Введение

     Российским  предприятиям последние несколько  лет критическую ситуацию создают  трудно прогнозируемая динамика рынка, лавина новых директивных решений  и законодательных актов, тающие внутренние ресурсы и рост агрессивности  внешней среды, особенно в финансовой сфере.

     В этих условиях большое значение отводится  продвижению в практику предприятий  идей и технологий стратегического  управления развитием.

     Область стратегических решений обширна:

• выбор направлений деятельности,
• приоритета ресурсов,
• главных долговременных партнеров,
• организационной формы партнерства,
• способов развития потенциала,
• возможностей использования сильных сторон предприятия,
• снижения отрицательных последствий слабых сторон и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

     Стратегический  характер приобретают применение ресурсов, их логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и разработка новых  товаров. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента. На Рис. 1 представлена модель такой системы, включающая три блока:

• ресурсов (человеческий, материальный и организационный);
• функциональный (потребляющий ресурсы для осуществления деловых процессов);
• бизнес процессов по продуктам (комплекс функций для создания и продвижения готовых изделий).

Отсюда три уровня стратегического  развития предприятия. 

Рис. 1. Компоненты производственно-хозяйственной фирмы

     Главным компонентом всех трех блоков является человеческий ресурс:

• лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на функциональном уровне;
• сотрудники как единое целое, или коллектив предприятия;
 

• персонал как трудовой потенциал (обеспечивающий подбор, подготовку, движение, распределение кадров).

     На  Рис. 2 представлена модель стратегического  управления. Отличие ее от предыдущей следующее. В качестве трудового  потенциала рассматриваются главным  образом лица, разрабатывающие, принимающие  и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме "жестких" элементов в модели представлены и "мягкие":

• организационная культура
• и стиль управления.

     В кризисных ситуациях они становятся столь же "жесткими", как и  другие элементы.

     Стратегические  решения принимаются и реализуются  в несколько этапов:

• постановка задачи,
• формирование альтернативных решений,
• выбор (принятие) решения, его реализация.

     Организация этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и  изучение среды (это суть стратегического  анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии. 

Рис. 2. Компоненты и системы стратегического управления фирмой 

     Перед выбором стратегии  развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы, а  также оценить  состояние ее внешней  и внутренней среды. Определение миссии - первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления,  

способ  выделения данной фирмы среди  конкурентов, способ распознавания  фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения ("кредо руководства", "философия фирмы", "принципы", "правила", "кодекс фирмы" и др.) вызывает трудности в использовании такого нового для нас инструмента, как "миссия".

     Я выделил бы следующие определения, последовательно раскрывающие роль предприятия в обществе:

• миссия-предназначение – узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг, круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;
• миссия-ориентация – широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;
• миссия-политика – концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. "видение" будущего состояния фирмы.

     Среди главных целей необходимо выбрать и идентифицировать предпочтительную. Проектирование цели обеспечивается

• формулировкой качественных и количественных показателей;
• срока достижения;
• ответственного исполнителя;
• ограничений по ресурсам.

     Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое "дерево цели". Используют, обычно, следующую апробированную его схему.

     К главной цели ведут подцели в  разрезе:

• бизнес-процессов портфеля продукции фирмы;
• по каждой функции – стадии жизненного цикла продукта (НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей);
• в разрезе ресурсов (персонал, информация, материально-техническая база, финансы, технология, структура, управление).

     Движение  к главной цели начинается с последней  подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей.

     Данная  схема (Рис. 1 и 2) наилучшим образом  соответствует существу дела.

     И так, мы выяснили, что первые два  этапа стратегического анализа  – выявление миссии и цели, следующие три – изучение среды фирмы. Практика показывает, что эффективнее начинать анализ с предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомиться с его окружением. Тогда резко ограничивается объем перерабатываемой информации. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны – это возможные ключевые факторы успеха.

