Менеджмент для ОАО ПНО «СИБСЕЛЬМАШ»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ТЕМА: МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ОАО ПНО «СИБСЕЛЬМАШ»

по дисциплине «Менеджмент»

2009

СОДЕРЖАНИЕ ЗАДАНИЯ

1.1. Введение.

1.2. Определить миссию и разработать программу в виде «дерева целей».

1.3. Разработать структуру. Определить функции и основные задачи. Разработать должностные инструкции. Определить степень децентрализации, уровни управления, сферы контроля.

1.4. Определить факторы внутренней и внешней среды, их роль и взаимодействие. Разработать схему.

1.5. Разработать информационное обеспечение рабочего места руководителя.

1.6. Разработать предложения по применению теории мотивации.

1.7. Разработать модель процесса контроля.

1.8. Составить мероприятия по управлению конфликтами и стрессами.

1.9. Определить стиль руководства и формы власти, дать их обоснование.

1.10. Рассчитать режим безубыточной деятельности.

1.11. Сегментирование рынка.

1.12. Выводы и предложения.

1.      Графическая часть

2.1. Структурная схема организации.

2.2. Программа в виде «дерева целей»

2.3. График безубыточной деятельности по объёму и продажам.

                        2.4. Схема информационного обеспечения.

СОДЕРЖАНИЕ:

2.      Пояснительная записка                                                                                   .

1.1. Введение                                                                                                             .

1.2. Определить миссию и разработать программу в виде «дерева целей»       .

1.3. Разработать структуру. Определить функции и основные задачи. Разработать должностные инструкции. Определить степень децентрализации, уровни управления, сферы контроля                                      .

1.4. Определить факторы внутренней и внешней среды, их роль и взаимодействие. Разработать схему                                                                       .

1.5. Разработать информационное обеспечение рабочего места руководителя.

1.6. Разработать предложения по применению теории мотивации                    .

1.7. Разработать модель процесса контроля                                                          .

1.8. Составить мероприятия по управлению конфликтами и стрессами            .

1.9. Определить стиль руководства и формы власти, дать их обоснование      .

1.10. Рассчитать режим безубыточной деятельности                                           .

1.11. Сегментирование рынка                                                                                 .

1.12. Выводы и предложения                                                                                  .

3.      Графическая часть                                                                                           .

2.1. Структурная схема организации                                                                      .

2.2. Программа в виде «дерева целей»                                                                   .

2.3. График безубыточной деятельности по объёму и продажам                       .

2.4. Схема информационного обеспечения                                                           .

1.1 . ВВЕДЕНИЕ

За последние годы в нашей стране произошли глубокие экономические изменения. Существенно изменились цели организации и механизм их взаимодействия. На смену административно-командной системе управления пришли рыночные механизмы. В этих условиях изменилась и роль менеджмента. Управление организациями в условиях рыночной экономики значительно сложнее, чем при централизованной административно-командной системе. В условиях рынка всё больше возникает новых целей и задач, которые раньше организации самостоятельно не решали и даже не ставили; создаётся много новых предприятий; под влиянием процесса приватизации меняются формы собственности; налаживаются новые хозяйственные связи; формируются рыночные механизмы управления.

Менеджмент (manege – управлять) – это вид человеческой деятельности, направленный на достижении поставленной цели путём использования навыков и умений других людей.

Целью моей курсовой работы является изучение в теоретическом и практическом плане вопроса, связанного с организацией системы менеджмента на предприятии ОАО НПО «Сибсельмаш».

В соответствии с этим мной поставлены следующие задачи:

    1. Определение миссии и разработка программы в виде «дерева целей».

    2. Определение фактов внутренней и внешней среды, их роли и взаимодействия. Разработка схемы.

    3. Разработка информационного обеспечения рабочего места руководителя.

    4. Разработка модели процесса контроля

                        и другие задачи.

Основными источниками при написании данной курсовой работы послужили труды таких отечественных и зарубежных авторов как: Кнышова Е. Н. «Маркетинг», Кнышова Е. Н. «Менеджмент», Кабушкин Н. И. «Основы менеджмента», а также ряд других изданий.

1.2 . ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ В ВИДЕ «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ»

Миссия организации – стратегический инструмент, основная общая цель или задача организации. Она определяет место, роль и положение организации в обществе, её статус.

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной; быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложенной и широко известной персоналу предприятия.

