Менеджмент человеческих ресурсов. 2

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

Кафедра     Менеджмента 

Факультет Менеджмент и маркетинг Специальность Менеджмент организации 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  дисциплине Основы менеджмента

Тема  «Менеджмент человеческих ресурсов» 
 
 
 
 
 

Студент  Лебедева Ксения Алексеевна

Курс 3       № группы 223 303

Личное  дело № 08ммб00289

Москва  – 2010

Содержание

Введение 

   Человек является главным ключевым звеном в  обществе. Создание товаров и услуг  невозможно без участия людей. Люди способны постоянно совершенствоваться и развиваться. Человеческий потенциал  является источником развития и наиболее ценным активом организации. Он рассматривается в виде конкурентного преимуществ организации. Способность правильно управлять данным ресурсом дает организации право закрепления на рынке, увеличения прибыли. Поэтому управление человеческими ресурсами – важная составляющая любого производства.  

     Сферой данного управления является кадровая политика. Успех кадровой политики обеспечивается устойчивостью социальной направленности политики, открытостью и гласностью кадровых технологий, а также синтезом личных, групповых и общественных интересов.

   Из  вышесказанного можно сделать вывод, что данная тема является актуальной и имеет практическую значимость для любой организации.

   В моей работе объектом исследования является Коммерческий банк «Москоммерцбанк» (Общество с ограниченной ответственностью), на основе которого будет произведен анализ. Предметом исследования – система управления персоналом. Цель исследования – разработка научно- обоснованных предложений по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами. Обозначим задачи.

   Задачами  исследования являются:

1. Изучить теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов.
2. Определить сферу деятельности организации.
3. Провести анализ системы кадровой политики.
4. Предложить мероприятия по снижению текучести кадров.
5. Разработать способы стимулирования работников.

1. Формирование  и использование  человеческих ресурсов в рамках кадровой политики

   Каждый  работник, обладая личным трудовым потенциалом, стремится реализовать  свои потенциальные возможности, интересы и потребности. С течением времени трудовой потенциал всей организации меняется, вследствие внедрения новой техники, замены устаревшего оборудования, ликвидации неэффективных рабочих мест, улучшения условий труда. Важно иметь способность управлять людьми при постоянно меняющихся условиях. [9,329].

   Человеческие  ресурсы – все работники любой организации.

   Управление  человеческими ресурсами – системный, комплексный, непрерывный процесс работы организации с человеческими ресурсами. Происходит мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. [ 8, 238].

    Фундаментом системы управления персоналом в организации является управление занятостью, которое формирует основу для выработки кадровой политики и конкретных решений.

   Управление  занятостью в организации состоит в целенаправленном регулировании отношений между собственником предприятия и наемными работниками, обеспечивающим реализацию экономических и неэкономических интересов субъектов занятости. [7,213]. Эти интересы находят выражение в условиях занятости, в состав которых входят:

• Содержание трудовой деятельности работника
• Заработная плата
• Условия труда на рабочем месте
• Режимы труда и отдыха
• Права и обязанности работодателя и наемных работников
• Порядок прекращения трудовых отношений [7,214].

Происходит  формирование человеческих ресурсов, их развития, перераспределения и  использования. Функции управления человеческими ресурсами: [ 1,12].

   Каждая  организация имеет свою структуру, где существуют связи подчинения между различными подразделениями и отделами. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

   Деятельность  любой организации связана с  необходимостью комплектования штата. Данный процесс связан с планированием  потребностей, с определением необходимого количества работников. Существует такое понятие, как стратегия управления персоналом. [ 1,74].

   Стратегия управления персоналом – планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

    В рамках выбранной стратегии, предприятие  разрабатывает кадровую политику (например, сокращение численности работников при одновременном повышении их качеств или стабилизация численности работников и их качества).

   Кадровая  политика – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов методов форм организационного механизма по выработке целей и задач,  направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка, с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Можно с уверенностью сказать, что кадровая политика являются сферой управления человеческими ресурсами. Успех данной политики обеспечивается устойчивостью ее социальной направленности, открытостью и гласностью кадровых технологий. [5].

    Она рассчитана на длительный срок. Основой  ее является четкое определение целей  работы  с кадрами управления.

    Назначение кадровой политики: связь со стратегией управления человеческими ресурсами, экономия времени на принятие решений, адаптация новых сотрудников,  контроль.

