Методы быстрого экономического обоснования

Введение

 

Инвестиции в ИТ приобретают  все большую стратегическую важность для большинства организаций. В  результате финансовые и исполнительные директора все чаще требуют представить  измеряемые выгоды для бизнеса от этих вложений. Руководители компании хотят знать, как повлияют на бизнес инвестиции в инфраструктуру ИТ относительно инвестиций в другие стратегические направления бизнеса, как, например, инновации, производство, продажи и маркетинг. Некоторые компании даже требуют, чтобы инвестиции в ИТ были отражены в акционерной стоимости. Итог: менеджеры по ИТ сегодня должны четко обосновать своим финансовым и исполнительным директорам, какой доход они могут ожидать от инвестиций в ИТ. Но подвести итоги, когда дело касается вложений в ИТ, не всегда легко.

Обычно компании оценивают инвестиции в ИТ на основе усовершенствований стоимости, прежде всего в рамках ИТ. Методологии в основном базируются на совокупной стоимости владения (ССВ), и стратегическая роль ИТ, которые стимулируют новые возможности для бизнеса, в значительной степени проигнорирована. В этом свете, преимущества ИT для бизнеса трудно количественно определить, и в результате они часто упускаются из экономической модели. Но, хотя традиционные методы бухгалтерского учета затрудняют подсчет абсолютной стоимости ИT, это не означает, что проблема стоимости ИТ должна быть проигнорирована.

Это создало потребность в более  усовершенствованном подходе к  инвестициям в ИT — системе  оценки, которая может идентифицировать и определить отдачу от ИТ через функции, отделы и стоимостную цепочку в течение времени. Экономическое обоснование проектов ИТ экстенсивно исследовалось в прошлое десятилетие. Наряду с тем, что модели и методы, разработанные в процессе этого исследования, обеспечивают высокую степень точности и математической уверенности, они требуют слишком много времени и данных. Наше исследование показывает, что менеджеры по ИТ нуждаются в новом, прагматическом и быстром подходе к пониманию и определению стоимости инвестиций в ИT.

    

     Цель работы –  определить степень эффективности быстрого экономического обоснования.

      Объектом исследования  данной курсовой работы является  Rapid Economic Justification.

       Задача – доказать эффективность и ценность быстрого экономического обоснования для предприятий любых размерах.

 

 

 

        1.Теоретическое применение быстрого экономического обоснования

 

               1.1 Сущность быстрого экономического обоснования.

 

Быстрое экономическое обоснование (REJ) — система, призванная помочь ИT-профессионалам проанализировать и оптимизировать экономические показатели инвестиций в ИT, и привлечь оптимальные ресурсы для ИТ-проектов. Основная предпосылка этой системы – «бизнес в центре», и направлена на увязку бизнес приоритетов и вложений в ИT. Акцент делается на улучшении функционирования бизнеса, что может включать операционную эффективность как важный элемент, но не самый главный. REJ позволяет и руководителям, и заинтересованным в ИТ лицам понять, как технологические возможности могут улучшить метрики, определяющие успешное функционирование бизнеса.

Рисунок 1.Процесс REJ (http://www.microsoft.com/value)

   

       Шаги REJ – процесс REJ состоит из пяти отдельных шагов,                    оптимизирующих возможности для Вашего ИТ-проекта. Каждый шаг, представленный выше (рис. 1) отражает определенный аспект экономического анализа.

       Работа REJ начинается с понимания бизнес-целей и заканчивается     метриками. Каждый шаг ясно сформулирован на языке бизнеса, так что руководители ясно представляют воздействие ИТ-инициатив и имеют четкую оценку стратегического значения инвестиций в ИT. Этот метод быстрее и более гибок чем традиционные методы, и требует достаточного количество

данных, чтобы избежать аналитического паралича, который может  часто случаться в разработке экономической модели.