Миссия состоит из целей и задач. Они должны быть чётко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Объединённые таким образом цели и задачи составляют иерархическую модель, называемую «деревом целей». Оно состоит из нескольких уровней. Их количество зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры.

В вершине «дерева целей» - общая цель (миссия) организации, а фундаментом являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым образом и в заранее установленные сроки.

«Дерево целей»

Само «дерево целей» приведено в графической части под номером 2.2.

О – удовлетворение потребности населения в сельскохозяйственной технике.

1 – обеспечение населения в сельскохозяйственной технике.

1.1 – изготовление готовой сельскохозяйственной техники.

1.2 – изготовление запанных частей и деталей для сельскохозяйственной техники.

2 – обеспечение населения в качественной сельскохозяйственной технике.

2.1 – создание комиссии по контролю за качеством продукции.

3 – обеспечение в безопасности.

3.1 – безопасность при работе в цехах производства.

3.1.1 – безопасность при работе на станках.

3.1.2 – безопасность при работе на покраске.

3.1.3 – безопасность при работе на штамповке.

3.2 – обеспечение в безопасности во внештатных ситуациях.

3.2.1 – инструкции поведения при пожаре.

3.2.2 – инструкции поведения при наводнении.

3.2.3 – инструкции поведения при терактах.

3.2.4 – инструкции поведения при химическом заражении.

3.2.5 – инструкции поведения при землетрясении.

4 – обеспечение населения рабочими местами.

4.1 – своевременно выплачивать заработную плату рабочим.

4.2 – улучшать условия труда рабочим.

4.3 – модернизировать оборудование.

4.4 – повышать производительность труда.

5 – подготовка молодых кадров.

5.1 – работа со студентами.

6 – получение прибыли.

6.1 – выпуск продукции лучшего качества.

6.2 – внедрение новых технологий.

6.3 – снижение себестоимости.

7 – выдвижение продукции на мировой рынок.

7.1 – заключение контрактов с иностранными фирмами.

8 – развивать сельскохозяйственную отрасль.

9 – своевременная выплата по налогам и сборам в государственный бюджет.

1.3. РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ И ОСНОВНЫХ ЗАДАЧ. РАЗРАБОТКА ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТЕПЕНИ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ, УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНИЯ, СФЕРЫ КОНТРОЛЯ

Разработка структуры

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизионную и матричную (проектно-матричную) структуру управления организацией.

1. Линейная структура управления организацией одна из простейших. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделённый всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчинённый имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

В линейной структуре управления организацией решения принимаются по установке «сверху-вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинён руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.

2. Функциональная структура управления организацией осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

3. При линейно-функциональной структуре управления организацией всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

4. Дивизионная структура управления организацией (от английского division – отделение). Основанием для выделения структурных подразделений может быть производство различных продуктов (услуг) в дивизионных компаниях, осуществление деятельности на географически изолированных территориях, работа с различными покупателями.

При наличии нескольких самостоятельных отделений близкого профиля их объединяют в стратегический хозяйственный центр (СХЦ) или единицу (СХЕ).

Высшее руководство СХЦ со своим аппаратом образуют двойственную структуру стратегического управления.

Обязанности единого руководителя организации на общественно-корпоративном уровне могут быть закреплены и распределены между группой и руководителем. Принято, не смотря на групповое управление, выделять одного руководителя для разрешения возможных споров и конфликтов.

Специфика дивизионной организацией структуры управления состоит в сочетании централизованной координации с децентрализованным управлением.

5. Матричные (проектно-матричные) структуры управления организацией основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Они являются наиболее сложными из всех, имеющихся в практике. Они создаются путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В этих структурах

по вертикали – показано управление структурными подразделениями организации;

по горизонтали – управление отдельными программами и проектами, для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.

При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определённой целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с позиции достижения цели, предусмотренной программой.

Руководитель программы с линейными руководителями в основном определяет, что и когда должно быть сдано по конкретной программе. Линейные руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Создание матричной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, введения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Схема организационной структуры управления ОАО НПО «Сибсельмаш» приложена в графической части под номером 2.1. Её тип – линейно-функциональный.

Определение функций и основных задач

Цели

1. Получение максимальной прибыли при минимальных затратах.

2. Выдвижение нашей продукции на мировой рынок.

З. 3аключение контрактов с иностранными фирмами.

4. Развитие сельскохозяйственной отрасли.

