Маркетинговый анализ Аэрофлота

Содержание:

Введение………………………………………………………………………... .2

1. Профиль компании Аэрофлот………………………………………………4

2. Стратегия и развитие  ………………………………………………..………...7

3. Информационные системы  маркетинга в компании………………………..14

4. Риски и SWOT – анализ………………………………………………………18

5. Организация маркетинга  в Аэрофлоте………………………………………21

6. Планирование маркетинга  и стратегия развития…………………………...24

7. Анализ потребителей услуг Аэрофлота……………………………………..29

8. Социальная деятельность  компании………………………………………....33

Заключение……………………………………………………………………….35

Список литературы………………………………………………………………37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

В течение последних семи лет российский рынок авиатранспортных услуг сохраняет положительную  динамику, отражающую процесс восстановления отрасли после структурных перемен 1990-х. В среднем в период 2002-2010 гг. российские авиакомпании ежегодно увеличивали объемы перевозок пассажиров на 10% при росте экономики страны на 6.7 % в год. Кроме того, темпы  роста российского рынка авиаперевозок  значительно опережали динамику мирового рынка.

2011 год стал еще одним  годом мощного роста. Пассажирооборот  российских авиакомпаний в прошлом  году вырос на рекордные 18,1%, составив 110,98 млрд. пкм. Также стоит отметить существенный рост грузовых операций, темпы которого, в отличие от роста пассажирских перевозок, в последние годы были более менее умеренными. Основную динамику рынка вновь определили крупнейшие компании отрасли, отрыв которых от остальных предприятий с каждым годом все заметней.

По прогнозам аналитиков, ожидается сохранение высоких темпов роста российского рынка, основными  бенефициарами которого останутся  крупнейшие компании отрасли. По оценкам  аналитиков Банка Москвы, уже к 2015 году может произойти более чем  двукратный рост годового объема перевозок  – до 98.7 млн человек.

Современные прогнозы развития экономики позволяют рассматривать  тенденцию увеличения спроса на авиаперевозки  как долговременную. До 2015г. рост рынка  прогнозируется на уровне 5,1 - 7,8 % в год. При этом ожидается увеличение пассажирооборота российских авиакомпаний к 2020 году –  до 210-305 млрд. пкм., то есть втрое за 15 лет. Максимальный уровень перевозок российских авиакомпаний, достигнутый в 1990 г. (159,4 млрд. пкм.) может быть восстановлен в 2012-2015 гг., в зависимости от темпов экономического роста страны.

Выбор темы курсовой работы связан с ее актуальностью и своевременностью, а также с заинтересованностью  определения особенностей маркетинговой  стратегии предприятия, занимающегося  пассажирскими авиаперевозками.

Задачи курсового проекта:

1)охарактеризовать исследуемую компанию;

2) проанализировать маркетинговые процессы в компании;

3)охарактеризовать экономическую ситуацию, складывающуюся на рынке йогуртов,сделать ее анализ и прогноз развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Профиль компании ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии»  

 

ОАО «Аэрофлот  – российские авиалинии» является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. В феврале 2008 года отметил 85-летний юбилей. Базируется в Москве, в международном аэропорту Шереметьево. Будучи крупнейшим российским авиаперевозчиком, перевозит свыше 14 млн., т.е. примерно четвертую часть от общего объема, перевозимого российским воздушным транспортом.

Аэрофлот осуществляет собственные рейсы в 115 пунктов 52 стран. Контролирует более 25% российского рынка регулярных международных перевозок. Опережающими темпами наращивает свою долю на внутренних воздушных линиях, которая составляет 12,5%, а с учетом дочерних авиакомпаний – 17%.

Аэрофлот – первая российская авиакомпания, вступившая в глобальный авиационный альянс. Став в апреле 2006 года 10-м полноправным членом международного альянса SkyTeam, Аэрофлот обеспечил своим клиентам доступ к маршрутной сети, которая насчитывает ныне 841 пункт в 162 странах. В рамках код-шеринговых соглашений сотрудничает с 30 иностранными и российскими авиакомпаниями.

