Менеджмент ее эффективность

ВВЕДЕНИЕ

Под эффективностью менеджмента  мы будем понимать, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные  особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования  материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности  управления – отражать уровень и  динамику его развития, качественную и количественную стороны данного  процесса.

Эффективность можно различать  как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается  предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая  эффективность отражает получение  эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

Актуальность проблемы оценки, диагностики и управления эффективностью менеджмента предприятия обусловлена отсутствием единых общепринятых подходов к ее решению. Нет и однозначного определения самого понятия «эффективность менеджмента».

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

В достижении высокой эффективности  менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма  и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента  всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя  и внутренняя эффективность менеджмента  должны быть сбалансированы.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.

Принципы приоритетов  в менеджменте. Главными из них являются:

• приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;
• принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
• основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента?

В первую очередь это связано  с тем, что результат может  быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный  эффект. В-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический  эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может  вызывать снижение экономического эффекта  и наоборот.

1. Факторы оценки эффективности менеджмента

Для обеспечения эффективности  менеджмента необходимо учитывать  все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы  и выделены основные и определяющие.

Что же такое фактор, по каким  признакам их можно классифицировать?

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

• по продолжительности влияния;
• по характеру влияния;
• по степени формализации;
• в зависимости от масштаба влияния;
• по содержанию;
• по форме влияния;

Рассмотрим более подробно основные факторы, оказывающие влияние  на эффективность менеджмента.

По продолжительности  влияния выделяют факторы, влияние  которых сказывается на протяжении длительного времени (технический  уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное  время (прогулы, простои, нарушения  трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния  различают факторы интенсивные  и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента  за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации  труда управленческих работников и  улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают  привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого  персонала, расширение технического оснащения  труда управленцев на качественно  неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые  и количественно неизмеримые  факторы.

В зависимости от масштаба влияния факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

По содержанию различают  факторы:

• научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда),
• организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина),
• экономические (система материального поощрения и материальной ответственности),
• социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения),
• технические,
• физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают  факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая  динамика). Первые непосредственно  влияют на эффективность управленческого  труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных  факторов может воздействовать на систему  управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии  они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

2. Критерии и показатели эффективности управления

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание  его результата. Можно оценить  ресурсы, легко измерить время, трудно оценить результат.

Есть конечный результат  в котором управление проявляется  лишь опосредовано, и можно назвать  непосредственный результат, который  присущ любому виду деятельности человека.

Непосредственный результат  управления может характеризовать  комплекс критериев и показателей  эффективности.

Что же такое критерий и  показатель эффективности управления?

Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация  чего либо; мерило суждения, оценки.

Критерий эффективности  управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью (которые  мы рассмотрим при изучении последующих  вопросов).

Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту  управления. Современная наука выделяет общие, локальные и качественные критерии эффективности управления.

Общий критерий – экономические  результаты деятельности управляемой  подсистемы в целом, т.е. осуществление  предприятием (или организацией) своей  миссии при наименьших затратах.

Группа более частных  локальных критериев:

• затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;
• затраты материальных ресурсов;
• затраты финансовых ресурсов;
• показатели использования основных производственных фондов;
• ускорение оборачиваемости оборотных средств;
• сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Группа качественных критериев:

• увеличение доли продукции высшей категории качества;
• обеспечение экологической чистоты;
• выпуск продукции, необходимой обществу;
• улучшение условий труда и быта работников;
• ресурсоэнергосбережение и др.

Критерием эффективности  управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска  продукции или максимум услуг.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе  показателей экономической эффективности, которые мы рассмотрим во втором вопросе.

Показатель эффективности  – количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует  эффективность управления.

Такие показатели эффективности  как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных  средств, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в группу частных или локальных показателей.

Кроме того, выделяют обобщающие показатели: рентабельность и ликвидность. Они отражают результат хозяйственной  деятельности и управления в целом  но не в полной мере характеризуют  эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными  фондами, материальными ресурсами.

Показателями, характеризующими работу аппарата управления являются стратегическая эффективность управления и своевременность принятия и  осуществления управленческих решений.

