего спроса на комплексный интегрированный пакет услуг было практически невозможно из-за ограничений, накладываемых государственными органами. Отказ в 1978 г. от регулирования воздушных перевозок и в 1980 г. — железнодорожных и автомобильных привел к снятию большинства ограничений и к расширению процессов закупок логистических услуг. Их приобретение стало постепенно привычной практикой и приблизилось по многим параметрам к традиционным закупкам внешних ресурсов (сырья, материалов, комплектующих, энергии, топлива и др.). [16, с.137]

Среди нескольких причин, приводящих фирмы к заключению длительных контрактов по выполнению логистических  функций, можно выделить три основные:

• возможность повышения эффективности собственной деятельности посредством освобождения от разнообразных вспомогательных неприбыльных для компании работ и бизнес-процессов, сосредоточения в результате этого на «ключевой компетенции», т.е. на основных наиболее прибыльных функциях;
• необходимость укрепления конкурентных позиций посредством повышения качества обслуживания собственных потребителей, предоставления им услуг, для оказания которых у предприятия-аутсорсера отсутствуют необходимые мощности и достаточная квалификация персонала;
• стремление снизить расходы на логистические операции, которые специализированными фирмами выполняются с более высокой производительностью и точностью за счет их опыта и масштабов деятельности, имеющихся у них специальных технологий и оборудования и т.п.

Действительно, эффективность выполнения логистических операций специализированными фирмами, как правило, выше, чем фирмами, в «ключевую компетенцию» которых не входят эти функции. Так, средние трудозатраты на выполнение операций, связанных, например, со складированием и транспортировкой, в фирмах-поставщиках логистических услуг на 20-30% ниже, чем в неспециализированных фирмах. Значительные различия наблюдаются и в показателях скорости и качества работ .

Обобщение опыта компаний, использующих услуги специализированных логистических фирм, позволяет выделить и другие причины, побуждающие такие компании вступать в данные контрактные отношения. К ним относятся:

• стремление избежать инвестиций в здания, сооружения, оборудование и программное обеспечение, необходимые для совершения логистических операций, и расходов на их последующую техническую поддержку;
• потребность в сокращении или стабилизации размеров организации;
• отсутствие у собственного персонала достаточного опыта и квалификации для оказания некоторых, особенно новых для данного предприятия, услуг;
• стремление использовать для повышения собственной конкурентоспособности высокую репутацию или популярную марку избранного поставщика логистических услуг;
• возможность ликвидации проблем, связанных с варьированием численности персонала при изменении ситуации на рынке;
• предоставляющаяся свобода выбора для реализации собственных экономических соображений и удовлетворения требований потребителей при наличии на рынке нескольких поставщиков логистических услуг;
• возможность сокращения числа контактов производителя с вероятными потребителями и др.

Следует отметить, что  логистический аутсорсинг является областью, которую еще только предстоит  изучить специалистам. Первые отдельные  исследовательские работы по контрактной  логистике, или логистике по контракту, предполагающей привлечение для выполнения ряда функций третьего участника, были начаты в середине 1980-х гг. Новизна рассматриваемых процессов, отсутствие достаточного объема информации и статистически значимых динамических рядов показателей затрудняют изучение контрактной логистики, ее преимуществ и проблем. Большая часть современных знаний в этой области основана на исследованиях, проведенных на фокус-группах в некоторых странах. Эти группы состояли преимущественно из крупных производственных организаций. Особенно часто используются материалы 500 компаний — участников рейтинга «U.S. Fortune 500 manufacturers». Основным инструментом получения информации из-за отсутствия других возможностей являются почтовые опросы. Поэтому анализ и выводы по аутсорсингу в логистике основываются главным образом на экспертных оценках менеджеров по логистике, работающих на различных организационных уровнях и принимавшим участие в опросах.

