Маркетинговая деятельность организации

 

 

Содержание

 

 

 

 

 

Введение

 

Маркетинговая деятельность организации важная тема на сегодняшний  день. Процесс маркетинговой деятельности подразумевает систему  разных мероприятий, которые, необходимо проанализировать и выбрать наиболее выгодный вариант.

      Проблемы маркетинговой деятельности в последние времена являются весьма актуальными, так как большинство государственных организаций не имеют оптимальной системы организации маркетинга  или  вообще не имеют ее.

Актуальность исследования такой организации как Государственное учреждение здравоохранения Саратовская областная станция переливания крови (ГУЗ СОСПК) является очевидной только потому, что проблемы здравоохранения остаются нерешенными и по сей день.

Целью данной курсовой работы является разработка проекта решения одной из ныне существующих проблем в выбранной организации.

 К задачам  работы следует отнести следующее:

Исследование организации, которое включает в себя

1. общую характеристику организации,
2. ее целевые ориентиры,
3. взаимодействие организации с внешней средой
4. функции организации
5. организационная структура
6. организационные процессы, изменения и развитие

Выбор организации (ГУЗ СОСПК) является не случайным, так как именно Станция переливания крови является тем субъектом предоставления услуг, помощь которому в первую очередь необходима. Возможно, именно данный проект поможет этой организации привлечь к себе внимание, чем повысит эффективность её функционирования на территории не только города Саратова, но и области.

В данной работе объектом исследования является Государственное учреждение здравоохранения Саратовская областная станция переливания крови.  Исходя из того, что предметом курсовой работы чаще всего является некоторая часть или отдельная единица объекта, то под предметом в данном случае можно понимать функционирование данной организации.

В ходе написания проекта были использованы следующие методы:

1. Опрос сотрудников организации.
2. Наблюдение (включенное, опосредованное).
3. Исследование и обработка документов.
4. Исследование и обработка информации, полученной после аудита среди населения.

В ходе проектной работы была использована информация, основанная на таких источниках, как интернет, некоторые документы самой организации и непосредственно опрос работников организации.

 

Глава 1. Оценка маркетинговой деятельности организации.

 

1.1.Сущность и задачи маркетингового подхода в управлении организацией.

 

Маркетинговый подход – общее направление  в  создании  и реализации организациями продукции и услуг различного  направления.  В странах с развитой  экономикой  этой  сфере  уделяется повышенное внимание, поскольку неэффективная маркетинговая  система  организации может привести  не только к потерянной  прибыли,  но  и  прямым убыткам. Маркетинговая  система  как подсистема  организационного  управления существует в любой организации, однако, степень ее развития может иметь  различия. В организационном отношении в крупных и средних фирмах управляющее звено маркетинговой системы – специальные  службы. В малой  фирме это может быть один  из руководителей.

         На многих предприятиях медленно реализуются маркетинговые мероприятия и исследования. Однако, на ряду с этим нередко отсутствует  правильность  понимания понятия «маркетинговая деятельность», «маркетинговая  система»,  «управление маркетингом», как  о  целостной подсистеме управления организацией. Причины этого связаны с  тем,  что  маркетинг соприкасается и пересекается  с самыми  различными  сторонами  деятельности организации. Маркетинг понимается  как  система  реализации  таких принципов, как: ориентация  на   потребителя,   экономическая   эффективность   как   основа деятельности фирмы;  координация  усилий всех  служб  и  подразделений  для достижения поставленных целей.  Здесь  маркетинг  берет  на  себя  некоторые функции менеджмента.

         Маркетинг и менеджмент являются  основой любой  деятельности  любой организации. Их функции  отражают разные объекты  их  приложения  (персонал,  финансы,  строительство,   страхование, торговля, производство,  знания и др.). [3, с. 96]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.Взаимодействие организации и ее организационные процессы.

 

Начнем с миссии - миссия создает у окружающих представление об организации, ее философии, предназначении, социальной ответственности перед обществом и своими работниками, предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре, морально-психологическом климате, наиболее привлекательных сферах деятельности, обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп.