Компания Microsoft разработала REJ framework для содействия организациям в оценивании и измерении деловой ценности предполагаемых инвестиций в информационные технологии (IT). Методология REJ состоит из 3х моделей:

• Командные роли и обязанности
• Подготовка бизнес-плана
• Процесс выполнения исследования

      Целью этой статьи является предоставление сотруднику, занимающемуся REJ необходимых знаний о REJ framework и ее структуре. Сущность методологии REJ framework состоит в том, что она гарантирует то, что инвестиции в IT определяются в соответствии поставленным целям, которые являются важными для организации. REJ framework применяется к бизнес-процессам, в наибольшей степени влияющим на рост эффективности деятельности предприятия (Critical Success Factors).  REJ framework является наиболее подходящей для организаций, которые не имеют структурированного подхода к определению размера инвестиций в IT. Организациями, которым выгодно вести REJ-анализ, являются:                                                        Сущность методологии REJ framework состоит в том, что она гарантирует то, что инвестиции в IT определяются в соответствии поставленным целям, которые являются важными для организации. REJ framework применяется к бизнес-процессам, в наибольшей степени влияющим на рост эффективности деятельности предприятия (Critical Success Factors).  REJ framework является наиболее подходящей для организаций, которые не имеют структурированного подхода к определению размера инвестиций в IT.        Организациями, которым выгодно вести REJ-анализ, являются:                                       

• Организации, ищущие лучшего сопоставления IT-решений с бизнес-целями.
• Организации, которые имеют четкое представление о стоимости IT, но нуждаются в методе определения размера своих IT-инвестиций.

 REJ framework предназначена для определения индивидуальных IT-инвестиций, учитывая специфические технологии и продукцию. Эта методология может быть использована совместно с другими аналитическими подходами, такими как IT Portfolio Management, Balanced Scorecard и cost of ownership audits.

                                   1.2 Проведение анализа REJ.

    Компанией Microsoft был в свое время предложен метод быстрого экономического обоснования инвестиций в ИТ (REJ – Rapid Economic Justification). Он предполагает проведение анализа, который включает 5 этапов:

1. Анализ бизнеса — определяются ключевые лица проекта, устанавливаются критические факторы и ключевые показатели результативности.
2. Анализ решений — определяется круг лиц, заинтересованных во внедрении данных решений, анализируются бизнес-процессы.
3. Определение затрат и выгод.
4. Оценка рисков.
5. Оценка проекта с использованием традиционных методик (NPV и др.).

     По мнению экспертов, этот метод в большей степени подходит для управления единичными проектами, чем портфелем проектов. И при этом замечают, что, несмотря на наличие в его названии слова «быстрый», процесс анализа в 5 этапов может занять несколько месяцев. Кроме того, необходимо учитывать изменение стоимости самих денег с течением времени. Однако метод REJ позволяет количественно оценивать некоторые факторы, которые не поддаются оценке с помощью ROI. К примеру, обеспечение лучшего взаимодействия и коммуникаций, эффективность командной работы и пр.

     В результате расчетов и их анализа получают наглядную картину финансовой состоятельности разработанных организационных, ресурсных, календарных планов внедрения/развития корпоративных ИТ. В случае недостаточно высокой рентабельности необходимо скорректировать основные плановые характеристики ИТ-проекта, в т. ч. смету расходов средств бюджета.

     Важно отметить, что не всегда экономический эффект можно выразить в денежном эквиваленте, а если это и удается, то зачастую все цифры носят ориентировочный характер и нуждаются в постоянной корректировке по ходу выполнения ИТ-проекта. Решение о внедрении/развитии ИТ принимается не только на основе оценки экономического эффекта, но и с учетом целей и задач бизнеса, мнения сотрудников, которым предстоит с ними работать, анализа конкурентной среды и уровня развития области специализации коммерческой деятельности компании.

 

                       1.3 Использование экономического анализа.

 

  Система REJ включает 5 логических шагов, представленных ниже.

 

Шаг 1: Стоимость, как красота, находится "в глазах наблюдателя,", поэтому бизнес и члены команды ИT нуждаются в ясном отображении того, что действительно стимулирует бизнес и его инвестиции. План оценки бизнеса, представленный ниже (Рис 2), идентифицирует ключевые заинтересованные лица, критические факторы успешной деятельности (КФУД), стратегии достижения этих факторов, и ключевые показатели эффективности (КПИ), которые определяют успешное функционирование.

 
Рисунок 2: План оценки бизнеса (http://www.microsoft.com/value)

 

Шаг 2: Понимание решений. Затем проектная команда будет работать с пользователями ключевых бизнес-процессов, используя блок-схемы, диаграммы причинно-следственных связей и процессный анализ для идентификации способов примения технологических решений с целью улучшения соответствия с критическими факторами успешной деятельности организации.