При оценке эффективности  управления необходимо комплексное  применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность  управленческой деятельности применительно  к субъекту управления может характеризоваться  количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность), которые мы рассмотрим во втором и третьем вопросе соответственно.

3. Повышение эффективности управления

Каковы основные мероприятия  повышения экономической эффективности  управления?

Улучшение показателей эффективности  деятельности организации возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий  комплексно отражающих пути роста экономической  эффективности управления.

Предлагается следующая  классификация мероприятий, связанных  с ростом результата и снижением  затрат ресурсов: технические, организационные, социально-экономические.

Технические мероприятия  направлены на совершенствование технологий, оборудования, режимов переработки  сырья, качества применяемых ресурсов.

Организационные мероприятия  направлены на совершенствование организации  учета, производства и труда, сокращения цикла производства, ремонта и  экономии ресурсов.

Социально-экономические  мероприятия направлены на улучшение  условий труда и отдыха, применение мер стимулирования и ответственности, мотивации роста качества и производительности труда, развития корпоративного духа во имя целей организации.

Важнейшим фактором повышения  эффективности общественного производства является совершенствование управления на всех уровнях — народнохозяйственном, отраслевом, региональном, а также  на уровне отдельного предприятия. Задача повышения эффективности самого управления становится все более  значимой. Управление — важнейший  нематериальный актив организации, способный обеспечить как высокие  результаты ее деятельности, так и (в  случае его неэффективности) потерю конкурентоспособности. В этой связи проблема оценки, диагностики и управления эффективностью менеджмента предприятия является весьма актуальной.

Актуальность проблемы оценки, диагностики и управления эффективностью менеджмента предприятия обусловлена  также отсутствием единых общепринятых подходов к ее решению. Нет и однозначного определения самого понятия «эффективность менеджмента». Как отмечает Дж. К. Лафта, «эффективность управления представляет собой проблему, имеющую ряд аспектов. Она может быть оценена по степени достижения намеченных организацией целей:

• по конечным результатам ее деятельности;
• по качеству и обоснованности планирования;
• эффективности использования капитальных вложений и т.д.

В то же время эффективность  управления можно рассматривать  в плане деятельности непосредственно  управляющей системы с помощью  специфических критериев, отражающих результаты ее функционирования. Эффективность  деятельности системы управления можно  определить и оценить не только по таким параметрам, как скорость принятия решений, затраты на их разработку и  реализацию, отдача от реализации решений. Эффективность отдельного решения  выявляется путем сопоставления  планируемых и фактических «входов» и «выходов» и измерения полученной отдачи от решения, т.е. отношения «выходов»  к «входу». Эффективность системы  управления данной фирмы рассматривается  как совокупный экономический эффект от принятых ею решений». Неоднозначность  в понимании приводит к многообразию подходов к оценке эффективности  менеджмента.

В общем представлении  эффективность менеджмента можно  рассматривать в двух аспектах. Во - первых, как характеристику достижения результатов (т.е. как «внешний» аспект, или рассмотрение эффективности с точки зрения системы более высокого уровня). Во - вторых, как характеристику внутренней деятельности системы управления, отражающей соотношение между ее «выходами» и «входами» (или в более «узком» смысле — соотношение между результатами управления и затратами на него). При этом следует отметить, что результаты управления можно оценивать как непосредственно (т.е. через характеристики системы управления), так и опосредованно, т.е. через результаты хозяйственной системы в целом. Рассмотрим основные задачи, связанные с оценкой эффективности менеджмента.

Исходной задачей является определение состава показателей, с помощью которых можно оценить  эффективность.

Показатели, используемые при  оценках эффективности системы  управления, могут быть разбиты на следующие взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей,  характеризующих эффективность  системы управления, выражающихся  через конечные результаты деятельности  организации и затраты на управление.

2. Группа показателей,  характеризующих содержание и  организацию процесса управления, в том числе непосредственные  результаты и затраты управленческого  труда. При оценке эффективности  процесса управления используются  показатели, которые могут оцениваться  как количественно, так и качественно.  К первой группе могут быть  отнесены, в частности, показатели  производительности и экономичности;  ко второй — адаптивность, гибкость, оперативность, надежность и др.