     Анализ  внешней среды  фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет  оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы. Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии - значение стратегической позиции (Поз) предприятия:

     Пот х Кл = Поз.

     Стратегическая  позиция предприятия - всего лишь статическая "масса". Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции (Поз) на стратегическую активность (Акт) даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом (Кпр):

     Поз х Акт = Кпр.

     Здесь напрашивается аналогия: произведение массы на ускорение дает силу. У  Ансоффа эта величина называется "конкурентным статусом фирмы" и вычисляется как произведение уровня стратегических капиталовложений, стратегического норматива (по существу, качества стратегии), норматива возможностей (мобилизованного активностью руководства потенциала фирмы).

     Несколько слов скажу об инструментарии. Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В таблице 1 приведен наиболее часто применяемый набор инструментов – методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.

     Таблица 1

     Характеристика этапов стратегического анализа на фирме

Условные  обозначения:

ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр - схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий,  организации, отрасли.

БФР - Бизнес-процессы продуктов - Функции по стадиям жизненного цикла - Ресурсы для исполнения функций.

СХЦ - выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц). График Портера "рентабельность - относительная доля рынка фирмы". Анализ "поля сил" по Ансоффу.

STEP-анализ (СТЭП) - анализ сфер макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической. Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды фирмы, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ). 

БКГ - Бостонская Консалтинговая Группа. Матрица ДЭМК - матрица "Дженерал Электрик - МакКинси" ("конкурентный статус фирмы - привлекательность рынка".

КП  - конкурентные преимущества.  

     На  этапе постановки цели прежде всего  необходимо системное представление  фирмы. Мы уже рассмотрели модели производственно-хозяйственного и  стратегического управления. Теперь нужна детализация цели и положения  фирмы на уровне подцелей.

     При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов. Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок:

• выявляются сильные стороны (S),
• слабые стороны (W),
• возможности движения к цели (O),
• угрозы со стороны окружения (T),
• согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.

     Логичнее  эти операции выполнять на основе использования концепции ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на отраслевом рынке КФУ сравниваем с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяем, какие параметры потенциала реально сильны или слабы. Далее уточняем эти выводы, сопоставляя с возможностями и исходящими извне угрозами.

     Весь  технологический процесс стратегического  управления развитием фирмы представлен  на Рис. 3.

Рис. 3. Технология процесса стратегического управления 

     Таким образом, технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.

     Вторая  стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).

     Третья  стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии:

• разработку проекта и плана,
• реструктуризацию,
• контроль (мониторинг) аналитического процесса,
• реализацию решений.

     Конкурентное  преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют:

• воля и целеустремленность руководства и персонала;
• качество выбираемых и реализуемых путей развития;
• уровень мобилизации потенциала;
• способность привлекать капиталовложения;
• методы, культура проведения изменений;
• адекватная реакция на изменения ситуации;
• скорость (темп) адаптации к изменениям.

     Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт  деятельности последняя имеет потребительские  свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.

     Качественная  стратегия создает стабильное конкурентное преимущество повышает интенсивность  деятельности фирмы. В конечном счете именно этот фактор является решающим в условиях не спадающего кризиса.

     Дальнейшее  построение курсовой работы будет выдерживаться  с вышеизложенной технологией стратегического  планирования на примере конкретного  открытого акционерного общества "Нововятский механический завод". 
 
 
 
 
 

     1  Характеристика ОАО  "НМЗ"

1. Общие сведения

     ОАО "Нововятский механический завод" в соответствии с учредительными документами, Постановлением Правительства  РФ от 12.07.1996 № 802 «О перечне предприятий  и организаций оборонного комплекса, приватизация которых запрещена», является государственным унитарным предприятием с правом хозяйственного ведения, относится к Министерству экономики, действует на основании Законов РФ и Устава предприятия.

     Предприятие имеет уставный капитал – 465 тыс. руб. Стоимость (первоначальная) основных средств на 01.01.2002 года составила 1478,6 млн. руб., а величина оборотных средств – 435,8 млн. руб.