Шаг 3: Понимание баланса Преимуществ/Стоимости. Вычисление преимуществ в REJ идет за рамками постатейного списка преимуществ, обычно использующегося в методике совокупной стоимости владения (ССВ). Преимущества могут выражаться разными способами, но эти способы часто непонятны ответственным лицам.

Для более эффективного общения команда использует передовой  опыт в вопросах планирования и анализа внедрения ИТ, представленных ниже (рис. 3), для определения метрик, с помощью которых руководители смогут оценить сценарии ИT с точки зрения ценности для бизнеса.

Этап	Рамки	Подход
Анализ	используются общеизвестные  функциональные категории для надежности анализа. Пример: использование диаграммы декомпозиции работ для представления процесса	Автоматизация, дисинтермедиация, или из книги «Информационная  экономика»: улучшение значений, реструктуризация стоимости, взаимосвязь величин
Характеристика	Идентификация всех преимуществ, связанных с проектом, а не только 2-3 очевидных. Они могут быть получены путем анализа из предыдущего  шага	Матрица преимуществ REJ
Измерение	Общий и унифицированный  язык для ИТ- и не ИТ-отделов —  деньги	Модель и данные проекта, полученные с использованием передового опыта

                  Рисунок 3: Планирование и анализ ИТ

Например, менеджер по ИТ анализирует  обновление Microsoft® Office 2000 и решает, что  улучшенние надежности и функциональности приведет к 10%-ому снижению затрат в системном управлении и технической поддержке.

Следующим шагом менеджера по ИТ является мониторинг деловых задач, функций и процессов, которые  могут быть улучшены, используя эту  технологию. Мониторинг сопровождается тщательным исследованием того, как технология используется в различных отделах компании и определением, как новая функциональность будет воздействовать на бизнес-процессы.

 
Рисунок 4: матрица преимуществ (http://www.microsoft.com/value)

 

Обновление Microsoft® Windows и Office 2000, например, поможет отделу продаж эффективнее общаться с клиентами  и улучшить внутреннюю координацию деятельности, что должно помочь выполнить план следующего квартала продаж. То же самое обновление также поможет отделу кадров лучше обрабатывать и распределять документы, что сократит время приема на работу. То же самое ИT-решение, внедренное в различных местах, создает хороший доход на инвестированный капитал компании, но он может быть обнаружен лишь при тщательной оценке бизнес-процессов.

Наконец, команда определяет преимущества, представленные выше (рис. 4), используя такие инструменты, как ожидаемая денежная стоимость, теория реальных опционов, пять шагов к производительности, и т.д. В нашем сценарии, используя веб-функции кооперации Microsoft Office 2000, отдел продаж будет в состоянии обработать на 20 % больше предложений с тем же самым штатом. Это означает на x % больше дохода и на y % большую долю на рынке, что приводит к сокращению стоимостной цепочки проданных позиций на z %. Преимущества могут быть выражены разными способами, но смысл в том, чтобы выразить их в в соответствии потребностям бизнеса, и оценить общую стоимость достижения этих преимуществ. REJ обеспечивает инструменты моделирования, которые используют обширные промышленные базы данных Gartner Group, CNI, IDC, BRG, и других, для оптимизации анализа рентабельности.

       Шаг 4: Понимание рисков. Многие проекты IT успешно базируются на экономическом обосновании идентификации преимущества и затрат, но затем не соответствуют ожиданиям высшего руководства. Точная характеристика потенциальных рисков инвестиций в ИT могут помочь избежать ловушек посредством идентификации различных форм рисков, разработки решений для смягчения рисков, и соответственной корректировки оценки преимуществ и затрат.

На матрице, представленной ниже (Рис 5), изображаются различные категории рисков, их вероятности и воздействия. Это обеспечивает визуальное представление рисков, связанных с проектом, и дает возможность выполнить анализ чувствительности и разработать необходимые планы смягчения риска для оптимизации экономического воздействия.

 
Рисунок 5: Определение рисков (http://rudocs.exdat.com)

 

Шаг 5: Понимание  финансовых метрик. В заключение, команда проецирует влияние предложенного варианта вложений в ИT на финансовые показатели (такие как IRR, NPV, и период окупаемости), используемые конкретной компанией для представления экономической модели для любых инвестиций.