Так как организация является государственным учреждением, то она не может устанавливать какой-либо своей собственной миссии, она действует в рамках сферы здравоохранения. Но это не мешает организации в разработке и использовании своих лозунгов. Так в 2010 году организация придерживалась следующих лозунгов:

1. «Милосердие-стиль жизни!»
2. «Новая кровь для человечества – ВЛИВАЙСЯ!»

Взаимодействие организации.

Влияния на организацию различных факторов необходимо для приспособления организации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды. Внешняя среда (макросреда) создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния внешней среды на различные организации различна.

Говоря о взаимодействии с внешней средой, учитываем и организационно-правовую форму и статус Станции крови. Как уже говорилось выше, станция непосредственно взаимодействует с Министерством здравоохранения Саратовской области, а также другими организациями в сфере предоставления медицинских услуг. [7]

Наибольшее сотрудничество в сфере медицинского оборудования и канцелярских товаров:

-ТД «Белфорт» г. Саратов

-ЗАО «Дельрус» г. Саратов

-ООО «Макофарм» г. Воронеж

-ООО «Мега» г. Воронеж

-ОАО «Синтез» г. Курган

Наиболее часто в организации Дней Донора, стажировки сотрудников принимают такие учреждения как:

-Саратовский Государственный Университет (СГУ им.Н.Г.Чернышевского);

-Саратовский Государственный Медицинский Университет (СГМУ им.В.И.Разумовского);

-Поволжский Институт (ПИ(ф) им.П.А.Столыпина);

-Государственное автономное образовательное учреждение среднего профессионального образования Саратовской области. Саратовский областной базовый медицинский колледж.

Стабильность и надежность существования и функционирования организации поддерживается государством.

В связи со специфическим статусом организации можно отметить полное отсутствие конкурентов с какой-либо рассматриваемой стороны, что имеет как свои плюсы, так и отрицательные черты.

Функции организации.

Как уже было выше отмечено в соответствии со ст.13 Федерального Закона «О донорстве крови и ее компонентов» № 5142-1 от 9 июня 1992г. выделяются функции Станции Крови:

1.Заготовка крови и ее компонентов;

2.Переработка крови и ее компонентов;

3.Хранение крови и ее компонентов;

4.Запас компонентов крови для пострадавших в ЧС;

5.Обеспечение безопасности донорской крови и ее компонентов.

Также станция является учебной базой для прохождения практики будущих медицинских работников. [6]

Организационные процессы организации, на наш взгляд, являются эффективными. Несмотря на довольно сильно разветвленный бюрократический аппарат, взаимодействие всех отделов осуществляется на высочайшем уровне. Стоит отметить, что организация имеет довольно много филиалов, с которыми контактирует и обменивается информацией ежедневно не только по мере необходимости, но и в целях обновления сведений.

Что касается системы управления, то её можно определить как подсистему организации, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей. Основной обязанностью руководства высшего уровня является создание такой системы управления, которая бы способствовала процветанию организации, эффективному её функционированию на основе не только жесткой иерархичности управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим, но и возможности проявления субъективизма и  индивидуального подхода.

Система принятия решений в организации – это та часть организационных решений и решений, принимаемых в организации, которая функционирует и осознается как определенная целостность.

Властно-распорядительные отношения внутри Станции с одной стороны строятся в основном по модели рациональной  бюрократии, которой характерны такие признаки как:

1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3)наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения задач  и обязанностей;

4)осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Но стоит отметить, что наряду с этими концептуальными положениями, отношения в организации строятся на основе следующих принципов:

-решения принимаются на основе обсуждения;

-обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

-главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

-творческий подход к работе и кооперация базируются на связи  между  деятельностью каждого индивида и миссией.

-правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

Каждый отдел организации имеет возможность связываться с другими отделами даже не выходя из помещения. Станция снабжена локальной сетью, установленной на всех компьютерах в каждом отделе. Передача информации между компьютерами существует, наверное, с самого момента возникновения вычислительной техники. Она позволяет организовать совместную работу отдельных компьютеров, решать одну задачу с помощью нескольких компьютеров, специализировать каждый из компьютеров на выполнении какой-то одной функции, совместно использовать ресурсы и решать множество других проблем. Способов и средств обмена информацией за последнее время предложено множество: от простейшего переноса файлов с помощью дискеты до всемирной компьютерной сети Internet, способной связать все компьютеры мира. Некоторые авторы определяют локальную сеть как «систему для непосредственного соединения многих компьютеров». При этом подразумевается, что информация передается от компьютера к компьютеру без посредников и по единой среде передачи.

