Менеджмент в современных зарубежных библиотеках

Министерство культуры Автономной Республики Крым

Крымский университет культуры, искусств и туризма

Факультет «Социогуманитарной деятельности и музыкального искусства»

 

 

 

Курсовая работа

Тема: «Менеджмент в современных зарубежных библиотеках»

по предмету «Менеджмент библиотечно-информационной деятельности»

 

 

 

 

Выполнила:

студентка III КБ з/о

Новикова Е. П.

Преподаватель:

Иванова М. А.

 

 

 

 

г. Симферополь

2012 г.

Содержание:

Введение……………………………………………………………………….3

Раздел I. Формирование концепции библиотечного менеджмента……5

1.1. Основные понятия и задачи менеджмента………………………………9

Раздел II.Функции менеджмента…………………………………………..11

2.1.Маркетинг, как функция управления библиотекой……………………..12

2.2. Стратегическое планирование……………………………………………14

2.3. Персонал-стратегия……………………………………………………….16

2.4. Управление инновациями…………………………………………………20

Раздел III. Менеджмент в современных зарубежных библиотеках.

Национальная библиотека Беларуси……………………………………….22

3.1. Роль Национальной библиотеки в развитии современного общества….22

3.2. Основные положения формирования информационных ресурсов……..28

3.3. Цель и задачи библиотечно-информационного обслуживания…………32

3.4. Организационно-управленческая структура библиотеки………………..35

Заключение……………………………………………………………………...39

Список условных сокращений………………………………………………..41

Список использованной литературы………………………………………...42

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Менеджмент прочно вошел в нашу жизнь, заменяя, а иногда и отменяя привычное слово «управление».

Социально-экономические и политические преобразования современной действительности привели к изменению функционирования библиотек, усилению их роли в процессах социализации современного общества. Уникальность и своеобразие роли библиотек в общественной жизни страны предопределяют необходимость разработки новых подходов к управлению библиотечной деятельностью. Существовавшие ранее принципы управления библиотечной деятельностью становятся малоэффективными. Сегодня требуется намного большее разнообразие управленческих структур, их потенциальная гибкость, способность быстро приспосабливаться как к внешним, так и внутренним изменениям. В связи с этим повышение разнообразия систем управления является на современном этапе основной тенденцией развития библиотеки.[4, С. 39]

Актуальность темы исследования данной курсовой работы состоит в том, что в последние годы очень остро встает проблема поиска новых путей развития в управлении библиотекой, в связи с появлением новых информационных технологий необходимо модернизировать подход к управлению библиотеками в целом.

Объект исследования данной курсовой работы – менеджмент, как современная система управления библиотеками.

Предмет исследования – функции и технологии менеджмента в зарубежных библиотеках.

Цель данного исследования – выявить основополагающие, актуальные функции библиотечного менеджмента, используемые технологии для их осуществления с целью повышения эффективности библиотечной деятельности.

Задачи исследования  заключаются в следующем:

- дать содержательную характеристику понятий «менеджмент» и других базовых понятий библиотечного менеджмента;

- в хронологическом порядке проследить этапы становления библиотечного менеджмента;

- раскрыть содержание функций  библиотечного менеджмента;

- привести пример осуществления  внедрения менеджмента в развитие  современных библиотек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Формирование концепции библиотечного менеджмента.

 

В самом начале 90-х гг. сформировалась концепция библиотечного менеджмента, отразившая новые подходы к пониманию и интерпретации важнейших положений теории и практики руководства библиотеками различных типов и видов. Идея преобразования современного управления на основе достижений мирового менеджмента оказалась настолько востребованной, что за прошедшие годы  процесс развития концепции библиотечного менеджмента ознаменован значимыми результатами:

1) найдены подходы к решению  многих «болевых» проблем управления  библиотечной деятельностью;

2) определены конструктивные пути  реорганизации управленческих механизмов;

3) сформирована, научная школа, в  рамках которой издано значительное число публикаций и защищены диссертации;

4) трансформирована вузовская программа  обучения управленческой тематике  и программа переподготовки управленческих  кадров библиотек, создан цикл  курсов, в который, помимо основной  дисциплины, вошли «маркетинг библиотечно-информационной деятельности», «стратегический менеджмент библиотеки», «организационное развитие систем управления», «психология управления библиотекой» и др.