Флот компании является одним  из самых cовременных, молодых и быстрорастущих в Европе. Аэрофлот имеет на балансе 127 авиалайнеров, большую часть которых составляют самолеты семейства А320, A321, А330 и SSJ-100. В 2007 году Аэрофлот подписал крупные контракты на приобретение 22 дальнемагистральных самолетов Boeing B787 Dreamliner с началом поставок с 2016 года и 22 лайнеров Airbus A350 - с 2018 года.

С конца 2008 года Аэрофлот принимает  в состав своего флота новые дальнемагистральные лайнеры Airbus A330, которые значительно расширили возможности компании на дальних маршрутах, а также позволили ввести качественно новый уровень сервиса.

В 2011 году заключены контракты  с корпорацией Boeing на 16 самолетов B777, основные поставки которых должны начаться с 2013 года.

С июня 2011 года Аэрофлот получает российские региональные самолёты нового поколения Sukhoi SuperJet-100 (в рамках твердого заказа на 30 воздушных судов SSJ-100). В общей сложности, в период до 2020 года для Группы "Аэрофлот" планируется приобрести 126 современных воздушных судов российского производства.

Аэрофлот делает особую ставку на новые информационные технологии как мощное средство повышения качества обслуживания клиентов и экономической  эффективности. Перейдя на программное  обеспечение Sabre, компания развивает проект интернет - продаж, ввела веб - бронирование, оплату билета по кредитной карте через систему on-line платежей со своего сайта www.aeroflot.aero. С 2006 года Аэрофлот использует электронный билет.

Аэрофлот соответствует  высшим международным стандартам обеспечения  безопасности (коэффициент безопасности полетов - 99,936%). Один инцидент приходится на 7840 часов налета – этот показатель у компании вдвое лучше, чем в  среднем по отечественной отрасли. По итогам аудита операционной безопасности Международной ассоциации воздушного транспорта (IOSA – IATA Operational Safety Audit) первым из российских перевозчиков вошел в реестр операторов IOSA, в 2007 году подтвердил этот сертификат в соответствии с новой, более жесткой редакцией правил. С марта 2008 года – обладатель единого сертификата соответствия системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ISO 9001:2000. Располагает крупнейшим в Восточной Европе современным Центром управления полетами (ЦУП), Центром подготовки авиационного персонала, включающим 8 отечественных и зарубежных тренажеров: 4 комплексных, 3 процедурных и 1 аварийно-спасательный.

Аэрофлот – ведущий  работодатель и налогоплательщик отрасли (в 2007 году в бюджеты всех уровней  компания уплатила в качестве налогов 10,3 млрд. рублей). В компании занято примерно 14,5 тыс. человек, в том числе около 2 тыс. летных специалистов. Она проводит социально ответственную политику в отношении персонала, обеспечивая достойную заработную плату, дополняемую весомым социальным пакетом. Аэрофлот реализует ряд специальных программ в отношении социально незащищенных граждан, ветеранов ВОВ, детей-инвалидов, взаимодействуя с профильными общественными организациями.

ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» (AFLT) работает на высоко конкурентном рынке в интересах своих акционеров, главным из которых является государство. Учредитель – Правительство РФ –  владеет 51% акций. 49% принадлежат юридическим  и физическим лицам, в том числе  сотрудникам компании. Аэрофлот имеет  две дочерние авиакомпании – «Аэрофлот-Дон» (Ростов-на-Дону) и «Аэрофлот-Норд» (Архангельск), реализует проект создания подобной компании на Дальнем Востоке. Грузовые перевозки осуществляет дочерняя компания «Аэрофлот-Карго». 

 

 

СПРАВКА О СОСТАВЕ АВИАПАРКА (на 17 декабря 2012 г.)

