Метод «деловых игр» в обучении персонала при внедрении СМК

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  им. А. И. ГЕРЦЕНА»

 факультет управления

кафедра управления образованием

 КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Развитие человеческих ресурсов в системе менеджмента  качеством»

Тема: Метод «деловых игр» в обучении персонала при внедрении СМК.

Выполнил:

студент 4 курса

дневного  отделения

специальности 340100

«Управление качеством»

Курочкин  А. А.

Подпись____________

Научный руководитель:

доцент  кафедры  
управления образованием

Агапова Е.Н.

Оценка______________

Подпись_____________

Санкт-Петербург  – 2012

Содержание

Введение 3

Глава 1. Деловая игра как составляющая тренинговых и консалтинговых процедур 5

1.1.Назначение и методологический аспект деловой игры 5

1.2. Особенности и специфика деловой игры 9

1.3.Типы деловых игр 14

Глава 2 Проблемы внедрения СМК 19

2.1 Ролевая игра «Качество – прежде всего» 21

Заключение 24

Список использованной литературы 25

Введение

Игра - это неотъемлемая часть человеческой жизни. Знаменитый ученый Йохан Хёйзинг даже написал книгу в 1938 году «Homo ludens» («Человек играющий»), в которой он размышляет о роли игры в жизни отдельного человека и в жизни всей человеческой цивилизации. Существует огромное разнообразие игр - спортивные, интеллектуальные, компьютерные и др[5].

Сравнительно недавно в нашу жизнь вошли деловые игры. Деловая  игра имитирует реальную жизнь, реальную профессиональную деятельность. Это  позволяет участникам игры экспериментировать, проверять разные способы поведения  и даже совершать ошибки, которые  в реальности нельзя себе позволить.

Многие учителя в наше время  ищут разнообразные формы проведения уроков, новые построения учебных  занятий, которые отличаются от стандартных. Ежедневно педагог сталкивается с различными ситуациями, в которых он не может быть только исполнителем, а в каждом конкретном случае должен принимать самостоятельные решения, быть творцом учебно-воспитательного процесса. Педагогическая деятельность всегда предполагает творчество. Среди различных активных методов, которые используются в учебной практике, хочется выделить деловую игру, так как именно она активизирует мыслительную деятельность старших школьников, развивает творческие способности будущих учителей.

В деловых играх на основе игрового замысла моделируются жизненные  ситуации: игра представляет участнику возможность побывать в роли экскурсовода, учителя, судьи, директора и т.п. Использование деловых игр значительно укрепляет связь (ученик-учитель), раскрывает творческий потенциал каждого обучаемого. Опыт проведения деловой игры показал, что в ее процессе происходит более интенсивный обмен идеями, информацией, она побуждает участников к творческому процессу.

Актуальность выбранной нами темы мы видим в том, что, во-первых, деловая игра выступает как форма, в которой наиболее успешно могут осваиваться содержание новой деятельности, во-вторых, это эмоциональная опора личности, в-третьих, как элемент творческого самовыражения, проявления самостоятельности и активности в среде сверстников. Все это в совокупности дает толчок в самоутверждении и самореализации взрослеющего человека.

Глава 1. Деловая игра как составляющая тренинговых и консалтинговых процедур

1.1.Назначение и  методологический аспект деловой  игры

Из всех дефиниций, с моей точки  зрения, наиболее приемлемо такое  определение деловой игры: деловая  игра — метод имитации принятия решений руководящих работников или специалистов в различных  производственных  и непроизводственных  ситуациях, осуществляемый по заданным правилам группой людей  при наличии  конфликтных ситуаций или информационной неопределенности.