3. Группа показателей,  характеризующих эффективность  отдельных подсистем управления (уровень централизации функций  управления, принятые нормы управляемости,  сбалансированность распределения  прав и ответственности и т.  п.).

Второй задачей, связанной  с оценкой эффективности является определение критериев.

В обобщенном виде выделяют следующие критерии эффективности  менеджмента:

1. Действенность — степень  достижения целей организации.

2. Экономичность — соотношение  необходимого и фактического  расхода ресурсов.

3. Качество — соответствие  характеристик продукции (услуг)  стандартам и требованиям потребителей.

4. Прибыльность — соотношение  между доходами и суммарными  издержками.

5. Продуктивность — соотношение  объема продукции (услуг) за  определенный период в натуральных,  стоимостных и других показателях  и затрат ресурсов (трудовых, материальных, финансовых и др.), соответствующих данному объему продукции.

6. Качество трудовой жизни — условия труда работников.

7. Инновационная активность  — внедрение новшеств в различных  функциональных областях деятельности  организации.

Третья задача — определение  подхода к оценке эффективности. Возможны следующие основные подходы:

а) для оценки используются отдельные частные показатели эффективности (например, прибыль, рентабельность, себестоимость, адаптивность, надежность и другие);

б) используется система  показателей эффективности, отражающих определенные стороны эффективности;

в) формируются интегральные (обобщающие) показатели эффективности.

Показателями результативности системы менеджмента качества могут  быть:

• Увеличение объёма выпуска продукции;
• Повышение производительности труда;
• Увеличение объёма экспорта;
• Увеличение объёма продаж;
• Увеличение объёма прибыли от реализации;
• Повышение рентабельности продукции;
• Увеличение числа российских и международных наград в области качества;
• Увеличение фонда оплаты труда (за счёт стабилизации финансового положения предприятия в результате проведения работ в области качества);
• Увеличение оборотного капитала;
• Увеличение объёма инвестиций в развитие производства;
• Повышение средней заработной платы;
• Снижение числа жалоб от потребителей;
• Организация новых производств, освоение новых видов продукции.

Для проведения анализа все  показатели можно классифицировать по семи группам показателей, характеризующих:

• экономическую деятельность предприятия;
• качество труда и производства;
• научно-техническое развитие предприятия;
• развитие предприятия в области качества;
• удовлетворённость потребителей;
• социальные аспекты;
• экологические аспекты.

Использование интегральных показателей является весьма распространенным способом получения оценок эффективности. При этом применяются различные  способы «свертки» показателей  — аддитивные, мультипликативные, построенные  на основе определения расстояния между  сравниваемыми объектами и др.

Одним из достаточно плодотворных методов оценки эффективности является оценка на основе динамических нормативов, предложенная в свое время И.М. Сыроежиным и не потерявшая своей актуальности. Автор предложил использовать упорядочивание экономических показателей для моделирования эффективного режима реализации функции системы. На основе этого подхода было разработано много конкретных приложений и методик, позволяющих проводить оценку и диагностику эффективности различных систем, в том числе, и систем управления.

Идея нормативности широко используется в системах менеджмента  качества, основанных на моделях совершенства, а также различных методиках, которые на них опираются. К таким  методикам, в частности, относится, методика оценки качества менеджмента. В этой методике оценка качества менеджмента  осуществляется на основе анализа и  экспертного оценивания реализации общих функций менеджмента.

Функциональная модель оценки менеджмента основана на шести функциях менеджмента:

1. Прогнозирование/Планирование;

2. Организация;

3. Мотивация;

4. Контроль;

5. Координация;

6. Коммуникация.

Первые пять базовых функций, формирующих систему управления, соответствуют пяти оценочным критериям  модели. Шестая функция «коммуникация» является объединяющей и отражает характер взаимосвязей в системе управления. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория оценивается по 4-х балльной шкале.

При данном подходе выделяются 4 зоны анализа:

●  Эффективная: результативность программы улучшений высока.

●  Рабочая: большая вероятность улучшения деятельности.

●  Умеренная: реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.

●  Проблемная: разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей.