Модель  самолета	B767	IL—96	A330	A321	A320	A319	SSJ-100
Число самолетов	7	6	22	21	43	15	10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегия и развитие ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» 

 

Миссия компании

Аэрофлот помогает своим  Пассажирам осуществлять жизненные планы и мечты — эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

Ставят задачу делать все, чтобы  их пассажиры чувствовали себя в  небе безопасно, надежно и уютно.

Видение

Аэрофлот стремится построить  компанию международного класса, основываясь  на лучших традициях гражданской  авиации России.

Цель компании — обеспечение  стабильного качества продукта авиакомпании на уровне пятерки лидеров европейской  авиаиндустрии.

Ценности

Пассажир — главный объект заботы. Выбирая Аэрофлот, Пассажир  дает компании  возможность добиваться успеха. Надо работать так, чтобы Пассажиры, выбирая Аэрофлот, оставались довольны услугами и возвращались снова и снова.

 

 

 Стратегические цели

Главная стратегическая цель – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях  гражданской авиации России.

Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:

1.5.1. Укреплять свое лидирующее  положение в гражданской авиации  России

1.5.2. Обеспечить доставку  пассажиров в большинство крупных  городов мира, создавая удобную  для пассажиров и экономически  оправданную собственную сеть  маршрутов и сотрудничая с  авиакомпаниями-партнерами

1.5.3. Предоставлять пассажирам  стабильное качество сервиса  на уровне или выше уровня  конкурентов

1.5.4. Достичь уровня производственных  и экономических показателей  авиакомпаний, входящих в Ассоциацию  Европейских Авиакомпаний

1.5.5. Создать эффективную  систему отношений внутри компании

 

Основные  направления развития

Позиции на рынке

Аэрофлот намерен укреплять  свое лидирующее положение в гражданской  авиации России, прежде всего, за счет расширения присутствия на внутреннем рынке и рынке перевозок между  Россией и странами СНГ. Это предполагает как увеличение частот на имеющихся  маршрутах, так и выход на новые  направления.

На рынке международных  пассажирских перевозок развитие компании связано с расширением сотрудничества с партнерами альянса Sky Team, привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли Аэрофлота в перевозке пассажиров высоких классов.

Сеть маршрутов

Аэрофлот строит свою сеть маршрутов с ориентацией на бизнес-пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту рейсов (не менее 5-7 раз в неделю на маршрут), удобное для бизнесменов расписание.

Основные принципы развития сети маршрутов - концентрация на наиболее доходных сегментах рынка, повышение  стыкуемости сети, расширение сотрудничества с российскими и иностранными авиакомпаниями (код-шеринг, интерлайн) для увеличения количества направлений и частот, предлагаемых пассажирам.

Парк воздушных  судов

Стратегия Аэрофлота в  области развития флота предусматривает  оптимизацию типоразмерного ряда в соответствии с сетью маршрутов, сокращение количества типов используемых семейств пассажирских самолетов с 10 до 4 с целью сокращения расходов, переход на современные топливо-эффективные и более комфортабельные типы воздушных судов.

В рамках этой стратегии Аэрофлот осуществляет реструктуризацию парка воздушных судов иностранного производства: самолеты Б737, А310 и Б777 заменены на самолеты семейства А320 и Б767. После завершения проекта парк иностранных самолетов Аэрофлота будет состоять из 18 самолетов семейства А320 и 9 самолетов Б767.

Провозные емкости, необходимые  Аэрофлоту для удовлетворения растущего  спроса на авиаперевозки, будут обеспечены путем поддержания высокого уровня исправности существующего парка, приобретения новых самолетов и  развития партнерских отношений  с другими авиакомпаниями.

За последние два года компания значительно повысила исправность  своего парка. Все имеющиеся самолеты поставлены на крыло. Задача – поддержание  исправности на уровне не менее 80% по российским воздушным судам и  не менее 90% по иностранным воздушным  судам.