Деловая игра зародилась как инструмент поиска управленческих решений в  условиях неопределенности и многофакторности. В настоящее время они используются в учебном процессе вузов, как  педагогическая технология, или один из методов активного обучения, при  проведении тренингов и на производстве для решения производственных, социальных и психологических задач. Во всех случаях присутствует «двуплановость деловой игры» и решаются не только игровые или профессиональные задачи, но одновременно происходит обучение и воспитание участников. Деловая игра является одним из эффективных инструментов оценки,  развития   и привлечения персонала к управлению организацией. Основные качества, которые проявляются в игре, – способность обозначить проблему, разрешение которой даст возможность добиться преимущества в игре, анализ и оценка информации, процесс принятия решений, адаптивность и стрессоустойчивость, коммуникативные и лидерские особенности и умение их использовать - и есть все те качества, которые включены в перечень необходимых для менеджера компетенций.

Методология игрового процесса

Методология развития игры включает четыре этапа. Ни один из них нельзя исключить, поскольку все они  обусловлены особенностями мышления человека и соотносятся с классическими  этапами принятия решения.

Легче всего проходит этап проблематизации. Это понятно, поскольку люди ежедневно сталкиваются с массой проблем производственного характера, а игра дает возможность осознать и структурировать их. Ясность задачи на этом этапе компенсирует трудности в самоопределении каждого участника в начале игрового процесса. В зависимости от целей игры каждая группа работает или в узкой области, или все группы по-своему описывают единый круг проблем. Например, на одном заводе все группы работали над осознанием всего комплекса проблем, стоящих перед предприятием, но на пленарном заседании стало видно, что не только иерархия, но и содержание несколько различаются. В других играх одна группа работала над технологическими проблемами, другая – экономическими, третья – организационными и т.д.

Второй этап игры – оптимизации  или целеполагания – претерпел коллизии роста. Вначале считали, что игра должна иметь три уровня: реальности (которая проговаривается на этапе проблематизации), идеальной модели, оптимальной модели.

На третьем этапе участникам игры предлагается определить, какие  ресурсы необходимы для реализации предложенной модели в жизнь. Третий этап безжалостно вырезает нелепые  предложения, плоды буйной фантазии, возвращая людей к жесткой  действительности. Но изменившееся мышление участников игры дает возможность сохранить  все лучшее, доработать отдельные  аспекты и дать подробную схему  ресурсов для внедрения модели.

Четвертый этап организационного проектирования осуществляет связь результатов  игры с постигровым моделированием, поскольку здесь детально разрабатываются механизмы внедрения результатов игры на предприятии. Готовятся проекты приказов, вносятся правки в положения отделов и служб, то есть дается ответ на вопрос, кто и что должен сделать, в какой последовательности и в какой взаимосвязи, чтобы добиться изменения социальной реальности.

Дополнительной задачей игры может  быть оценка персонала. На практике отработано два подхода. Один из вариантов –  индивидуально-психологическое тестирование участников игры. Тогда в игровом  пространстве присутствует компьютер  с оператором, участникам игры раздаются  бланки тестов и бланки для ответов, по мере заполнения тестов оператор обрабатывает информацию. Психолог рассказывает о  психологических особенностях каждого  участника в специально отведенное для этого время, результаты тестирования передаются в виде сводных характеристик  и рекомендаций руководству предприятия  или заказчику.

Второй способ предусматривает  практическую психодиагностику в результате совместной деятельности. Это требует  от игротехников специальных навыков и знаний, поэтому может проводиться только с командой подготовленных специалистов. Для работы могут использоваться специально разработанные бланки с указанием оцениваемых характеристик и уровнем их развития.

Для оптимизации управления игрой  необходимо вести ее исследование, для измерения можно предложить следующие параметры:

• общая активность группы
• степень организованности
• интеллектуальная активность
• эмоциональная напряженность
• особенности групповой динамики (лидерство, принятие решения)
• степень инициативности и реальный вклад каждого участника и т.п.

Наблюдение этих особенностей может  производиться специально созданной  в игре группой исследователей. Предварительно разрабатывается программа и  подбирается методический инструментарий. Ниже приведено несколько методик, которые можно использовать для  исследования отдельных аспектов игры.