                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             2. Практическое применение REJ

 

                            

1. Модели REJ.

      Базовая концептуальная модель Microsoft REJ Framework базируется на принципе, что лучшие инвестиционные решения по поводу IT достигаются путем объединения специалистов нескольких направлений. Этот подход объединяет бизнес, IT и финансовых экспертов с целью помочь организации выработать единое решение по поводу инвестиции в IT.                                  

     Команда работает вместе для достижения поставленной бизнес-задачи. Хотя каждый член команды дает специализированную оценку, все вносят вклад в определенную часть изучения. Важными для успешного REJ-исследования бизнес ценности считаются следующие роли:

• Исполнительный директор (Executive Sponsor). Гарантирует, что изучение является необходимым для организации. Исполнительный директор обеспечивает соответствие проекта требованиям предприятия. Идеальный случай, когда, то же лицо является ответственным за принятие инвестиционного решения и финансирование проекта. Хотя нет необходимости для исполнительного директора быть вовлеченным в повседневные мелочи, он должен гарантировать то, что команда имеет доступ к необходимым ресурсам и необходимые контакты, для проведения REJ изучения.
• Менеджер проекта (Program Manager). Берет на себя ответственность руководить всем проектом в целом и за достижение поставленной бизнес-задачи. Т.к., многие организации не имеют специфического опыта работы с REJ framework, то сторонние консалтинговые или аналитические фирмы берут на себя эту роль. Менеджер проекта должен иметь сильные управленческие и коммуникационные навыки. Это лицо направляет деятельность участников команды исполнителей, обеспечивая каждому из них четкое, ясное понимание своей роли и конкретной доли ответственности в достижении общей цели.
• Разработчик бизнес-плана (Business Architect). Ведет команду к определению стратегических целей и отвечает за выработку стратегических планов и базовых критериев, которые выражают в числовой форме успешность выполнения проекта. Кроме того, он занимается выявлением ключевых бизнес-операций, которые могут принести реальный доход при реализации проекта. Очень полезно, если разработчик бизнес-плана имеет знания в сфере промышленного инжиниринга или моделировании.
• Технический разработчик (Solution Architect). Консультирует остальных членов команды, оценивая изменение производительности в зависимости от принимаемого бизнес-плана. Он также разъясняет значение, которое имеет для бизнеса то или иное технологическое решение. Технический разработчик должен быть хорошо осведомленным о технологиях и способным сопоставить специфические технологические возможности и их значения для бизнеса.
• Эксперт по финансам (Financial Analyst). Осуществляет аналитические выкладки и оценивает, соответствуют ли вкладываемые по конкретным направлениям средства реальным потребностям. Очень хорошо, если эксперт по финансам имеет знания в сфере бизнес-администрирования (ведения, управления бизнесом).

Сочетание ролей 
В некоторых случаях может быть невозможным иметь одного конкретного представителя каждой роли. В таких ситуациях, один человек может выполнять больше, чем одну роль. На следующем рисунке (Рис. 6) показаны рекомендуемые комбинации ролей, исходя из способностей и требований к представителям каждой роли.

            Рисунок 6: Сочетание ролей (http://rudocs.exdat.com) 

Модель REJ Бизнес-плана

       Целью REJ framework является разработка бизнес-плана, который поможет главным менеджерам лучше понять достоинства конкретных IT-вложений. Это особенно важно, учитывая, что инвестиции в IT должны конкурировать с другими инвестиционными вложениями предприятия, с помощью которых происходит достижение бизнес-цели.                              Конечной целью REJ-исследования является бизнес-план, который описывает обработанные командой данные, сделанные выводы, показывает, на сколько предлагаемое решение удовлетворяет потребности предприятия и описывает потенциальные финансовые выгоды от принятого решения. Бизнес-план состоит из двух компонент:

1. Короткая слайдовая презентация, суммирующая результаты исследования.
2. Более детальный бизнес-план.