Сосредоточение внимания исследователей на крупных производственных фирмах, по-видимому, не является случайным, поскольку именно они в наибольшей степени передают для исполнения свои логистические функции другим организациям. По данным П. Мурфи и Р. Пойста, среди компаний, имеющих годовой доход менее 75 млн дол., только треть прибегает к логистическому аутсорсингу, тогда как среди компаний с большим доходом таких пользователей около двух третей. Производственные фирмы чаще торговых приобретают логистические услуги, хотя в данном случае различие менее заметно, чем при сравнении фирм разных размеров.

Что касается численности  персонала организаций-аутсорсеров, то около трети таких фирм имеет  от 100 до 500 работников, более половины — свыше 500 работающих (табл. 1). [3, с.93]

Таблица 1

Структура фирм-аутсорсеров  по численности персонала

Наиболее активными  пользователями услуг специализированных логистических фирм являются промышленные предприятия. Они составляют почти четверть клиентов фирм-поставщиков логистических услуг. Компании, осуществляющие оптовую торговлю, чаще передают логистические потребителями услуг, в отсутствии взаимопонимания между сторонами и прозрачности операций. Сам контракт нередко является источником внутренних конфликтов интересов. Ведь потребитель заинтересован прежде всего в выполнении выдвигаемых им требований по качеству обслуживания, в то время как поставщик сосредоточен на финансовой выгоде заказа. К сожалению, стороны, участвующие в таких контрактах, не часто сообщают о неудачах аутсорсинга. Существенное преобладание в литературе сведений о получаемых выгодах нередко создает неправомерное впечатление об аутсорсинге как об универсальном средстве решения проблем организации. Поэтому переход к логистике по контракту должен основываться на тщательном качественном и количественном анализе сложившейся ситуации, рисков, предложений поставщиков, возможных выгод и неудач.

1.2. Принятие решения об использовании аутсорсинга

Логисты-менеджеры управляющие  цепями поставок с должны принять  решение о целесообразности выполнения отдельных (всех) функций или передать решение этих задач сторонним  организациям. Правильный выбор может  стать ключевым фактором в поддержании конкурентного преимущества и являться одной из наиболее важных задач успешного логистического управления. К сожалению, большинство менеджеров подходит к решению этой задачи с точки зрения экономических затрат. По нашему мнению, целесообразны и наиболее эффективны подходы по развитию методологической составляющей этой проблемы, позволяющей в дальнейшем получить более значительные, многоаспектные результаты.

Логистический менеджмент является частью цепи поставок, который  организует, планирует и контролирует эффективное перемещение товаров и иных потоков. И логист в каждом конкретном случае передачи части функций на аутсорсинг должен следовать определенному алгоритму, чтобы максимально эффективно использовать все звенья цепи поставок и минимизировать риски. Этот алгоритм наиболее целесообразно представить в виде пяти последовательных этапов: планирования, оценки, анализа, выбора и заключительного (рис.1)

Рис. 1. этапы принятия решения об использовании аутсорсинга

Этап планирования характеризуется назначением (выбором) руководителя риск- менеджера, способного оценить все риски по передаче логистических услуг сторонней организации, подобрать команду единомышленников, имеющую положительный опыт использования аутсорсинга. Команда должна быть достаточно квалифицированной во всех сферах проекта, как экономической, так и технической. Особое место на этапе планирования отводится консультанту - стороннему специалисту, привлекаемому компанией и имеющему значительный опыт аутсорсинга, который не является работником компании и может самостоятельно принимать решения. [10, с.109]

Если первый этап завершился положительно и было принято решение  об аутсорсинге, то на втором этапе  оценивается как он «впишется» в  основную деятельность компании, какие  конкурентные преимущества даст, и какую часть функциональной деятельности можно переложить на него, сконцентрировавшись на основной профильной деятельности, что позволит реструктуризировать систему поставок, снизить издержки и улучшить обслуживание.

Целью третьего этапа является анализ внутренних затрат и передаваемых на аутсорсинг. На этом этапе производятся расчеты расходов, которые будет нести само предприятие и тех, которые будут переданы подрядчику. Оценив все расходы, принимается решение о целесообразности/нецелесообразности использования аутсорсинга.