При анализе процесса взаимодействия в группе широко применяется схема  Р. Бейла [14]. Им выделяется два вида функций поведения, необходимого для успешного проведения игры: функция решения задачи и функция оказания поддержки. Выполнение функций решения задачи - это достижение намеченных целей. Поведение, определяемое задачей, включает выдвижение и принятие предложений, мнений, информации. Функции оказания поддержки связаны с социальным и эмоциональным климатом коллектива. Они обеспечивают сплоченность, которая облегчает достижение групповых целей. Эти функции реализуются в таких формах поведения, как дружеские либо недружеские действия, согласие или несогласие, драматизация или демонстрация напряжения.

Эта схема достаточно универсальна. Она описывает основные формы  поведения в группе и точно  классифицирует их в соответствии со значимыми для наблюдения критериями.

Описанные особенности поведения  могут либо облегчить, либо затруднить выполнение задания или развитие группы. Необходим содержательный анализ обеспечения различных функций, чтобы уяснить каким образом  группа движется к цели. В эффективной  группе представлено определенное состояние  функций решения задач и оказания поддержки. Оно определяется целью  группы, особенностями ее организации  и протекающими в ней процессами. При работе над задачей необходимо поддерживающее поведение для снятия излишней напряженности. В то же время  доминирование поддерживающего  поведения мешает решению задачи.

1.2. Особенности  и специфика деловой игры

Необходимо обратить внимание на наличие  двух аспектов управления: инструментального  и эмоционально-ролевого, рассмотреть  их специфику на каждом из этапов проведения деловой игры. Руководитель игры, как  правило, ее "запускает", осуществляет постановку цели, знакомит участников с ее описанием, участвует в распределении  ролей, представляет в распоряжение участников необходимую информацию. Важна его роль в создании игровой атмосферы. Игровые события необходимо вычленить из реальности при помощи особой организации пространства игрового взаимодействия, специфического стиля общения. Руководитель направляет свои усилия на детализацию понимания участниками игровой ситуации. Он должен поощрять оформление каждого действия псевдореальными документами (например, отсутствие игрока объясняется повесткой из военкомата.). Если нарушена синхронность в работе групп, лучше ввести какое-либо новое условие (например, поездкой части работников в командировку, отпуск и т.п.). Если ведущий обнаружил недостаточность знаний игроков по возникающим вопросам, он может ввести ситуацию обращения к компетентным специалистам для консультации. Такое оформление событий поддерживает игровой план.

Предметом внимания руководителя должно стать создание игровой мотивации, обеспечение оптимальной динамики межличностных отношений. Важно  поддержать определенный уровень соревновательной мотивации среди участников игры с тем, чтобы она стимулировала активность, а не провоцировала самопрезентацию.

При комплектовании команд необходимо учитывать межличностные отношения, сложившиеся в группе. Для достижения сотрудничества лучше, чтобы в команде  наблюдались позитивные межличностные  отношения. Некоторые ведущие при  комплектовании групп используют данные социометрии. При этом следует предотвратить  перенос цели выполнения задания  на прерывание в группе. Американский социальный психолог Дженнигс описал феномен, который он назвал превращением социальной группы в "психологическую". В "психологической" группе все члены связаны взаимной симпатией, чувствуют свою защищенность, испытывают психологический комфорт и главное внимание уделяют совместному пребыванию в группе, а не решению проблемы. Поэтому такая группа нацелена на достижение согласия, а не получения результата. Решения недостаточно продумываются и обсуждаются. Часто некритически принимаются предложения высокостатусных участников игры. У лидеров наблюдается превышение лидерских притязаний. Поэтому важно сконструировать игру так, чтобы влияние разных игроков на решение приближалось к равному. Имеются данные, показывающие, что легче принимаются решения в небольшой группе с нечетным количеством участников.