   От  того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала  зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации  и качество производимой продукции  и предоставляемых услуг. Реализация различных вариантов набора и отбора персонала предполагает неодинаковые затраты. Продвижение сотрудников на освободившиеся места внутри организации, принятие работника со стороны по рекомендации сослуживцев не требует затрат. В то время как частные рекрутинговые агентства могут потребовать значительную сумму за подбор нужного кандидата. Конечной целью является поиск максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного времени с наименьшими затратами. [ 1,76].

Основными требованиями являются:

• Знания и навыки (образование, повышение квалификации)
• Способности (физические и умственные)
• Личностные качества
• Интересы и потребности [ 1,78].

Знакомство  с кандидатом начинается по время  отбора, который включает следующие этапы:

1. предварительный отбор
2. интервью
3. тестирование

   Во  время предварительного отбора решаются задачи по отбору кандидатов на стадии предварительного просмотра документов и отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы».

   Основным  документом для принятия решения  на предварительной стадии является «личный листок по учету кадров». Информация в нем носит общий характер, не отражает специфики. Данный этап заканчивается принятием решения в отношении кандидатов: кого пригласить на интервью, кого нужно занести  «в резерв», с кем не имеет смысла продолжать отношения. [ 1,94].

   Интервью помогает минимизировать риски в процессе принятия решения. Оно помогает определить, сможет ли кандидат успешно выполнять работу, заинтересован ли в данной работе. Во время интервью кандидату задается круг вопросов чтобы оценить степень соответствия его занимаемой должности. Далее проходит отбор лучших кандидатов на имеющуюся вакансию. [ 1,96].

   Тестирование помогает принять окончательное решение. Существуют различные виды тестов, которые различаются по основным назначениям:

тесты на проверку знаний и умение их применять, умственных способностей, физических способностей, на оценку личности. [ 1,103].

   Далее после выбора будущему сотруднику предлагают занять вакантное место. При этом окончательно оговариваются условия работы, что является хорошей основой для заключения трудового договора. [1,106].

   После занятия работником его нового места, у него начинается адаптация на новом  месте. Поэтому принимаются конкретные меры:

- предоставление  работнику информации, относящейся к работе;

- ознакомление  его со стратегией и политикой  организации;

- помощь  в преодолении стресса для  обеспечения высоких показателей  работы. [1,107].

   Оценка  имеющихся на предприятии человеческих ресурсов базируется на использовании следующей информации:

• Текучесть и другие характеристики активности
• Объективные характеристики рабочий: пол, возраст
• Структурные характеристики: структура работников по уровню квалификации, продолжительности занятости на предприятии, соотношение численности рабочих, специалистов и руководителей. [9,331].

   Сокращение  персонала имеет ряд взаимосвязанных и последовательных шагов: обоснование необходимости и размеров сокращения, разработку программ сокращения персонала, поддержку высвобождаемых работников и тех, кто остался работать.

Существуют  решения альтернативы сокращению:

• Замораживание найма новых работников
• Ранний выход на пенсию
• Стимулирование добровольного ухода
• Замораживание заработной платы
• «раздел работы на всех
• Сокращение рабочего времени
• Вынужденные отпуска [1,119].

   Многие  работники добровольно соглашаются  на увольнение по собственному желанию. Организации применяют дополнительные компенсации,  в качестве стимула  добровольного ухода (выплаты, выходные пособия).

   Если  все возможности стимулирования добровольного ухода исчерпаны, возникает необходимость приятия  решений принудительного сокращения. Осуществляются программы по определению  критериев  отбора претендентов на увольнение (показатели эффективности  работы, квалификация, способности, мобильность, стаж работы в компании, возраст, состояние здоровья). Вместе с этим происходит поддержка для увольняющихся: программы оповещения высвобождаемых работников (не менее чем за два месяца до увольнения сообщается персонально); компенсации им потери работы и содействия в новом трудоустройстве (выходное пособие в размере среднего месячного заработка, сохранение непрерывного трудового стажа, если перерыв в работе не превысил 3-х месяцев, выплата вознаграждения с учетом стажа работы в компании в отдельных случаях). [1,128]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Понятие лидерства и основные стили руководства

   Важным  значением для отличного управления человеческими ресурсами    является наличие ведущего звена  кадров управления – руководителя.