Аэропорт

Необходимым условием сохранения и усиления рыночных позиций Аэрофлота  является создание в аэропорту "Шереметьево" хабового узла международного уровня, обеспечивающего возможность формирования «стыковочных» волн, удобные пересадки и высокое качество обслуживания пассажиров.

Продукт

Наиболее приоритетной задачей  Аэрофлот считает обеспечение безопасности и надежности авиакомпании на уровне международных стандартов. Компания намерена предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов, сохранности багажа.

В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен коренным образом повысить качество обслуживания пассажиров. Планирует  перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес классом. Новая концепция сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.

Стратегическую важность имеет развитие брэнда компании. Программа ребрэндинга призвана визуально закрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота новые, более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании базируется на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.

Компания развивает программу поощрения постоянных клиентов «Аэрофлот-Бонус», интегрируя ее с аналогичными программами других авиаперевозчиков, а также компаний, работающих в банковском, гостиничном и туристическом бизнесах.

Грузовые перевозки

Стратегия развития грузового  бизнеса предусматривает расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах  между Азией и Европой. Активизацию  деятельности на российском рынке с  ориентацией на перевозку импортных  и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Развитие комплексных  услуг по доставке грузов «от двери  до двери» за счет расширения партнерства  с экспедиторами, а также увеличивать  перевозки экспресс-грузов.

Аэрофлот полностью отказался  от использования устаревших самолетов  Ил-76. Для увеличения объемов перевозок  компания постепенно заменит самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости  с последующим расширением парка  грузовых воздушных судов до 6 единиц.

Повышение экономической  эффективности

Стратегическая цель Аэрофлота  в области экономической эффективности  – увеличение доходной ставки пассажирских перевозок и доведение ее до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта.

Аэрофлот также намерен  увеличивать доходы от прочих видов  деятельности, расширяя спектр услуг  другим авиакомпаниям, в частности, по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных  судов.

Основными рычагами снижения затрат являются оптимизация парка  воздушных судов – использование  топливо-эффективных самолетов и минимизация количества типов эксплуатируемых судов, повышение производительности труда до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков, внедрение эффективных механизмов контроля затрат и системы мотивации персонала, направленной на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.

Развитие персонала

Персонал – ключевой актив  компании. Главные задачи Аэрофлота  в области управления персоналом - предоставление сотрудникам привлекательных  возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников  с потенциалом профессионального  роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого  подразделения и отдельных сотрудников  в достижение стратегических целей  компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

 

Промежуточные результаты НИОКР

Назначение  КПЭ	Показатель	Значение  показателя
КПЭ для  оценки эффективности инновационного развития Компании
Уменьшение себестоимости  выпускаемой продукции и услуг	Снижение доли себестоимости  за счет реализации Программы инновационного развития до 2020 г. к 2010 г., %	10
Оценка экономии энергетических ресурсов в процессе производства полетов	Сокращение затрат на ГСМ до 2020 г. к 2010 г., %	15
	Снижение потребления  тепловой и электроэнергии до 2020 г. к 2010 г., %	30
Оценка степени  улучшения потребительских свойств производимой продукции и услуг	Увеличение удовлетворенности  клиентов условиями полета (рост индекса CSI) до 2020 г. к 2010 г., %	60
	Снижение аварийности  до 2020 г. к 2010 г., %	70
Оценка повышения  экологичности процесса производства и утилизации отходов производства	Снижение выбросов СО2 /пкм до 2020 г. к 2010 г., %	30
	Снижение шума до 2020 г. к 2010 г., %	20
	Увеличение доли перерабатываемых (переданных на переработку) отходов до 2020 г. к 2010 г., %	200
Оценка повышения  производительности труда	Прирост производительности труда до 2020 г. к 2010 г., %	145
КПЭ для  оценки инновационной деятельности Компании
Оценка инновационной  деятельности компании в целом. Показатели финансирования и результативности НИОКР	Увеличение затрат на R&D до 2020 г. к 2011 г., %	551
	Количество разработанных  и внедренных в производство технологий и продуктов по результатам выполненных  НИОКР с 2011 по 2020 г.	32
Показатели технологического лидерства	Количество патентов (к концу 2010 г.)	18
	Увеличение количества полученных патентов до 2020 г.	45
	Качество инновационного портфеля — количество прорывных  проектов до 2020 г.	3
Показатели результативности корпоративной системы управления инновациями	Количество инновационных  предложений и проектов, полученных от сотрудников компании к концу 2011 г.	70
Показатели эффективности  взаимодействия с внешними источниками  разработок и инноваций	Количество инновационных  предложений от сторонних организаций  в 2010 г.	30

 

 

Основные показатели деятельности компании в 2011 году

2011		2010			ИЗМЕНЕНИЕ
ОСНОВНЫЕ  ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Перевезено  пассажиров, тыс. чел.	14 173,8		11 285,8	+25,6%
Выполненный пассажирооборот, млн пкм	42 020,9		34 777,1	+20,8%
Занятость пассажирских кресел, %	77,5		77,2	+0,3 п. п.
Выполненный тоннокилометраж, млн ткм	4 690,5		4 082,1	+14,9%
Перевезено  грузов и почты, тыс. т	160,6		163,4	–1,7%
Коммерческая  загрузка, %	62,2		63,2	–1,0 п. п.
ОСНОВНЫЕ  ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Доходы от основной деятельности, млрд руб.	135,8		112,6	+20,6%
Доходы от перевозок пассажиров, грузов и почты, млрд руб.	119,2		98,0	+21,6%
Прибыль до налогообложения, млрд руб.	13,8		14,7	–5,5%
Чистая прибыль, млрд руб.	10,4		11,7	–11,0%
Чистые активы на конец года, млрд руб.	50,3		42,0	+19,7%
Объем капитальных  вложений, млрд руб.	1,6		0,9	+77,8%
ПОКАЗАТЕЛИ  СТОИМОСТИ КОМПАНИИ
Чистая прибыль  на 1 акцию, руб.	9,4		10,5	–10,5%
Рыночная капитализация  на конец года, млрд долл. США	1,74		2,89	–39,7%
ФИНАНСОВЫЕ  КОЭФФИЦИЕНТЫ
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент  покрытия)	2,0		2,8	–0,8 п. п.
Уровень собственного капитала	0,54		0,59	–0,05 п. п.

3. Информационные  системы маркетинга в компании

КИС.

КИС компании «Аэрофлот — Российские авиалинии» включает около 200 приложений — разработанных по заказу или самостоятельно, а также тиражируемых, включая ERP-систему SAP R/3. Эти приложения разнородны по используемым архитектурным принципам, технологическим стандартам, форматам данных и интерфейсам.

КИС «Аэрофлота» поддерживает функционирование и управление всеми основными бизнес-процессами компании, и для повышения уровня этой поддержки крайне важны высокий уровень интеграции разнородных информационных систем, а также надежность и отказоустойчивость как самих систем, так и процессов их взаимодействия.

В целях реализации новой ИТ-стратегии, в 2004 году компания «Аэрофлот — Российские авиалинии» приняла решение о реализации многоэтапного и долгосрочного проекта по созданию КСИП на основе принципов, стандартов и технологий сервисно-ориентированной архитектуры (SOA) с использованием интеграционных продуктов IBM WebSphere корпорации IBM. Решение об использовании технологии SOA в первую очередь связано с необходимостью обеспечения надежности функционирования всего комплекса информационных систем авиакомпании и возможности оперативной перестройки ИТ-инфраструктуры под требования бизнеса. В качестве генерального подрядчика и основного исполнителя этого проекта была выбрана группа компаний BCC.

Реализация проекта происходит согласно подходу, рекомендованному корпорацией IBM. Была создана центральная интеграционная шина класса ESB (Enterprise Service Bus, корпоративная сервисная шина) на основе продуктов IBM (IBM WebSphere MQ, IBM InterChange Server, IBM WebSphere Business Integration Adapters), к которой последовательно подключались приложения. Также решались такие задачи, как синхронизация нормативно-справочной информации, оперативный обмен данными между приложениями (через центральную интеграционную шину), создание оперативного хранилища данных (ОХД) — определение его структуры, первоначальная загрузка информации и организация постоянного ее пополнения на основании изменения данных в приложениях-участниках КСИП.

По мере увеличения количества приложений, интегрируемых в рамках КСИП, возрастали требования к производительности и отказоустойчивости ее ядра — центральной интеграционной шине и аппаратной платформе, на которой она функционирует. В ходе проектных работ со стороны компании «Аэрофлот» была подготовлена группа сертифицированных специалистов в области интеграционных продуктов IBM WebSphere, в том числе IBM Process Server V6. 

 

Данная система дает Аэрофлоту  гарантии высокой доступности и надежности КСИП, а также предоставляет уникальные возможности по масштабированию и эффективному использованию имеющихся аппаратных и программных ресурсов. В настоящее время КСИП на базе этого решения готова обеспечить работу бизнес-процессов, использующих 11 основных производственных приложений «Аэрофлота».

В ближайших совместных планах «Аэрофлота» и BCC — дальнейшее развитие КСИП: расширение списка подключенных приложений, предоставление интеграционного сервиса со стороны КСИП партнерам и клиентам, визуализация сервисов через корпоративный портал, а также ИТ-поддержка управления основными бизнес-процессами «Аэрофлота» с использованием языка BPEL, что позволит реализовать логику бизнес-процессов любой сложности.

 СRM

Концепция Управления Ресурсами  Экипажа (CRM), основанная на положениях ЧФ, представляет собой систему мер повышения безопасности и эффективности полетов с помощью правильного применения людских, технических и информационных ресурсов, а так же улучшения взаимодействия, как в экипаже, так и экипажа с персоналом других компонентов системы.

CRM - это инструмент практического применения принципов ЧФ.

В отличие от ЧФ, CRM представляет собой упрощенную, но ясную систему правил, применяется в промышленности с начала 20-го века. Первые опыты ее применения в авиации (US Airforce) относятся к 40 годам 20-го века. В транспортной авиации применение CRM прошло несколько этапов. Ее развитие и совершенствование продолжается.

«Аэрофлот», внедряя самые  современные принципы и технологии Управления Ресурсами Экипажа, рассматривает CRM, как концепцию, которую должна принять ВСЯ АВИАКОМПАНИЯ.

Для достижения цели необходимо объединить усилия всего персонала авиакомпании, а руководящему составу всех уровней:

 обеспечить поддержку неформального  внедрения CRM;

 способствовать снижению негативной роли организационных факторов.

КВС, СБП, всем членам экипажей - всемерно содействовать внедрению  этих принципов и применять их в практической летной работе.

Политика ОАО «Аэрофлот» в отношении Человеческого Фактора  состоит в признании научного факта, что ошибка – естественный побочный продукт деятельности человека. Лишь небольшой процент обусловлен небрежностью и халатностью. Ее корни  в природе человека, в неоптимальных  условиях труда и в организации  АТС, недостаточно ориентированной  на оптимизацию деятельности человека.

Самым критическим звеном в цепи обеспечения безопасности полетов является летный экипаж (ЛЭ), на деятельность которого влияют ошибки, допущенные в любом звене системы.

Превентивный подход к  проблеме безопасности полетов основан  на научных принципах ЧФ, включая:

· обучение всего персонала авиакомпании, в первую очередь, летного, кабинного экипажей и технического состава, индивидуальным и коллективным приемам предотвращения и компенсации ошибок и

· создание организационных условий, способствующих стабильности приобретенных навыков с помощью систематического учета психофизиологических возможностей и ограничений человека и

· определение главной причины опасных ситуаций, не только непосредственной, с применением ЧФ, как инструмента поиска, с целью разработки профилактических мероприятий.