3адачи

1. Добиться выпуска продукции лучшего качества.

2. Постоянно улучшать качество продукции и внедрять новые технологии.

3. Снижать себестоимость продукции до минимума.

4. Своевременно выплачивать зарплату рабочим.

5. Улучшать условия труда рабочим.

6. Модернизировать оборудование.

7. Повышать производительность труда.

Предприятие стало реализовывать свои цели с помощью производства продукции и оказания различных видов услуг.

Разработка должностной инструкции

1. Общие положения.

1.1 Осуществляется руководство всей производственно-хозяйственной деятельности цеха.

1.2 Оценка работы начальника цеха производится в соответствии с действующей в объединённой комплексной системе управления, качеством работы.

1.3 Начальник  цеха имеет ненормативный рабочий день.

1.4 В случае временного отсутствия начальника цеха его замещает заместитель по производству.

1.5 Начальник цеха (участка) может досрочно освободиться от  занимаемой      должности генерального директора объединения на основании решения трудового коллектива цеха.

2. Квалификационные требования.

На должность начальника цеха может быть назначен специалист, имеющий высшее образование и стаж работы на инженерно-технических должностях не менее 3-х лет или среднее специальное образование и стаж работы на инженерно-технических областях не менее 5 лет.

3. Обязанности.

3.1 Руководить работами по выполнению плана производства в заданной номенклатуре.

3.2 Проводить работы по выполнению плана производства в заданной номенклатуре.

3.3 Осуществлять руководство внутрицеховым планирование, учётом и отчётностью, обеспечивать представление отчётности в установленные сроки.

3.4 Координировать работу мастеров и цеховых служб.

3.5 Обеспечивать технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств и выполнение графиков их работы.

3.6 Осуществлять подбор кадров рабочих и служащих, их расстановку и целесообразное использование.

3.7 Укреплять трудовую дисциплину, контролировать соблюдение правил

внутреннего трудового распорядка работника цеха, а так же правил техники безопасности.

3.8 Создавать условия для проявления творческой инициативы и активности работающих в достижении высоких результатов работы.

4. Права.

4.1 Издавать приказы по цеху.

4.2 По доверенности генерального директора объединения может заключать договоры материальной ответственности с работниками цеховых служб. 

4.3 Привлекать к материальной ответственности в соответствии с действующим законодательством.

4.4 Принимать на работу рабочих и служащих, переводить их на другую

временную или постоянную работу внутри цеха в соответствии с действующим законодательством.

5. Ответственность.

5.1 Выполнение производственного плана технико-экономическим показателям.

5.2 Выполнение обязанностей и использование прав, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

Определение степени децентрализации, уровней управления, сферы контроля

Степень децентрализации

Децентрализованное предприятие – организационная структура, в рамках которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.

Централизация – условие, при котором право принимать наиболее важные решения остаётся за высшими органами управления.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными предприятиями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация даёт право принимать решение тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше её знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

Недостатки децентрализации:

1. При децентрализации увеличивается количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями; ухудшается контроль и координация специализированных независимых функций.

2. Не удаётся избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счёт других или организации в целом.

ОАО НПО «Сибсельмаш» является децентрализованным предприятием.

Уровни управления

Различают высший, средний и низший уровни управления. К высшему уровню относят директора, заместителя директора, президента, вице-президента, главного бухгалтера, главного экономиста, главного инженера и так далее. К среднему уровню - бухгалтера, экономиста, начальника цеха, заместителя начальника цеха, заведующего отделением и так далее. К низшему уровню – оператора, инспектора, кассира, мастера мелкого участка и так далее.

На предприятии ОАО «Сибсельмаш» выделяют следующие уровни управления:

1. Высший – генеральный директор, помощник-референт главного директора, первый заместитель генерального директора, главный инженер, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и организационным вопросам, главный бухгалтер, главный контролёр, главный энергетик;

2. Средний – начальник производства ОНТ, начальник сельскохозяйственного производства, начальник мебельного производства.

3. Низший – рабочие цехов и отделов.

Сфера контроля

Контроль – процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дела по выполнению плана, о ходе решения задач.

Этот процесс состоит из:

1.установки стандартов;

2. измерения фактически достигнутых результатов;

3. корректировки действий в случае, если имеются большие различия между результатами и установленными стандартами.