Благодаря локальной сети, решаются вопросы, связанные с быстротой обмена и снабжения необходимой информацией. Это эффективный, быстродействующий механизм управления обменом. Локальные сети дают возможность организовать систему параллельных вычислений на всех компьютерах сети, что позволяет многократно ускорить решение сложных задач. Информированность работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность.

Порядок найма на работу и увольнения с нее осуществляется согласно Трудовому Кодексу РФ. Положения о каждом отделе и должностные инструкции разработаны и находятся в каждом из отделов.

Заместитель главного врача разрабатывает должностные инструкции для каждого отдела. Данные инструкции передаются каждому заведующему отделения.

Согласно Приложению к приказу 1387 ГУЗ "Саратовская областная станция переливания крови" (наименование государственного учреждения) на оказание государственных услуг (выполнение работ) на 2010 год Специалисты каждой категории должны иметь должностные инструкции, устанавливающие их обязанности и права.[5]

Глава 2. Диагностика организационных проблем и оценка эффективности маркетинговой деятельности организации.

2.1. Описание организации ГУЗ СОСПК.

Государственное учреждение здравоохранения Саратовская областная станция переливания крови (ГУЗ СОСПК). Станция крови являет собой бюджетное медицинское учреждение.

Организация осуществляет свои функции в сфере здравоохранения в части предоставления медицинской помощи и услуг населении. В соответствии со ст.13 Федерального Закона «О донорстве крови и ее компонентов» № 5142-1 от 9 июня 1992г. можно выделить следующие функции Станции Крови:

1. Заготовка крови и ее компонентов;
2. Переработка крови и ее компонентов;
3. Хранение крови и ее компонентов;
4. Обеспечение безопасности донорской крови и ее компонентов.

В 1932 году была учреждена в Саратове, и получила название «филиал Центрального института переливания крови». В то время в штате работало всего два человека: врач и медсестра, которые за 9 месяцев 1932 года заготовили 2,5 литра крови (за 9 месяцев 2009 года более 18 тонн крови). Причем, никаких специальных аппаратов не было: просто была резиновая трубка, пациент, врач и пакетик с кровью. Пластиковых пакетов для хранения крови также не было, ее хранили в стекляных бутылках.

Через 7 лет, в 1939 году филиал был переименован в «Областную станцию переливания крови». С началом Второй Мировой войны штат сотрудников был увеличен, а число доноров достигало 300 человек в день! Благодаря тому, что сотрудники работали в две смены, удалось спасти много человеческих жизней.

В настоящее время Государственное учреждение здравоохранения «Саратовская областная станция переливания крови» является многофункциональным учреждением, в структуру которого входит несколько филиалов филиалов, расположенных городах Пугачев, Вольск, Балашов, Балаково, Энгельсе, а также в г. Саратове на базе 1 городской больницы. Техническое оснащение станции соответствует современным требованиям, что позволяет вести прием доноров на высоком уровне. В 2009 году более 30 тысяч жителей нашей губернии стали донорами, заготовлено 27 тысяч литров крови и ее компонентов. Заготовка крови проводится как на основных базах станции переливания крови, так и в выездных условиях во всех районах Саратовской области.

Всего по штатному расписанию на станции работают 420 человек. Укомплектованность врачами 49%, медицинскими сестрами 63%. По состоянию на 2010 г. в ГУЗ Саратовская станция переливания крови работало 269 сотрудников.

«Мы входим в тройку лучших субъектов, которые сделали подобную станцию: это – Москва, Тюмень и Саратовская область. Один из медицинских комплексов, который применяется здесь, в Саратовской области, есть ещё только в Федеральном медицинском агентстве – лучшем по оснащённости в Российской Федерации», – сказал глава региона.

Служба крови Саратовской области напрямую подчиняется Федеральному медико-биологическому агентству Российской Федерации, а на местном уровне- Министерству Здравоохранения Саратовской области.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Диагностика проблем.

 

Как можем заметить, у данной организации существует не одна проблема, а целый комплекс, в основном взаимосвязанных проблем, требующих решения. Каждая из них должна, по возможности, сводиться к минимуму.