В менеджменте сформирована новая парадигма, управления, отвечающая реалиям современности. Он значительно расширяет представления о возможностях управления за счет: во-первых, эффективного использования человеческого потенциала; во-вторых, маркетинговой ориентации на запросы потребителей; в-третьих, гибкого реагирования на процессы изменений, происходящих во внешней среде. Интеграция Украины с мировым сообществом обусловливает обогащение отечественной теории управления концепцией менеджмента развитых стран.

За период формирования концепции библиотечного менеджмента выделяются три этапа, отражающие различия в подходах на парадигму управления не только библиотекой, но и в целом на управление как философско-методологическое  понятие. [18, С. 10-28]

Первый этап - зарождение библиотечного менеджмента, когда представления об эффективных управленческих системах находились в точке перехода от классических подходов к некоторому новому, еще формирующемуся образцу. Состояние перехода выражалось: в кризисе классических представлений о факторах эффективности управления в самых различных формах и модификациях; в выявлении, анализе и резкой критике основ традиционного управления; в выдвижении альтернатив основаниям традиционного управления; в попытках выдвижения новых эталонов научного управления.

Второй этап формирования библиотечного менеджмента можно обозначить как создание новых оснований управления библиотекой как науки, выразившееся в методологической проработке нового подхода к управлению на фундаменте  мирового  менеджмента.

Третий этап развития библиотечного менеджмента - диверсификация, под которой понимается совмещение разнообразных подходов, целей, функций, форм управления. Наличие этого этапа обусловлено высокой динамикой развития современного управления. В России идет одномоментное освоение всего уже накопленного другими странами управленческого опыта с тем, чтобы трансформировать наиболее перспективные для нашей страны направления менеджмента.

Проанализируем поэтапно становление библиотечного менеджмента.  
Уже в конце восьмидесятых - начале девяностых годов многие ученые (Карташов Н. С., Пашин А. И., Соколов А. В., Стельмах В. Д.) отмечали кризисные факторы в области библиотечного дела. Ведущие принципы командно-административной системы управления библиотечным  
делом, такие как централизация, директивность, иерархичность, привели к застою, стагнации, стандартности в той области деятельности, которая требует инициативы и творчества. В новых условиях стали неосуществимыми методы государственной поддержки библиотечного дела.

На уровне библиотеки, где управление было всегда ориентировано на обеспечение текущей деятельности, кризис отразился в невозможности разрабатывать стратегию и реализовывать долгосрочные цели, создавать гибкие организационные структуры, поддерживать развитую систему деловых контактов.

Глубинные кризисные процессы в сфере библиотечного обслуживания в начале девяностых годов прошлого столетия отмечали специалисты самых различных идеологических воззрений. С одной стороны, управленцы (Б. Н. Бачалдин, A. M. Волик, Н. С. Карташов, А. Н. Пашин, В. В. Серов, Е. А. Фенелонов), с другой, ведущие библиотековеды страны и общественность (А. В. Соколов, В. Р. Фирсов, Б. Н. Володин, Е. И. Кузьмин) с различной долей экспрессии признавали низкий социальный престиж библиотек, отставание библиотековедения от потребностей практики.

Наиболее глубокие исследования факторов кризиса представлены в работах социологов: В. Д. Стельмах, Л. Гудкова, Б. Дубина, А. Рейтблата. В 1990 году В. Д. Стельмах писала о том, что кризис «нарастал исподволь, в течение последних десятилетий, тщательно маскируемый парадной статистикой и пышными декларациями».  
Факторами  кризиса  стали:  
1) стагнация основных показателей библиотечного обслуживания, что служит свидетельством замедления темпов и прекращения развития отрасли;  
2) отслоение от библиотек наиболее квалифицированных слоев читающей публики;  
3) резкое падение социального  статуса  библиотеки.  
Указывалось, что «вся система организации библиотечного дела в стране вступила в противоречие с общественными потребностями. Ситуация была усугублена централизацией, усилившей унификацию и ухудшившей  
комплектование фондов. Все стадии управления библиотечным делом (планирование, руководство, отчетность) оторвались от реальных процессов деятельности библиотек и превратились в самоцель: планы развития не выполняются, отчетность не отражает действительного положения дел, руководство осуществляется не для удовлетворения читательских запросов, а с целью  выполнения  планов»