Важной особенностью большинства  игр является наличие ролевого взаимодействия. Роли структурируют группу. Это означает закрепление за каждым участником игры определенной позиции в группе, предписанных функций. Как правило, роль понимается не только как сумма функций, но и  образцов поведения. Участники игры формируют у себя некоторую систему  ожиданий от носителя определенной роли. Желательно, чтобы эти ожидания совпадали  у всех игроков. В этих целях в  инструкции игроку достаточно полно  описываются нормы поведения. Это  организует взаимодействие в группе, упорядочивает и регулирует межличностные отношения и уменьшает вероятность возникновения конфликтов.

Способность действовать в соответствии с ролью зависит от индивидуальных особенностей игрока. Тревожность, ригидность затрудняют приятие роли. Влияют на этот процесс и социально-психологические  характеристики личности. Средний социометрический статус более благоприятен для принятия роли в сравнении с низким.

Как правило, наблюдаются три основные стратегии поведения игроков. При  первой стратегии игрок все решения  принимает от лица некоторого обобщенного  образа - эталона, который является продуктом понимания игроком  особенностей личности представителей данной роли (например, директора). При  этом главным становится соблюдение некоторых формальных и неформальных норм, которыми руководствуется реальный прототип. Вторая стратегия может  быть охарактеризована как азартная. Главная цель - выигрыш. Приемлемыми  здесь являются и нарушения соглашений, действия на грани "фола". Однако при удачном управлении игроки, следующие  этой стратегии, могут даже положительно повлиять на игру, оживив ее. Им следует  предлагать осуществлять связь с  внешним миром, разыгрывать случайные  события. Третья стратегия отличается интересом к тому, что произойдет в результате определенного действия, какие решения принимают другие участники. Описанные стратегии  не являются жесткими, они могут  сменять друг друга.

Можно выделить и другие особенности  поведения игроков. Руководитель игры должен уметь наблюдать за ними, вовремя их фиксировать для того, чтобы поддерживать необходимый  уровень эмоциональной и интеллектуальной напряженности. Для интенсификации интеллектуальной деятельности можно  вводить специальные методы коллективного  творчества (мозговой штурм, и др.), психогимнастические упражнения. Некоторые психогимнастические упражнения могут быть направлены на регуляцию эмоционального состояния игроков, развитие их коммуникативных умений. Они используются ведущим исходя из анализа ситуации, сложившейся в игре.

Как показывают исследования, эмоциональное  состояние участников не зависит  от инициативности и эмоционально –  экспресивных способностей в общении. В большей степени оно определяется эффективностью игры и социально-психологическими характеристиками игроков. Следовательно, эмоциональное состояние игроков в значительной степени зависит от качества управления игрой. При этом, тем не менее, необходимо минимизировать вмешательство ведущего в ход игры. Авторитарная позиция ведущего блокирует игровое поведение участников, снижает эффективность рефлексии в ходе обсуждения результатов.

В деловой игре открытого типа делается попытка найти интегрированный  подход, соединяющий анализ поведения  людей и организационных структур в социальном контексте. Деловая  игра использует прошлый опыт участников, предоставляет автономное пространство для развития собственный представлений  и действий. Каждый участник может  и должен принимать решения самостоятельно, что не всегда происходит в реальности и является тренингом креативности.

Важным преимуществом игрового метода является максимальное эмоциональное  вовлечение участников в события. В  основе игры лежит групповая работа, которая дает навык коллективных действий, развивает интуицию и воображение, учит осознавать свою и чужую роль, мобилизует умения и знания. Возникает  феномен групповой сплоченности, которая притягивает участников друг к другу после игры, давая  ресурс для реального внедрения  наработанных результатов.