     Имущество предприятия составляют основные фонды  и оборотные средства, а также  иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия и является  собственностью РФ.

     Предприятие самостоятельно в соответствии  с действующим законодательством  образует для своей деятельности необходимые фонды, размер и порядок  расходования которых определен Положениями.

     1.2 Местонахождение  предприятия

     ОАО "Нововятский механический завод" расположено в г. Кирове в Нововятском  районе. Юридический адрес предприятия:

610008, Россия, г. Киров, Нововятский  район, ул. Советская 51/2, р/с 40502810300060020017 в Кировском АКБ “Вятка-банк”, БИК 043304728, ОКОНХ 14712, ИНН 4349000497, к/с 30101830300000000728 г. Киров, ОКНО 07501403.

     Предприятие имеет выгодное географическое положение  и находится вблизи промышленно  развитых регионов Российской Федерации, имеет собственную железнодорожную ветку, которая выходит на Транссибирскую железную дорогу, близко расположено к автомобильным магистралям и объектам энергоснабжения (газопроводу, линиям электропередач).

3.   История создания  и функционирования  предприятия

     Нововятский механический завод основан в 1941 году, как предприятие по производству оборонной продукции, которая до 1989 года была основной.

     В 1978 году в соответствии с решением Правительства СССР итальянской  фирмой «Moneta» было освоено производство электроплит «Электра» с производственной мощностью 300 тыс. шт. в год. . С начала производства по настоящее время изготовлено более 6 млн. электроплит для обеспечения жилья практически по всей территории России, СНГ, и частично стран дальнего зарубежья. В процессе производства электроплит задействовано около 1000 единиц оборудования, в основном итальянского производства.

     В 1990 году предприятием с привлечением фирмы «Moneta» был разработан проект реконструкции производства электроплит, который предполагал 2 этапа внедрения. Первая очередь реконструкции была проведена в 1990-1991 годах на действующем производстве в результате чего предприятие получило возможность выпускать электроплит 350 тыс. штук в год. Для завершения проекта у предприятия на сегодня нет средств, однако руководство прорабатывает вопрос долгосрочного кредита для окончания начатых работ.

     Кроме электроплит предприятие более 50 лет специализируется на выпуске  низковольтной аппаратуры, шестерных  насосов. Имеется производство пластмасс, литейное производство по переработке цветных и черных металлов, гальваническое производство, деревообрабатывающее производство, а также сборочные цеха.

     С 1989 года предприятие, как и многие другие, подверглось конверсии. В 2002 году общий объем  выпускаемой  продукции снизился на 69,1 % по сравнению с 1988 годом, численность работающих сократилась на 31,6%.

4.   Социальные аспекты  функционирования  предприятия

     Нововятский механический завод является градообразующим  предприятием Нововятского района г. Кирова. На заводе работают 44,2% от общего количества работающих в районе. Большая часть жилого фонда Нововятского района, городская инфраструктура, учреждения социально-бытового обслуживания населения строились одновременно с заводом и при его активном участии.

     На  балансе НМЗ сейчас находится котельная и водовод, которые обеспечивают большую часть жителей Нововятского района теплоэнергией и артезианской водой.

     Общая площадь предприятия составляет 176,5 тыс. м², в т.ч.

     · производственная – 129,9 тыс. м2;

     · складская – 32,5 тыс. м2;

     · административная – 16,1 тыс. м2;

     · площадь земельного участка – 114,7 тыс. м2.

5.   Основные виды  деятельности

Основными сферами деятельности предприятия  являются:

• проведение исследований и разработок;
• внедрение новых технологий;
• производственная деятельность;
• оказание услуг и работ;
• реализация продукции.

6.   Исследования и  разработки

     По  данному направлению предприятие  проводит научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы. В основном вся продукция предприятия  разработана собственными средствами и силами. Проводится цикл работ по производству продукции, который охватывает разработку, проектирование изделия, оснастки, специнструмента, разработку техпроцесса, выпуска опытного образца и завершения работ по освоению серийного выпуска изделия.