Наиболее последовательная критическая позиция относительно систем и структур централизованного управления библиотечным делом обозначена в работах авторов концепции библиотечного менеджмента, прежде всего, И. М. Сусловой. Вторую половину восьмидесятых годов И. М. Суслова определила как «разрушительную пятилетку». В этот период резкой критике были подвергнуты исходные принципы командно-административной системы. Выявлено пагубное воздействие директивного планирования, ориентированного на обязательные, усредненные, нередко извращенные представления центральных органов о библиотеке. Важнейшие решения в масштабе страны (цели и развитие библиотек, основные программы в области библиотечного дела, их сроки, распределение средств) принимались на самом верхнем уровне, а затем спускались на нижние и детализировались. Господствующей была рациональная модель управления, построенная на жесткой властной вертикали и безграничном преувеличении организационного фактора. С этим связан глубоко укоренившийся административный взгляд на все библиотечные проблемы, вера в единую систему библиотек, организованных по единым правилам и стандартам.  
Логика централизованного менеджмента вывела библиотеку из сферы стратегического управления, переведя ее на уровень управления текущего, оперативного. Так, во всей инструктивной документации основным планом библиотеки назывался текущий (годовой). Этому же соответствовала замена аналитической функции отчетностью, управленческого учета урезанным оперативным. [21, С. 52-68]

 

 

 

 

 

 

1. Основные понятия и задачи менеджмента.

Менеджмент – это совокупность принципов, методов и средств управления производством с целью повышения его эффективности.

Прежде чем приступить к изучению данного вопроса, определим, что мы понимаем под словом «менеджмент». Это слово употребляется нами в трех значениях: генеральный менеджмент; менеджмент на уровне отдела (подразделения); процесс менеджмента.

Генеральный менеджмент. Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры (управляющие), независимо от того, являются они директорами или нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением библиотекой. Характер функций генерального менеджмента меняется с изменением размера библиотеки, степени сложности решаемых ею задач. Внешняя среда также оказывает соответствующее влияние. Выполняемая им роль в целом одинакова для большинства библиотек.

Организационные функции генерального менеджмента библиотеки включают:

- непосредственно организационную функцию, то есть формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности библиотеки, причем каждый сотрудник библиотеки должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;

- управление, то есть управление деятельностью библиотеки, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для всех сотрудников библиотеки, стимулирование качественного выполнения работы. Следует отметить, что одной из проблем управления является умение выбрать правильный стиль руководства.

- контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем, чтобы отклонения были проанализированы и устранены;

- координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний, различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.

Менеджмент на уровне отдела (подразделения) библиотеки. На этом этапе к составляющим менеджмента относятся: постановка задач и целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями библиотеки; организация работы отдела (создание структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов); управление производственной деятельностью по выполнению плана, стимулированию качественной работы сотрудников отдела, координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи.

Процесс менеджмента. Очевидно, что единственная существенная разница между генеральным менеджментом и менеджментом на уровне подразделений заключается в масштабах, пределах полномочий, ответственности и степени детализации. Процесс менеджмента включает в себя осуществление всех вышеупомянутых функций и может выполняться любым членом данной библиотеки в пределах своей компетенции. Функции менеджмента могут выполняться теми, кого мы обычно не называем менеджерами. Однако им все же приходится быть менеджерами на своем, пусть и невысоком, уровне. [13, С. 10]

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Функции менеджмента.

 

Функциями библиотечного менеджмента являются: маркетинг, стратегическое планирование, контроль, персонал-стратегия, управление инновациями. В практике библиотечного менеджмента функции управления тесно взаимосвязаны друг с другом и осуществляются они не поэтапно, а в координации друг с другом. В своей работе я рассмотрю только часть из них: маркетинг, стратегическое планирование, персонал – стратегия, управление инновациями.

Библиотечный менеджмент направлен на выполнение библиотеками всех функций, возложенных государством на библиотеку, как социальный институт.

В современной социо-культурной ситуации библиотеки выступают как полифункциональные учреждения. Библиотеки вынуждены занимать освободившиеся социо-культурные ниши и брать на себя функции свойственные другим культурно-просветительным и воспитательным организациям.