   Руководитель влияет на становление психологического климата на предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые способствуют поддержанию здорового психологического климата

на своем  предприятии:

• знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует;
• стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы;
• редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;
• старается избегать догм в своей работе;
• на изменение себя направляет больше энергии, чем на изменение других;
• знает и уважает весь спектр чужих мнений;
• неподвержен воздействию безответственных действий других;
• старается воспитывать качества зрелого лидера в последователях;
• знает и умеет разделять и передавать ответственность;
• обладает качествами лидера [7,382].

   Лидерство -  способность  оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

   Действия  лидеров не ограничиваются рамками  каких-либо полномочий и структур. Лидер  управляет людьми независимо от формальной должности в иерархии. Наиболее ценен руководитель такой организации, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Он влияет на других работников с целью выполнения ими работы в организации.

   Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: просьба,  угроза увольнения. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. [8,268].

   Власть  — это возможность влиять на поведение других.

   В дополнение к формальным полномочиям  руководителю требуется власть, так  как он всегда зависит от людей, которые  ему не подчинены, большинство работников в современных организациях не будут полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником. Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией. [8,269].

   Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, когда он оказывает на них влияние и побуждает их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера. [8,275].

Существует 3 основных типа лидера: автократичный, демократичный и либеральный. Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный.

   Автократичный лидер централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Руководитель определяет содержание заданий и конкретные способы их выполнения. Он обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду. В стиле управления отдается предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, дистанцированию с подчиненными. Также автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление. [8,276]

   Демократичный лидер предпочитает механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Данный стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты. Руководитель доверяет подчиненным по большинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддерживает с подчиненными полуофициальные отношения. В данном стиле управления доминируется высокая степень децентрализации полномочий.

   Либеральный лидер сводит до минимума свое вмешательство в управление подчиненными. Онставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу.  Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи. Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки. 3

   Все три одномерных стиля управления на практике не имеют между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в друга. В каждом конкретном случае между ними существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. [7,387].  
 

3. Особенности формирования групп

   Организация любого размера состоит из некоторого количества групп. Руководство организации создает формальные группы. Большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.

Формальная  группа - социальная группа, структура и деятельность которой рационально организованы и стандартизованы в соответствии с точно предписанными групповыми правилами, целями и ролевыми функциями. Лидер формальной группы имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий.

   Формальные  социальные группы по численности значительно  больше неформальных. Она бывает двух видов.

   Командная группа (группа руководителя) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые  также могут быть руководителями (генеральный директор и его заместители, ректор в вузе и проректоры).

   Рабочая (целевая группа) состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. У такой группы есть руководитель, но эти группы отличаются от командных тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Эти группы составляют основу многих научных, технологических и образовательных организаций, они действуют и в крупнейших в мире по объемам производства промышленных компаниях. [9,242].

   Все командные и рабочие группы должны эффективно работать как единый слаженный коллектив. Однако существует множество факторов, осложняющих или препятствующих работе формальной группы как единому

коллективу. Эти факторы влияют на образование неформальных групп.

   Неформальные  группы — это спонтанно образующиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

   Трудовая  среда очень благоприятна для  образования таких групп. Благодаря  формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, задачи, которые они решают, заставляют их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение таких групп.

   В большой формальной организации  существует не одна неформальная группа. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть — неформальную организацию.

   В неформальных группах, есть иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших группах имеются нормы, которые служат для членов организации эталонами поведения.

   Причины вхождения в неформальные организации состоят в том, что принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные, чем получаемая заработная плата: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимная защита, тесное общение и взаимная заинтересованность.

   Во  многих ситуациях люди могут легче  получить помощь у своих коллег, чем у начальства, что является важным мотивом вступления в неформальные группы.

   Во многих формальных организациях система внутренних контактов слаба, случается, что руководство скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Потому одной из причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальной информации — слухам.

   Свойства  неформальных групп  отличаются от свойств формальных организаций, к ним относятся такие характеристики, как социальный контроль, сопротивление переменам, наличие неформальных лидеров.

   Социальный  контроль — это установление и  укрепление групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения.

   Реорганизация, внедрение новой технологии, появление большой группы новых сотрудников могут привести к распаду неформальной группы или организации.