Бизнес-план состоит из следующих частей:

• Введение. Предусматриваются предпосылки и описываются привилегии исследования. Введение может включать, например, цель исследования, бизнес- или IT-задачи, и что возможно достичь, используя определенные информационные технологии.
• Бизнес оценка. Описывается сложившаяся ситуация или проблема, которая подтверждает (обуславливает) принятое решение.
• Выработка решения. Описывается предлагаемое IT-решение, которое может удовлетворить бизнес потребности предприятия. Очень часто, на рассмотрении может быть более чем одно решение или сложный сценарий решений. Эта часть включает описание каждого конкурирующего решения.
• Оценка затрат и прибыли. Разрабатываются денежные потоки для каждого решения или сценария. Сравнительные достоинства каждого сценария могут затем быть сопоставлены с их фискальными и техническими характеристиками.
• Оценка рисков. Представляются риски, соответствующие каждому сценарию. Команда также может предпочесть регулирование затрат и прибыли для отражения рисков связанных с каждым сценарием.
• Расчет финансовых показателей. Преобразовываются денежные потоки с поправкой на риск в финансовые показатели, используемые компанией для оценивания инвестиций и установления суммы ассигнований.

     Команда представляет свои выводы и рекомендации для дальнейших действий. В процессе исследования, команда в общем определит конкретный сценарий или решение, которое лучше соответствует бизнес-целям или может порекомендовать, ввести экспериментальный проект для тестирования решения

"Процессуальная" модель REJ Framework

       Компания Microsoft разработала REJ framework, чтобы обеспечить структурный подход, который помогает IT-менеджерам сопоставить решения по поводу информационных технологий с бизнес-целями, важными для организации. REJ framework сочетает элементы популярной стратегии оценивания инвестиций в IT и элементы Методики выработки решения Microsoft (Microsoft Solution Framework) для обеспечения эффективного и быстрого процесса оценивания инвестиционных решений по поводу IT.    

     " Процессуальная" модель REJ Framework состоит из пяти шагов:

• Шаг 1: Разработка бизнес-модели (Assess the Business). Деятельность команды начинается с исследования направлений, имеющих первостепенное значение для целей предприятия. Поступая таким образом, команда способна сопоставить IT-решения с результатами, которые могут быть критически важными для успеха организации. Определяются ключевые участки, на которых необходимо сконцентрировать усилия, чтобы гарантировать успех выполняемых мероприятий в целом. Это позволяет также быстро оценить будущие результаты.
• Шаг 2: Выработка решения. Когда команда заканчивает разработку бизнес-модели, она определяет, какие бизнес-процессы в наибольшей степени способны влиять на рост эффективности деятельности предприятия (Critical Success Factors – CSF). Это позволяет команде получить возможность сформулировать решение в тех показателях, которые смогут отразить рост эффективности по критически важным направлениям деятельности.
• Шаг 3: Оценка затрат и прибыли. После принятия решения, REJ-команда оценивает потенциальную прибыль, а также затраты, необходимые для ее достижения. Прибыли и затраты выражаются в долях от общей стоимости проекта.
• Шаг 4: Выявление потенциальных рисков. Т.к. заранее невозможно предусмотреть все возможные случайности, любые инвестиции в ИТ-область сопряжены с риском. На протяжении данного этапа команда пытается выявить и оценить возможные трудности реализации проекта. Эта информация будет включена в бизнес-план.
• Шаг 5: Расчет финансовых показателей. Дисконтированный денежный поток и поток с поправкой на риск представляются финансовыми показателями, используемыми предприятием. Примерами таких показателей являются чистая приведенная (дисконтированная) стоимость (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), экономическая добавочная стоимость (EVA) и период окупаемости. Когда вся информация собрана и проанализирована, подготавливается бизнес-план требуемых инвестиций. Бизнес-план показывает в итоге сумму затрат на внедрение конкретной технологии на данном предприятии.

                      2.2  Проведение REJ-исследования.

       После того, как организация решает проводить исследование, проводится собрание всех членов команды и распределение ролей. Критически важными для исследования являются обязательства главных менеджеров руководить исследованием и гарантировать команде доступ к главным акционерам и необходимым ресурсам.

     Команда создает официальное сообщение о REJ-методологии, которое организатор отсылает лицам, принимающим решение, объясняя цель исследования и прося их поддержки для исследования. Сроки согласовываются и устанавливается окончательная дата, обычно от 60 до 90 дней после начала исследования.