Библиотекам приходится «выбрасывать на рынок» новые услуги, непривычные формы деятельности, повышать качество традиционных средств обслуживания. К таким услугам можно отнести получившую повсеместное развитие кружковую деятельность, также ксерокопирование, переплётные работы, распространение книжной продукции издательств, публикация произведений местных авторов и многое другое.

В соответствии с этим полностью меняется механизм хозяйствования библиотеки, происходит включение библиотек в рыночные отношения, таким образом, библиотека получает возможность самостоятельно получать деньги и укреплять свой авторитет. Все это полностью изменяет концепцию управления библиотекой, привнося в нее маркетинговые основы. [11, С. 102]

 

 

 

 

 

2.1.  Маркетинг, как функция управления библиотекой.

Выделение функций менеджмента организации происходит в результате разделения труда в сфере управления, что одновременно означает постоянную модификацию и углубление, а также усложнение содержания работ, выполняемых в соответствии с предъявляемыми требованиями. Отсюда вытекает важное принципиальное положение, согласно которому развитие каждой из функций управления обусловливается влиянием объективных требований.

Функции управления деятельностью библиотек можно свести к пяти основным группам, интегрирующим отдельные функции. Это маркетинг, планирование, организация, мотивация и контроль. Управление деятельностью, состоящее из отдельных функций, только в том случае будет цельным явлением, если все эти функции органически и постоянно связаны.

Исследуя маркетинг, как функцию управления, на первый план мы выдвигаем вопрос о сущности этого понятия и месте маркетинга в системе управления деятельностью библиотек. В научной литературе отсутствует завершенное по смыслу и содержанию определение понятия «маркетинг». На различных этапах развития общества менялся его смысл и содержание. Кроме того, понятие «маркетинг» имеет множество значений в силу разной направленности его целей и функций, различий в сфере применения.

Анализ литературы по библиотековедению, отражающий опыт маркетинговой деятельности в библиотеках, свидетельствует, что в настоящее время маркетинг недостаточно хорошо используется работниками библиотек как предплановая функция. Отсутствует общая концепция развития маркетинговой деятельности для библиотек страны, недостаточно изучается читательский спрос в процессе внедрения платных услуг, нет широкого обучения кадров, не выполняются основные требования маркетинга и менеджмента, внедряются лишь их отдельные элементы.

Маркетинг как предплановая, исходная функция библиотеки, должен использоваться как концепция управления библиотекой, так как он обеспечивает предвидение, прогнозирование спроса, управление спросом, удовлетворение спроса. Благодаря использованию маркетинга библиотека сама обязывает себя анализировать, изменять и приспосабливать к ситуации свои технологические процессы, внутреннюю структуру и новые идеи. Работники библиотек, изучив обстановку на информационном рынке, могут сделать выводы и на этой основе составлять маркетинговые программы и планы информационной деятельности.

Использование маркетинга как предплановой функции управления библиотекой предполагает такую систему управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований информационного рынка для более обоснованной ориентации деятельности библиотек на создание конкурентоспособных информационных продуктов и услуг в заранее установленных объемах и отвечающих определенным характеристикам. При этом рассчитывается, что реализация намеченной ассортиментной структуры может обеспечить библиотеке получение наиболее высоких прибылей или прочное положение на рынке информационных продуктов и услуг. Рассматривая маркетинг как предплановую функцию управления, мы исходим из того, что она наиболее полно проявляет себя лишь в тесной увязке с другими функциями, дополняя и развивая их и содействуя более эффективному их выполнению. [6, С. 28-69]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Стратегическое планирование.

Стратегический менеджмент приобретает особое значение в связи с динамизмом и неопределенностью внешней среды библиотеки. Понятие стратегии, поначалу казавшееся совершенно чуждым в текущей упорядоченной библиотечной жизни, привлекает все большее внимание отечественных библиотековедов, становясь неотъемлемой частью деятельности руководителей.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал, ориентирует всю библиотечную деятельность на читательские потребности, гибко реагирует и проводит в библиотеке своевременные изменения, отвечающие требованиям внешней среды и позволяющие стабильно функционировать, что в совокупности дает возможность библиотеке развиваться в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Содержание и структуру стратегического управления составляют определение миссии и целей библиотеки, анализ среды, выбор стратегической альтернативы, организация выполнения стратегии.