Для каждой конкретной проблемы можно предложить некоторый ряд различных проектных решений, но, к сожалению, большинство из низ могут требовать достаточно больших объемов финансирования, а так как ГУЗ Саратовская областная станция переливания крови является учреждением бюджетного характера, то она не может иметь столь широкого объема финансовых вложений.

В настоящее время существует ряд людей, которым уже исполнилось 18 лет для того, чтобы стать донорами, и которые изъявляют желание в сдаче крови, но их вес составляет чуть менее 50 кг.(данный критерий веса закреплен законодательно) и поэтому они не могут стать донорами. Для решения такой ситуации можно было предложить снизить критерий веса (не более, чем на 5 кг) и, соответственно, снизить объем забираемой крови у донора. Но тогда это может обернуться некоторыми отрицательными последствиями, например такими как:

-Незначительный объем получаемой плазмы и других компонентов крови;

-Высокие затраты на обследование доноров и самой крови ( то есть объем получаемой крови несоразмерен затратам ее проверки);

-Возможны нежелательные последствия для организма донора, если его вес менее 50 кг.

Но есть и положительные аспекты данного предложения:

-Привлечение ранее не задействованных потенциальных доноров ( которые раньше имели страх сдавать кровь в объеме 400-450 мл. или не могли этого делать по причине весового ценза);

-Возможность сдавать кровь или плазму чаще, чем при стандартном заборе (при нем 4-5 раз кроводач в год можно совершать).

Таким образом, мы видим, что у данного возможного решения есть как свои преимущества, так и значительные недостатки, которые препятствуют реализации данного решения. Следовательно, данный вариант решения существующей проблемы не может являться наиболее приемлемым, который можно было бы применить в данной ситуации.

Одним из следующих решений можно считать проведение своеобразных так называемых промо-акций. Смысл данного предложения заключается в том, что реклама донорства будет проводиться не только с помощью телекоммуникаций на федеральном уровне, но и различного рода листовок со всей необходимой информацией для потенциальных доноров.

В данном случае финансовые затраты будут сведены хоть не к минимуму, но минимизированы, за счет траты средств на создание таких листовок и определенных отличительных знаков самих промоутеров. При подобном решении проблемы можно на исполнение промоутерских функций привлеч волонтеров, которые смогут работать пару дней в месяц на безвозмездной основе, что позволит снизить затраты финансовых средств на реализацию принятого решения.

Проведя комплексный аудит организации, были обнаружены некоторые проблемы. В ходе работы выбрана одна из проблем для более подробного изучения и предложения по её разрешению.

 

2.3.Проектная разработка.

 

Поэтапное описание проектного предложения.

При разработке проектного предложения первоочередно во главу угла ставится определенная проблема организации. В соответствии с выбранной проблемой разрабатывается комплекс из цели проекта и необходимых для ее достижения совокупности задач.

В данной проектной разработке ключевой целью проекта является увеличение количества реальных доноров, а, следовательно, и принимаемого объема крови и ее компонентов.

Для достижения обозначенной цели были поставлены следующие задачи, точнее своеобразный комплекс задач:

-Повышение активности потенциальных доноров;

-Пропаганда донорства;

-Обеспечение необходимым количеством крови и ее компонентов медицинских учреждений города и области;

-Информирование населения о проблеме донорства.

Стратегия, согласно словарю Вебстера, - наука о планировании и направлении движения крупномасштабных военных сил, и прежде всего о передвижении сил в наиболее выгодное положение. Говоря о стратегии настоящего проекта, стоит отметить, что главной её составляющей является привлечение внимании к самой организации и следовательно повысить эффективность деятельности.

Данное проектное предложение представляет собой не единично проводимое мероприятие, а некоторый комплекс промо-акций, которые можно проводить регулярно с частотой повторения не чаще двух раз в месяц, так как частое подобное явление может надоесть жителям города или привести к снижению интереса сдачи крови.

Таким образом, можно выделить примерный график выполнения проекта, начиная со стадии разработки информационной листовки. График выполнения проекта никогда не может быть абсолютно точным, так как всегда имеет место человеческий фактор или форс-мажор.