Принято различать три вида контроля:

а) предварительный контроль – начинается до решения управленческой задачи, то есть до начала работы, и представляет собой как бы «проектный» контроль, заранее проверяющий все элементы системы;

б) текущий или оперативный контроль – осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата.

Цель текущего контроля – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций, чтобы не допустить серьёзных ошибок или сбоев в деятельности организации.

в) заключительный контроль – то есть контроль результатов решения задач. Положительной стороной этого вида контроля является поощрение за успешно выполненную работу, причём поощрение не только морального, но и в первую очередь материального плана.

Контроль является функцией менеджера по определению промежуточных результатов, достигаемых подразделением, отдельными сотрудниками. Контроль складывается из определённых видов деятельности и её результатов на всех этапах. Корректировка достижения результатов направляется на регулирование последующих процессов, ведущих исключению слабых мест, выявление возможных трудностей для достижения эффективных результатов.

На ОАО «Сибсельмаш» используют текущий контроль.

1.4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, ИХ РОЛИ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. РАЗРАБКТА СХЕМЫ

Внутренняя среда

Внутренняя среда – совокупность элементов, находящихся внутри предприятия и оказывающие основное первостепенное воздействие на предприятии.

Состав внутренней среды:

1. Цели. Организацию можно рассматривать как средства достижения целей, которые позволяют людям выполнять, то чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремятся добиться группа, работая вместе.

2. Структура  организации представляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей, т.е. конструкции организации, выстроенную в такой форме, которая обеспечивает эффективное достижение цели. 

3. Задачи. Это предписанная работа, серия работ или часть работ, которая

должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассчитываются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организации будет действовать успешно.

4. Ресурсы организации могут включать в себя финансовые, материальные, информационные и трудовые ресурсы.

       Трудовые. Менеджер должен знать, что и как нужно делать для того, чтобы наиболее эффективно производить товары или услуги и сколько работников каких профессий ему необходимо привлечь.

       Материальные ресурсы приобретаются или накапливаются для обеспечения производства товаров или услуг. Выделяют следующие виды материальных ресурсов:

а) запасы сырья;

б) запасы незавершенной продукции;

в) запасы готовой продукции.

Финансовые ресурсы включают в себя денежные средства предприятия, его активы, уставной и резервный капитал и так далее.

Информационные ресурсы – данные о ценах на продукцию, поставщиках, конкурентах, различная информация из Интернета, касаемая деятельности организации.

     5. Технология определяется как средство преобразования сырья  в искомые материалы или услуги. Выделяют следующие виды технологий:

а) единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

б) массовое или крупносерийное производство;

в) непрерывное производство.

6. Культура – это вкусы, традиции, обычаи, сложившиеся внутри данного предприятия.

Внешняя среда

Внешняя среда – совокупность факторов, находящихся за пределами предприятия.

Она бывает двух видов:

    внешняя среда прямого воздействия – это факторы, находящиеся за пределами предприятия и оказывающее быстрое, основное воздействие на организацию.

    внешняя среда косвенного воздействия – это факторы, находящиеся за пределами предприятия и оказывающее второстепенное воздействие на предприятие.

Состав внешней среды прямого воздействия:

1. Поставщики. К этой категории обычно относятся:

а) поставщики материалов, комплектующих изделий, оборудование;

б) поставщики капитала и финансовых услуг;

в) трудовые ресурсы.

2.Законы и государственные органы. Каждая организации имеет конкретный правовой статус, что и позволяет, как она может вести дела, какие имеет права, и какие обязанности несёт перед государством и местными органами управления.

3. Потребители. Они решают, может ли фирма возместить свои издержки получить прибыль и, следовательно, получить своё развитие.

4 .Конкуренты. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют какой товар и по какой цене можно продавать.

5. Собственники. Одно из главных влияний на организацию оказывает форма собственности и её представители – собственники.

Состав внешней среды косвенного воздействия:

1. Экономика. Она характеризуется, прежде всего, уровнем развития и

    состоянием экономического окружения.

2. Политика. Способы и цепи управления экономикой страны есть результат политических целей и задач  находящих у власти правительства.

3. Социально-культурные факторы. К ним относится установки, жизненные ценности, традиции организации.

4. Международное  окружение – это окружение, обусловленное уникальной совокупностью факторов характеризующих каждую страну.

5. Технологии – это различные производственные процессы, технологии производства, оборудование, имеющиеся в обществе в целом.