7.   Внедрение новых технологий

     С 1999 года на предприятии при активном участии отдела информационных технологий (ОИТ) внедряется система автоматизированного  проектирования (САПР). Для этого  при ОИТ было организовано бюро САПР. Основной целью его организации  является получение системы сквозного проектирования. Под такой системой понимается совокупность вычислительных и людских ресурсов, обеспечивающих процесс проектирования новых изделий с минимальными временными издержками и возможностью оперативно вносить изменения в проект с последующим автоматическим пересчетом всех компонентов изделия, связанных с этим изменением. Функционирование системы показано на рис. 4.

Рис. 4. Схема  функционирования САПР на ОАО "НМЗ" 

     На  этой схеме изображена структура  взаимодействия различных компонентов системы сквозного проектирования. После получения от заказчика технического задания прорабатывается принципиальная схема изделия, на основе которой создается трехмерная сборочная модель изделия, по готовой трехмерной модели создаются сборочные и деталировочные чертежи – путем создания проекций трехмерной модели. Параллельно с процессом создания конструкторской документации проводится технологическая проработка конструкции деталей и изделия в целом, при необходимости вносятся изменения в трехмерную модель, причем чертежи создавались как проекция модели, поэтому все чертежи автоматически пересчитываются. Аналогично, на основе трехмерной модели разрабатываются технологические процессы изготовления деталей, технологическая оснастка, программы для станков с ЧПУ на изготовление оснастки и опытных образцов, т.е. при внесении изменений в изделие вся сопутствующая документация автоматически пересчитывается в соответствии с этими изменениями, что вкупе с использованием вычислительной техники для выполнения сопутствующих трудоемких расчетов дает колоссальный выигрыш в сроках и качестве проектирования.

     С началом 2000 года начались планомерные  работы по созданию единого информационного  пространства в области подготовки производства, основной целью данных работ была и остается задача обеспечения сквозного цикла проектирования новых изделий. Под сквозным циклом понимается непрерывная цепочка обработки информации об изделии – заказчик-конструктор-технолог-изготовитель, которая позволяет полностью контролировать процесс постановки изделия на производство и своевременно вносить необходимые коррективы на любом этапе разработки.

     К концу 2000 года во все подразделения  отдела технических разработок были установлены персональные компьютеры, объединены в единую локальную вычислительную сеть, закуплено программное обеспечение, проведено обучение специалистов. Специалисты ОТР за этот год приобрели опыт решения прикладных задач с помощью средств вычислительной техники.

     Таким образом, на предприятии заложен  крепкий фундамент, на основе которого началось строительство единой системы автоматизированного проектирования на заводе.

     Данный  факт свидетельствует о высокой  квалификации инженерно-технического персонала и их техническом оснащении.

     1.8 Производственная  деятельность предприятия

     Она подразделяется на выпуск:

• товаров народного потребления (электрические плиты – 14 модификаций, электрогазовые плиты – 7 модификаций, плитки 1и 2-х конфорочные – 8 модификаций и т.д.);
• товаров производственно-технического назначения (автоматические выключатели, шестеренные насосы);
• продукции по заказам от организаций и учреждений.

     Основная  часть продукции на НМЗ имеет  замкнутый цикл производства от разработки и проектирования изделия и оснастки до сборки узлов и комплектующих, а также самого изделия непосредственно на предприятии. Это говорит о том, что предприятие максимально использует свои производственные мощности, не зависит от поставщиков комплектующих, однако это увеличивает себестоимость выпускаемой продукции.

     Предприятие имеет неплохую инструментальную базу и свой ремонтный цех, принимает заказы на изготовление продукции от сторонних организаций и учреждений, тем самым загружая свои производственные мощности.

     Оказываемые услуги на предприятии подразделяются на: