Менеджмент человеческих ресурсов. 7

Федеральное государственное  образовательное

бюджетное учреждение высшего профессионального 

образования

 

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

 

 

 

 

Кафедра теории и практики управления

Курсовая работа

 

по дисциплине «Теория  менеджмента

(теория организации, организационное поведение)

 

                      Тема Менеджмент человеческих ресурсов

                         

 

 

 

                                                              Выполнил: Колмыкова О.Н.

                                                             Студент факультета МиМ

                                                              Курс  2 № группы 1БМ-Н201

                                                              Личный номер:11млб00086

                                                             Преподаватель:Трифонов П.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        Москва 2012

 

1. Введение …………………………………………………....……………… 3
2. Теоретическая часть ………………………………………..……………... 4

1. Роль человеческого фактора в менеджменте.………….…….…………….. 6

1. Кадровая политика ………………………………..…….……………... 4
2. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы………. 12
3. Особенности современного периода работы

с кадрами управления………………………………………………………..19

2. Сущность лидерства. ……………………………………………………….. 21
1. Лидер и менеджер, основное отличие …..…………………...………. 24
2. Роль лидера в группе, способы влияния. …………………….………. 26
3. Стили руководства. ……………………………………………….………… 32
1. Выводы и предложения………………… …………………….………. 41
4. Функциональные обязанности руководителя, менеджера……………..….46

3. Заключение ……………….………………….…………..………….…….. 47

Список литературы ..……………………………….………...................…….... 50

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I. Введение

На современном этапе  значительно возрос интерес к  человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе.

Управление человеческими  ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. Это означает что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса.

Стратегия управления человеческими  ресурсами исходит из единства целей  человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

Уровень и результаты работы организации  зависят от качества управления. Современный  менеджмент выступает не столько  в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любой  организации заключен в кадрах. Кадры  управления – это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания  организации.

Человеческие возможности  – главное и определяющие в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого менеджера  особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления – это процесс поиска и привлечения людей, выдвижение на определенные должности.

Успех подбора гарантирует  организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских  ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить её консультационным фирмам.

На современном этапе  главным фактором становится разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.

1. Роль человеческого фактора в менеджменте.

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд  и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого  фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура:

 

 

 Личность

 

 

 

 

 

Психологигеский опыт

Направленность личности

Специальный опыт

Социально - психологические  процессы

 

 

 

 

 

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы:

• заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе  и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
• ориентация на здоровый психологический климат в коллективе.
• умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Кадровая политика

Реализация целей и  задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Суть ее – прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность  в долгосрочной направленности кадровой политике.

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников, а также определяет новые задачи, указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональности, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным  кадрам. Требования эти двух видов:

• Общие требования к управленческим кадрам (предприимчивость, деловитость, хозяйственность, рачительность, дисциплинированность, и т.д.);
• Специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. Например, на одном предприятии – это задача финансовой стабилизации, на другом – умение обеспечить внедрение новой технологии.

Концепция кадровой политики ОАО «Кучуксульфат»

Развитие ОАО  «Кучуксульфат» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация  новых  сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или с сокращением штата и так далее.

Подбор  и прием на работу

На основании  сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения  того, кто нужен организации. В  основе этого процесса в ОАО «Кучуксульфат» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: руководитель службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а руководитель подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов в ОАО «Кучуксульфат» создана квалификационная карта, описывающая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается руководителем подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной (рабочей) инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, квалификация, специальные навыки – знание и владение компьютером, т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению  кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения  кандидатов ОАО «Кучуксульфат»  размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Вложение денежных средств для подготовки квалифицированных сотрудников необходимых профессий.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников  организации, который начинается с  анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении  ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла  бы работать индивидуально. На этом этапе  сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата вакантной должности, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе результатов  собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с  начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого  отобранного кандидата принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет замечаний к качеству исполнения обязанностей  новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

 Выбор и проведение программ обучения персонала.

Система повышения  квалификации персонала - важное условие  сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимой компанией, для достижения успеха необходимо чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует  высокого уровня квалификации персонала  организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко  взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения  квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

• рядовых сотрудников организации;
• руководителей среднего звена;
• руководителей высшего звена.

Цель:

• увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного пути развития организации;
• увеличение качества работы;
• повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения  квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и  области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

• типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам)
• групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);
• персонала.

Программы повышения  квалификации разрабатываются с  учетом результатов аттестаций персонала  и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ОАО «Кучуксульфат».

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение  эффективности работы персонала; повышение  качества продукции; улучшение организационной  культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных  проблем; повышения уровня регулярного  менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Аттестация  персонала

В ОАО «Кучуксульфат»  периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Одним из способов оценки персонала, используемых в ОАО  «Кучуксульфат», является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником.

В центре аттестационного  процесса находится аттестационный экзамен, который проводится аттестационной комиссией. Дается оценка. Данный экзамен играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому он требует тщательной подготовки сотрудника.

График аттестации состав аттестационной комиссии составляется за ранние, предоставив сотрудникам  организации, возможность подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы

Элементы системы работы с кадрами. Первый ее элемент - формирование штатной структуры кадровой системы, ее формальной составляющей.

Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управленческих профессий и штатном расписании.

Основным  блоком системы работы с хозяйственными кадрами является подбор кадров. В состав этого блока входят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшее звено подбора кадров - формирование управленческого коллектива.

Еще одна важная проблема - оценка кадров. Она пронизывает всю систему работы с кадрами - подбор, учебу, мотивацию деятельности.

Кадровая  система, как и управление, экономикой в целом, - динамичная, развивающаяся область. Нетрудно заметить, что в управлении кадрами в общем, виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурсами. Говоря о системе работы с кадрами, необходимо учитывать государственную систему в государственном секторе и систему негосударственных организаций (акционерных, частных, общественных).

Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами, господствуют эмпиризм и случайности. В некоторых негосударственных системах применяют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, однако стандарты государственного управления зачастую не учитывают специфики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур.

Подбор  кадров - это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

Среди назначений отметим три наиболее характерные  разновидности; набор, выдвижение, ротация.

Набор - это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

Выдвижение - назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.

Ротация - это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Функционирование  системы управления в силу различных  причин требует постоянных перемещений хозяйственных кадров: с предприятия на предприятие, из одного района страны в другой. Это очень важная область подбора кадров, требующая специального анализа.

Выдвижение  и ротация - это перемещения работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв - еще один участок подбора кадров. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, которые не находились в резерве данной организации. Но все же именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротаций.

У работника, занявшего новую должность, обязанности  определены только в общем, виде. В процессе управления их приходится уточнять. Одно из таких уточнений - распределение заданий и работ между сотрудниками. Эту область в теории управления называют научной организацией управленческого труда. Но есть и распределение работников по участкам. И хотя должность работника не меняется, но имеет место своего рода продолжение подбора кадров. Этот процесс называется расстановкой.

Работник  не только приходит в систему управления, но и уходит из нее. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход - обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, т. е. является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.

Набор, выдвижение, ротация, уход, резерв - все это объекты подбора кадров. Но его кто-то должен осуществлять. Так появляется еще одно понятие - субъект подбора кадров. Это служба кадров организации. Она выделяется в составе общей службы, ответственной за все человеческие ресурсы. Именно с анализа субъекта и следует начинать анализ проблем подбора, поскольку от него зависит, как и каким образом будут происходить выдвижения, ротация и уход.

Подбор, как  и другие звенья системы работы с  кадрами, требует планомерного подхода. Планирование - заключительный блок проблемы подбора кадров. В системе планирования должны реализовываться все принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты.

Таким образом, подбор кадров - это организованные субъектом управления плановый набор, выдвижение, ротация, расстановка и уход хозяйственных кадров.

Принципы  подбора. Прежде всего, кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее - на основе требований к конкретным постам, должностям.

• В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т. е. необходимо учитывать не только общее соответствие должности и 
  кандидата, но и конкретную ситуацию.
• Большое значение имеет принцип сочетания при подборе 
  кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» 
  знают организацию, организация знает их. Такие кадры можно 
  планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв. Но 
  «свои» не просто знают, например, свой завод. Они привыкли 
  к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в систему неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. 
  Поэтому только сочетание тех и других определяет успех в подборе кадров. Если надо круто изменить ситуацию на том или 
  ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвестные  проблемы,  или  просто  затянулся  межличностный  конфликт, то без внешних кадров не обойтись. И все же основа 
  подбора - свои, воспитанные во время пребывания в резерве 
  работники.
• В процессе подбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые - носители опыта, традиций, они обеспечивают 
  преемственность  и  устойчивость руководства.  Молодые,  как 
  правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде 
  случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива.
• Важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого. В результате появится работоспособный коллектив.

Еще один принцип  подбора - принцип динамизма, сочетания стабильности и мобильности. Первое позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Стабильность ориентирует работника на устойчивые, перспективнее результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене сложности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоуспокоенность. Мобильность - это планомерно организованное движение кадров, она включает и выдвижение, и ротацию.

Например,   когда   перед   Великой   Отечественной  войной возникла необходимость резко увеличить выпуск самолетов, в авиастроение были направлены специалисты из автомобильной промышленности, имевшие навыки организации конвейерного производства. Другой пример: когда в объединении ВАЗ было решено внедрить на предприятиях-филиалах разработанную, на головном заводе комплексную систему организации производства, управления, материального стимулирования, то определенное перемещение кадров оказалось действенным средством распространения передового опыта.

Только сочетание  мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хозяйственных кадров. При этом очень важно было бы установление оптимальных сроков пребывания в той или иной должности, которые должны позволить овладеть данным участком работы, выработать и реализовать ряд крупных мероприятий, словом, показать себя. Отсутствие гарантий на такого рода период работы ведет к неуверенности работника, определяет его тяготение к краткосрочным мерам, а иногда вообще порождает стремление жить и работать по принципу «после меня - хоть потоп».

С другой стороны, задержка сверх всякой меры на одном  и том же посту ведет к «закисанию» данного работника, она атрофирует те его знания и навыки, которые оказались ненужными на данном посту. Когда работник остается длительное время на своей должности, то у его ближайших подчиненных исчезает надежда когда-нибудь получить этот пост, а это начинает сдерживать всю нижестоящую цепочку перемещений. В организации может создаться обстановка застоя.

Оценка  работника - это оценка итогов его работы (рис. 1). О человеке судят по его делам, о хозяйственных кадрах - по результатам их работы.

Но в силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в содержание оценки управленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника.

Прежде всего, следует получить информацию, именно ту, которая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявить наличие тех или иных характеристик и в результатах труда, и в труде, и в личности работников. Но это еще не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, чтобы можно было сравнивать работников друг с другом.