REJ Process - Шаг 1: Разработка  бизнес-модели

     REJ-исследование начинается с разработки понимания результатов, которые являются важными для деятельности предприятия. Целью является гарантирование того, что любые IT-инвестиционные решения могут быть сопоставлены с бизнес-целями организации.

     Команда рассматривает бизнес-планы, стратегические планы и проводит анализ цепочки наращения стоимости (цепочки образования потребительной стоимости); и может спрашивать лиц, принимающих решение, например, руководящих административных менеджеров и исполнительных менеджеров. Команда определяет:

• Критически важные направления деятельности предприятия (Critical Success Factors).
• Стратегии, которые организация будет использовать для достижения CSF.
• Показатели, называемые ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators), по которым организация определяет успешность своей деятельности.

Этот подход имеет  такие достоинства:

• Экспресс анализ. Команда фокусируется на том, как помочь организации достичь CSF. Она может исследовать только те виды деятельности, которые имеют наибольшее влияние на стратегии предприятия.
• Объединение ценностей. Команда имеет контекст для определения неиспользуемых видов деятельности или ключевых шагов, которые могут быть объединены, для того чтобы создать большую ценность.
• Выравнивание. Команда исследует только те виды деятельности, которые имеют наибольшее влияние на CSF, поэтому предлагаемое решение ориентируется на удовлетворения потребностей заказчиков.

Команда суммирует свои выводы в таблицу (Рисунок 7).( http://rudocs.exdat.com) 

     Когда вся эта информация собрана (Рис 7), экономист-аналитик руководит процессом определения видов деятельности, которые могут повредить CSF предприятия. Часто команде может понадобиться проведение переговоров с конечными пользователями для определения этих видов деятельности, несмотря на то, что многие организации разработали определенную форму карт процесса для ключевых бизнес-функций, которые могут быть использованы для определения этих видов деятельности.

   Когда определены виды деятельности, которые могут повредить CSF предприятия, они группируются по сходству для определения видов деятельности, которые могут дать прибыль от принимаемого решения. Типичное ранжирование может использовать следующие критерии:

• Виды деятельности, почти не использующие информационные технологии.
• Виды деятельности с ограниченным или неинтенсивным использованием информационных потоков
• Виды деятельности, в которых информационные потоки являются излишними.

    Например, если “эффективность продаж” была предварительно определена как CSF, команда должна определить действия, которые продавцы должны выполнять, для того чтобы улучшить бизнес процесс благодаря использованию информационных технологий:

• Предоставление информации о товаре клиентам.
• Совмещение потребительских представлений для заказчиков.
• Оперативное реагирование на запросы покупателей

     В конце этой фазы, командой будут определены виды деятельности, для которых технологические возможности будут найдены. Когда эти данные собраны, исследование переходит к Шагу 2: Выработка Решения.

REJ Process – Шаг 2: Выработка  решения

    Для каждого бизнес процесса, который был определен в фазе оценки и изучения деятельности, команда определит, как можно повысить его эффективность, используя информационные технологии. Далее для каждого бизнес процесса, эффективность которого можно увеличить при помощи IT, команда определит так называемый "метод достижения результата". Этот метод представляет собой способ, который при наличии технических средств позволяет добиться желаемого. Для каждой пары: "метод достижения результата" + "техническое средство" командой будет сделан «value statement» - оценка или заключение.

     Команда будет использовать прием анализа причины и следствия для того, чтобы определить детали, относящиеся к каждому бизнес процессу. К примеру, команда определила “Ознакомление покупателя с продуктом” как возможный бизнес процесс. После этого команда создает диаграмму Причины и Следствия (Рис 8), для того чтобы определить элементы, лежащие в основе этого процесса.

 

Рисунок 8: Причины и следствия http://www.masters.do

      В анализе, который приведен выше, команда определила “исследование информации о продукте”, как ключевой элемент деятельности. Они установили, что менеджеры по продажам тратят как минимум 50 процентов всего времени на поиск необходимой информации о реализуемой продукции, такой как: цены, технические особенности и др. Занимаясь этим, они тратят время, которое они могли бы посвятить общению с покупателями. Диаграмма "Причины и Следствия" отображает ключевые причины. В этом случае трата времени на поиск информации о продукте приводит к потере времени на реализацию продукции.