Контактирующие друг с другом группы составляют мнение о себе и о других группах, которое может осложнить  взаимоотношения между ними или, наоборот, даст возможность вступать в компромисс и коалиции. Научные исследования малых групп называют этот процесс созданием стереотипов и исходят из того, что мнение о членах своей группы оказывается более положительным, чем мнение о чужой группе, причем, чем дальше находятся группы друг от друга, тем больше разница в оценке своей и чужой группы. В условиях конкурентной борьбы за человеческие ресурсы и идеи неизбежно возникают конфликты между группами. Угроза со стороны чужой группы приводит к агрессивному отношению к ней и одновременно к повышенной солидарности внутри своей группы.

Этот процесс является важным механизмом мотивации деятельности в игре. Находясь под давлением принятия решений, группы вынуждены строить и развивать  собственные структуры коммуникации и принятия решения и доказывать их пригодность другим участникам.

Во время деловой игры выявляется присущее всем группам несоответствие между аффектом и рациональным началом, между уровнем содержания и отношениями, часто препятствующие сотрудничеству. Таким образом, деловые игры похожи на лабораторию групповой динамики.

Но главное в игре – это  радикальное сокращение времени  накопления опыта; возможность повернуть  ход событий, попробовать другую стратегию в отличие от реальных условий жизни. Конструктивными  элементами деловой игры являются моделирование  реальности, конфликт, активность участников, общение, решение поставленных проблем.

В деловых играх удачно сплелись несколько важных идей социологии менеджмента, социальной психологии и менеджмента. Методология разработанных деловых  игр опирается на практический подход в социологии менеджмента, основанный на концепции социальной практики.

Характерным для деловой игры является возможность действовать в ситуации “если, то”, исключая при этом реальный риск. Рамками игры является исходная заданная ситуация с обязательными конкретными данными и фактами социально-экономической деятельности предприятия. В игре формируется модель, которая отражает реалии жизни с ее главными элементами и структурами. Если все существенные и значимые величины и определяющие факторы включены в объявленное игрой жизненное пространство, то игровой опыт может равняться жизненному. Свободное от санкций игровое пространство способствует экспериментальному характеру деятельности и открывает возможности критической оценки собственных навыков и знаний.

1.3.Типы деловых  игр

Существует  много названий и разновидностей деловых игр, которые могут отличаться методикой проведения, поставленными  целями и другими параметрами.

Классификация деловых игр:

По  времени проведения:

• без ограничения времени;
• с ограничением времени;
• игры, проходящие в реальное время;
• игры, где время сжато.

По  оценке деятельности:

• балльная или иная оценка деятельности игрока или команды;
• оценка того, кто как работал, отсутствует.

По  конечному результату:

• жесткие игры – заранее известен ответ (например, сетевой график), существуют жесткие правила;
• свободные, открытые игры – заранее известного ответа нет, правила изобретаются для каждой игры свои, участники работают над решением неструктурированной задачи.

По  конечной цели:

• обучающие – направлены на появление новых знаний и закрепление навыков участников;
• констатирующие - конкурсы профессионального мастерства;
• поисковые – направлены на выявление проблем и поиск путей их решения.

По  методологии проведения:

• луночные игры – любая салонная игра (шахматы, “Озеро”, “Монополия”). Игра проходит на специально организованном поле, с жесткими правилами, результаты заносятся на бланки;
• ролевые игры – каждый участник имеет или определенное задание, или определенную роль, которую он должен исполнить в соответствии с заданием. В таких играх обычно отрабатывается умение руководить людьми. До 40% всех вопросов, решаемых руководителем, относится к управлению коллективом, то есть успех руководства зависит от умения руководителя взаимодействовать с другими людьми. Для проведения игры необходимо моделировать управляющие системы, входящие в структуру конкретных социально-экономических систем. Среди участников игры при разборе предлагаемых ситуаций распределяются роли, которые могут носить групповой характер. Задача игры: выработка для исполнителя каждой роли на каждом игры оптимальной стратегии поведения;
• групповые дискуссии – связаны с отработкой проведения совещаний или приобретением навыков групповой работы. Участники имеют индивидуальные задания, существуют правила ведения дискуссии (например, игра “Координационный Совет”, “Кораблекрушение”);
• имитационные – имеют цель создать у участников представление, как следовало бы действовать в определенных условиях это игры с разной целевой направленностью, для которых не свойственны некоторые из перечисленных характерологических признаков ролевых игр. Отсутствует модель управленческой системы и объект управления, остается только модель среды, в которой необходимо принять решение. Здесь моделируется деятельность конкретных руководящих работников или специалистов. Отсутствие конфликтной ситуации.("Межцеховое управление" – для обучения специалистов ПДО, "Сбыт"- для обучения менеджеров по продажам и т.д.);
• организационно - деятельностные игры (ОДИ) (Г.П.Щедровицкий) - не имеют жестких правил, у участников нет ролей, игры направлены на решение междисциплинарных проблем. Активизация работы участников происходит за счет жесткого давления на личность; к классу этих игр можно отнести: проблемные ролевые игры, проблемно-ориентированные деловые игры, апробационно-поисковые игры, инновационные игры. ОДИ применяют при решении сложных социально-производственных задач, когда требуется объединение усилий специалистов разных направлений. Игра базируется на основе предъявляемой игрокам исходной информации о состоянии реальной социально-экономической системы. Далее идет выработка, обсуждение и принятие решений по управлению указанной системой. В таких играх чаще решаются вопросы не оперативного управления, а о разработке программы управления. В игре выявляется комплекс проблем по управлению социально-экономической системой и пути решения этих проблем. В ОДИ обычно рассматриваются кризисные для системы состояния, обеспечивающие повышенную мотивацию участников игры и выработке решений, выводящих систему из кризиса. Для проведения игры целесообразно привлекать специалистов разных направлений, несущих в игре разные функции (группа обеспечения, консультанты, руководители групп и другие). Организационная задача руководителя - координация коллективной деятельности участников игры, их личностное и межгрупповое общение на всех этапах решения проблемы. В ОДИ принципиально не закладывается безусловное решение проблемы, иногда игра может заканчиваться и отрицательным результатом;[7]
• эмоционально-деятельностные игры (Е.В.Гильбо, 1980-е) – избегают жестких правил, имитируют конкурентные или зависимые отношения, раскрывают личностный потенциал, ориентированы на обучение и личностный рост. По сути, представляют собой форму тренингов;
• инновационные игры (В.С.Дудченко) – формируют инновационное мышление участников, выдвигают инновационные идеи в традиционной системе действий, отрабатывают модели реальной, желаемой, идеальной ситуаций, включают тренинги по самоорганизации;
• ансамблевые игры (Ю.Д.Красовский) - формируют управленческое мышление у участников, направлены на решение конкретных проблем предприятия методом организации партнерского делового сотрудничества команд, состоящих из руководителей служб;
• комбинированные интерактивно - деятельностные стратегические игры (Е.В.Гильбо, 2000-е) – сочетают ансамблевость и конкуренцию, пролонгировано имитируют реальное развитие ситуации, направлены на коллективное конструирование будущего.

Глава 2 Проблемы внедрения СМК

На сегодняшний день ситуация на рынке складывается таким образом, что надежно закрепиться на нем  невозможно без предоставления гарантий высокого качества выпускаемой продукции, то есть без разработки и внедрения  на предприятии системы менеджмента  качества (СМК), которая основывается на международных стандартах серии ISO. Но следует заметить, что помимо выгод и преимуществ существуют также и проблемы внедрения СМК.

Проблемы разработки и  внедрения системы менеджмента  качества на российских предприятиях становятся особенно остро после того, как Россия решила вступить в ВТО. Данное решение привело к тому, что отечественным предпринимателям и компаниям придется руководствоваться международными стандартами в плане обеспечения соответствующего качества предоставляемых услуг и производимых товаров. Стоит отметить, что международные стандарты устанавливают единые правила и равные условия абсолютно для всех товаропроизводителей, находящихся на европейском рынке. В свете данных обстоятельств проблемы, возникающие при разработке, внедрении и функционировании СМК приобретают большое значение для тех российских компаний, которые хотели бы на европейском рынке конкурировать с зарубежными компаниями.