Стратегический менеджмент - тип управления, который в высокой степени отвечает современным особенностям развития библиотеки, поскольку позволяет достаточно точно определить стратегические позиции в динамично изменяющихся условиях на основе исследований внешних и внутренних факторов.

Стратегический менеджмент сегодня переживает период диверсификации. Среди его различных элементов специалисты выделяют управление проектами, которое в библиотечном деле включает в свою сферу все большее число объектов и формируется как сравнительно самостоятельное направление со своей методологией, понятийным аппаратом и методами. В силу направленности на решение наиболее актуальных проблем управление проектами становится особенно эффективным сегодня - в период крупномасштабных изменений, поскольку проводимые реформы представляют собой совокупность разнообразных по масштабам и сложности проектов. Библиотеки участвуют в различных классах проектов. Это - мегапроекты, представляющие собой целевые программы развития культуры на областном или краевом уровне; мультипроекты - комплексные программы, связанные с определением стратегического развития библиотек на уровне малого города; монопроекты, осуществляемые в одной библиотеке и призванные решать комплексные задачи ее развития. [9, С. 100]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Персонал-стратегия.

Признано, что персонал является основным ресурсом любой организации, ее главным богатством, определяющим успех всей деятельности. В связи с этим основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности каждого сотрудника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед библиотекой.

Было время, когда считалось, что автоматизированная технология вытеснит библиотекаря из большинства информационных процессов и окончательно утвердит превосходство техники над работником. Однако, хотя компьютер и стал полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, роль и значение библиотекаря не упали, а возросли. Человек стал не только самым ценным ресурсом любой организации, но и самым дорогостоящим. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих специалистов, создавая все условия для наиболее полной их отдачи на работе и интенсивного развития их возможностей. В соответствии с этим главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления кадрами, т. е. человеческими ресурсами, в соответствии с которой именно кадры представляют собой один из тех ресурсов, которым нужно грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Взаимосвязь перечисленных факторов привела к появлению персонал-стратегии, включающей такие элементы: цель деятельности; система планирования; отношения высших управленческих кадров; организационная структура служб управления персоналом; доступность, полнота и обоснованность используемой информации; образование руководителей (всех уровней управления); взаимосвязь с внешней средой.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения социально-экономической действительности одновременно несет как большие возможности, так и серьезную угрозу для каждой личности, устойчивости ее существования, вносит значительную долю неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: кадровый менеджмент позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом библиотеки.

Модель стратегического управления персоналом библиотеки исходит из стратегических целей ее функционирования в условиях переходной экономики. Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими) являются:

- вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения выполнения основной деятельности организации;

- структура занятости работающих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;

- компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;

- степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.

Чем больше библиотека, тем труднее учесть многообразие и сложные производственные связи в настоящий момент, а тем более – в будущем. В связи с этим важнейшим элементом кадрового планирования в библиотеке становится персонал–стратегия, которая:

- помогает при определении задач, стратегии и целей;

-способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Без разработки и реализации персонал–стратегии своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений библиотеки невозможно.

Персонал–стратегия – это совокупность и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития организации.

Стратегическое управление персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач библиотеки с точки зрения возможностей ее персонала или подбора кадров для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). Эта методика создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство, и персонал.

Потребность и готовность библиотек к ведению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров и сложности инициативной платной  деятельности.

По существу, все библиотеки явно или неявно используют кадровое планирование. Некоторые руководители проводят серьезные исследования, другие относятся к этому поверхностно. Вместе с тем, долговременный успех любой библиотеки, несомненно, зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях.

С помощью персонал–стратегии можно заполнить вакантные позиции, уменьшить текучесть кадров, оценить возможности карьерного роста специалистов в  пределах  библиотеки.

Персонал–стратегия библиотеки должна включать в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей библиотеки в персонале;

- изучение рынка труда;

- разработку программы мероприятий по его освоению;

- анализ системы рабочих мест;

- разработку программ мероприятий по развитию персонала.

Кадровое планирование включает в себя применение базисного процесса планирования к решению потребностей библиотеки в человеческом ресурсе. Поэтому, чтобы быть эффективным, оно должно основываться на долговременных планах  библиотеки  в  целом.