В методике предусматривается  реализация принципа непрерывного совершенствования  в соответствии с известным циклом Деминга. Это позволяет не только проводить диагностику и оценку качества менеджмента, но и постоянно проводить улучшения в системе управления, направленные на его совершенствование, т.е. осуществлять процесс управления качеством менеджмента.

По мнению авторов, некоторые  идеи данного подхода могут быть применены для частичной оценки эффективности менеджмента предприятия (с позиции функций). Однако комплексно оценить эффективность менеджмента  возможно лишь с применением всего  спектра разнообразных методик, что требует системного подхода  к проблеме и существенных затрат времени и средств производства для сбора, анализа, обработки, расчета  и презентации данных. Разработка и апробация «универсального» (адаптивного) подхода оценки эффективности менеджмента  является сложной задачей для  любого предприятия и чем хозяйствующий  субъект является более открытой и сложной системой, тем задача становится менее разрешимой.

2. Анализ системы менеджмента качества на ОАО «Балаковорезинотехника»

3.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие ОАО «Балаковорезинотехника» основано в 1971 году как производственное объединение, включающее два завода по производству РТИ для конвейеров ВАЗа и КАМАЗа и несколько вспомогательных производственных подразделений.

В соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных  мерах по преобразованию государственных  предприятий в Акционерные Общества»  № 721 от 1.07.92, в результате начавшегося  процесса приватизации, в августе 1994 года, предприятие реорганизовано в  открытое акционерное общество, учредителями которого являются физические и юридические  лица.

Целью деятельности акционерного общества, указанной в Уставе, является извлечение прибыли в результате осуществления основных видов деятельности, которыми считается: производство формовых и неформовых резинотехнических  изделий, ремней вентиляторных и плоскозубчатых, рукавов резинотканевых, клеев резиновых, мембран резинотканевых, резины сырой товарной; производство изделий для обеспечения потребностей народного хозяйства, а также иные направления коммерческой и производственной деятельности.

Уставный капитал общества составляет более 1 млн. рублей и разделен на обыкновенные именные акции, номинальной  стоимостью 62,5 руб. (рыночная стоимость  акции колеблется от 7 до 15 тысяч  за акцию). В реестре акционеров зафиксировано, что 16 % акций принадлежит физическим лицам, 84% акций - юридическим лицам. Предельный размер акций, которые общество вправе размещать дополнительно  составляет 500,0 тыс. руб. Уставный капитал  общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующего интересы его  кредитора и равен 1 120 907,0 рублей, добавочный капитал составляет 912,03 млн. рублей. Стоимость чистых активов общества оценивается по данным бухгалтерского учета в порядке, устанавливаемом министерством финансов РФ, и Федеративной Комиссией по ценным бумагам и фондовому рынку при правительстве РФ.

Среднемесячный объем  производства составляет более 400,0 млн. рублей, ежемесячно осуществляются поставка комплектующих на конвейеры автозаводов  ВАЗ, ГАЗ, КАМАЗ, АЗЛК и другие предприятия  машиностроения более 75% продукции  от общего объема производства. Доля производства ОАО “Балаковорезинотехника” в отрасли по данным ГосКомСтата составляет около 30 процентов от общего объема отрасли. В 1995 году на предприятии внедрена и эффективно используется система качества, прошедшая сертификацию МС ИСО 9001. Представители инспектирующей фирмы TUV-интерсертифика подтвердили, что ОАО «Балаковорезинотехника» внедрило и применяет систему менеджмента качества в следующих областях, проектирование и производство резиновых смесей, производство резиновых технических изделий, вибро-, шумо-, звукоизоляционных и кровельных изделий, изделий из полиэтилена, клеев и герметиков, согласно требованиям ЕН ИСО 9001:2000. Данный стандарт устанавливает требования к системе качества на протяжении всего производственного цикла - от проектирования до утилизации продукции. (Численность работающих на предприятии - более 10 тысяч человек.

Являясь открытым акционерным  обществом, предприятие имеет следующие  органы стратегического управления:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Генеральный директор;
• Правление.

Для оперативного управления принята организационная структура, линейно-функционального типа , при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения и функциональные - рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий  руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие  на исполнителей по функциям. Общий  руководитель осуществляет линейное воздействие  на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое  содействие исполнителям в выполняемых  работах.