Передовой опыт ведущих российских предприятий показывает, что во время  разработки и внедрения СМК возникает  множество различных проблем, которые  в большинстве случаев являются чисто психологическими, поскольку  возникают они в основном при  работе с сотрудниками. Данные проблемы внедрения СМК следует рассматривать в порядке их появления на основных этапах формирования системы – во время проектирования и разработки СМК, в процессе подготовки документации и в процессе непосредственного внедрения системы в производственный процесс.

Первый этап заключается в организации разработки системы менеджмента качества. При этом обязательно должны быть сформированы рабочие и руководящие органы, работа которых имеет существенные различия с традиционным менеджментом, что может вызвать ощущение избыточной документированности и формальности выполняемых мероприятий. Например, заседания должны проводиться в строго определенные периоды, а все результаты подлежат строгому протоколированию.

Также на первом этапе проблема по внедрению СМК может заключаться  в том, что многие сотрудники воспринимают ее как чисто формальный документ, а не строгий стратегический план дальнейшего развития компании.

Кроме того, многие сотрудники могут  быть недовольны процессом внедрения, так как при этом может потребоваться их дополнительное обучение, что многими воспринимается негативно. Это связано с тем, что для обучения потребуется прилагать дополнительные усилия и тратить свое время, за которое обычно вознаграждение не выплачивается. К тому же очень многие сотрудники воспринимают обучение стандартам ISO как обычную формальность, что и порождает несерьезное отношение к нему.

Еще одна проблема состоит в том, что у сотрудников сложилось  устойчивое представление о том, что всю ответственность за внедрение СМК и ее функционирование должна нести работающая в компании служба контроля качества.

И поэтому довольно часто разработчики СМК сталкиваются с проблемой  пессимизма и непонимания персонала  – «зачем лишний раз напрягаться, ведь все равно все останется  по-старому» или «мы и так знаем  проблемы, и главная из них –  это отсутствие денег». Еще очень  часто можно услышать такой ответ  – как платят, так мы и работаем. И таких вариантов масса.  

Проблемы внедрения СМК, возникающие на втором этапе, представляют собой желание персонала отстраниться от выполнения работы. Поскольку сотрудники заняты текущей деятельностью, то они пытаются переложить составление документов на службу контроля качества – дескать, Вы получаете за это зарплату, вот и занимайтесь внедрением СМК, а нас не трогайте.

Но дело в том, что СМК не может  существовать сама по себе, отдельно от персонала, поскольку стандарты ISO требуют  привлечения всех сотрудников компании к процессу. И если этого не будет, то время и деньги на внедрение  СМК будут потрачены зря, а  при слове ISO у сотрудников будет  начинаться дрожь.

Решением этих проблем может  быть ролевая игра, дающая понять сотрудникам  важность внедрения СМК.

2.1 Ролевая игра  «Качество – прежде всего»

Подготовка  игры. Консультант разрабатывает сценарий,  условия

и регламент игры;  готовит комплект необходимого раздаточного мате-

риала;  заранее информирует сотрудников о времени проведения игры;

распределяет  их на группы численностью не более 5  человек,  а

также формирует группу из 3  человек,  играющих роль руководителей

предприятия (членов экспертного совета);  проводит инструктаж с персоналом перед началом игры.

Участники игры изучают литературу,  рекомендованную консультантом к теме «Содержание системного подхода к управлению качеством»;

осуществляют  сбор информации о механизме разработки политики в области качества на предприятиях республики.

Цель  игры – формирование у сотрудников четкого понимания необходимости и содержания политики предприятия в области качества,  обоснование механизмов ее разработки с учетом специфики деятельности,  а

также определение роли данной политики в  реализации важнейших стратегических и оперативных задач предприятия.