Реализацию проекта можно разделить на несколько стадий, некоторые из них могут идти не только последовательно, но и параллельно друг другу:

1. Рассылка информационных электронных писем по учреждениям, которые сотрудничают со Станцией переливания крови (в основном учебные заведения);
2. Разработка информационных листовок, которые содержат в себе информацию непосредственно о донорстве, кто может стать донором, ограничения, информацию о том, каким транспортом можно добраться до Службы крови, а также контактную информацию;
3. Привлечение волонтеров;
4. Проведение с волонтерами организационного собрания;
5. Разработка дизайна оформления специальных отличительных футболок для волонтеров;
6. Заказ и изготовление информационных листовок и футболок;
7. Непосредственная раздача листовок волонтерами жителям города;
8. Рефлексия

 Предполагаемые  результаты, риски и бюджет проектного  предложения.

Если рассматривать каждую из стадий реализации проекта, то можно проследить логическую связь межу каждой из них, которую можно представить в виде определенной таблицы.(см.приложение № 4)

На стадии рассылки информационных писем предполагаем, что список электронных адресов заранее известен и определен. Исходя из этого, можно сделать вывод, что подобная рассылка займет не более двух дней.

Разработка информационных листовок включает в себя определение информации, которая должна в них содержаться, и разработку дизайна самой листовки. Подобные процедуры в совокупности занимают около семи дней, это количество времени и возьмем за основу.

При привлечении волонтеров организации требуется некоторое время, чтобы получить обратную связь как результат от первой стадии. Так как все обратные связи с организациями не могут быть осуществлены в единый день, то это время будет продолжительностью до семи дней.

Два дня занимает проведение организационных собраний с волонтерами. В данном случае определено именно такое количество дней в целях наиболее полного донесения информации до волонтеров.

Чтобы наиболее продуктивно и качественно создать дизайн специальной отличительной футболки потребуется 4 дня.

На заказ и изготовление футболок и листовок отводится в рамках проекта 7 дней. Эта цифра связана с тем, что изготовление такого числа футболок и печатной продукции может затянуться и максимально составит именно 7 дней.

На непосредственную раздачу листовок отведено именно два дня в целях донесения информации до граждан и не успеть надоесть за более долгий срок.

Этап рефлексии потребует только 1 день. Это связано с тем, что станция крови получит не сразу определенный результат данной промо-акции, а только через некоторое время, поэтому на этапе рефлексии будет поднят вопрос лишь о самой организации и проведения такой акции, а не конечного результата.

Если рассматривать ожидаемые результаты проекта с точки зрения результатов-продуктов, то в качестве этого критерия мы можем отметить некоторую материальную составляющую, то есть кровь. В данном случае количество принятой крови и ее компонентов будет являться результатом-продуктом проектного предложения и отражать эффективность проекта относительно увеличения количества заготавливаемой крови и снабжения ею лечебно-профилактических учреждений.

В качестве результатов-эффектов можно предположить тот объем информации, который непосредственно был передан населению города, а также количество горожан, которые обратились на станцию крови по различного рода причинам, будь то анализ крови, донорство или другой мотивирующий фактор.

Косвенным, но возможным результатом-эффектом можно также считать привлечение спонсора. Этот вариант не является запланированным как официальная цель проекта, но может быть возможным благоприятным результатом реализации проектного предложения.

Также результатом-эффектом будет являться и количество доноров, уже сдавших кровь и пришедших на повторное медицинское обследование (через 6 месяцев по вызову). Этот результат-эффект непосредственно связан с результатом-продуктом – количеством плазмы, успешно прошедшей карантинизацию (в большинстве случаев) и направленной в лечебно-профилактические учреждения. Таким образом можно заметить и еще один косвенный результат – количество пациентов лечебно-профилактических учреждений, которые прошли процедуру переливания крови и проходят процесс реабилитации или уже преодолели болезнь.

Показатели эффективности – система оценки, которая помогает организации определить достижение ее целей, а в данном случае целей проекта. Учитывая такую относительно узкую направленность в этом контексте показателей эффективности, определим в их числе такие показатели как:

-Количество потенциальных доноров, непосредственно сдавших кровь;

-Количество доноров, пришедших на повторную проверку;

-Количество обратившихся в службу крови за более подробной информацией;

-Объем принятой крови;