Методы делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента

   1. Теория эволюции менеджмента как первоисточник исторического перехода к делегированию полномочий и принятию ответственности в экономической сфере

   Менеджмент  — социальный процесс, который включает в себя в себя ответственность за эффективное и экономически рациональное планирование и регулирование деятельности организации, направленной на  достижение поставленных целей¹.

   Бесспорно, исторически управление предприятием осуществлялось хозяином (владельцем) этого предприятия. Им выполнялись  все основные функции управления: планирование, мотивация, организация и контроль; он осуществлял исследования, нанимал и обучал персонал; более того, владелец бизнеса  зачастую сам непосредственно участвовал в операционной деятельности предприятия, выполняя и функции управленца, и функции линейного специалиста. Другими словами, первоначально составляющими деятельности предприятия являлись капитал и труд. Владелец, который предоставлял физические и материальные ресурсы для промышленной и коммерческой деятельности предприятия также являлся и управленцем, определяющим политику предприятия, управляющим трудовыми и физическими ресурсами, осуществляющим контроль и ведущим предприятие к достижению устанавливаемых им самим целей. Процветание или неудача его предприятия зависели от его управленческих способностей и опыта.

   Позднее, в первой половине XIX века, произошел новый виток развития промышленности, торговли, что в целом являлось переходом от буржуазного общественно-экономического строя к капиталистическому с его рыночной экономикой. Именно этот переход послужил причиной появления объективных факторов, повлекших революционные изменения на микроэкономическом уровне: возникновение института привлеченного управления, основанного на дисциплине перераспределения полномочий и ответственности. В общем виде это привело к образованию третьей составляющей деятельности — управления и изменением структуры на трехуровневую: капитал — управление — труд.

   В этой структуре владелец не вовлечен в непосредственный процесс управления предприятием. Его функции постепенно ограничиваются только предоставлением ресурсов, необходимых для работы предприятия, и осуществлением периодического контроля результатов. Практическая реализация данной структуры невозможна без образования принципиально нового участника деятельности — управленца. Следует понимать, что в данном случае речь идет не об отдельном человеке, обладающем набором качеств и способностей, а о функциональном месте управленца в деятельности предприятия. Наполнение этого места имеет множество вариантов и представляет собой, как уже говорилось, отдельную дисциплину. Итак, предоставление ресурсов “в управление” привлеченному менеджеру и есть принципиальное исторически обособленное появление делегирования. В этом процессе отражено принципиальное понятие, впоследствии ставшее мировой практикой.

   С другой стороны, фактором образования  такой дисциплины явился повсеместный, и в том числе на уровне микроэкономики, экономические рост. Увеличивалось  количество контрагентов, номенклатура товаров; развитие технологий вызывали зарождение новых отраслей. Все эти изменения обусловливали рост количества необходимых для работы предприятия функций, и, следовательно, количество персонала предприятия. В таких условиях всеобъемлющий контроль и координация становятся затрудненными из-за слишком большого количества объектов управления; практическое осуществление этих функций становится малоэффективным. Этот процесс вынудил владельца предприятия отказываться от непосредственного управления частью процессов и доверения их управленцам (как показано выше, позже в сферу деятельности привлеченных управленцев попала вся деятельность предприятия), оставляя у себя такую часть, которая поддавалась бы управлению. Впоследствии в науке управления количество подобных процессов было названо нормой управляемости и получило границы численной оценки. Значение данной величины не может быть точно определено, потому что оно достаточно сильно варьируется в зависимости от нескольких факторов. К последним относятся стили и схемы управления, предметы управления, технологии работы, личные способности руководителя, в том числе психологические и так далее.

    2. Делегирование полномочий. Виды полномочий. Модели делегирования

   Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

   Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

   Предлагается различать два вида полномочий: линейные и штабные.

   Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд.

   Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы:

   - рекомендательные полномочия (являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);

   - обязательные согласования (обеспечивают расширение рекомендательных полномочий);

   - параллельные полномочия (дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства);

   - функциональные полномочия (предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции).  

   Виды  управленческих полномочий

   - распорядительные (общие, линейные, функциональные);

   - рекомендательные;

   - представительские (координационные,  контрольно-отчетные);

   - согласительные (предостерегающие, блокирующие).

   1. Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными.

   Перечисленные виды полномочий, таким образом, связаны  с принятием инициативных решений, влекущих за собой активные действия.

   2. Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление (при необходимости)  советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.

   3. Представительские полномочия предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:

   - обеспечение согласованного взаимодействие  субъектов на низовых уровнях  управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного  рода комитеты и комиссии;

   - проверка в установленных рамках  деятельности субъектов, получение от них необходимой информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионное), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

   4. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

   - предостерегающие полномочия. Ими  располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие таких решений действующим правовым нормам, указывают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под документом. В то же время руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные 
последствия;

   - блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер,  без чьего согласия, оформляемого  подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.

   Следует различать следующие модели распределения управленческих полномочий в организации:

   1.На  основе единоначалия и разделения  полномочий. Это предполагает, что  полномочия принимаются только из рук непосредственного руководителя, который затем без крайней нужды не вмешивается в деятельность исполнителя, а лишь контролирует его и при необходимости оказывает помощь.

   Единоначалие  является также принципом управления, в соответствии с которым недопустимо руководство через голову (известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета гласит, что «вассал моего вассала - не мой вассал»), а также подчинение (за исключением специальных случаев) нескольким руководителям;

   2.На  основе множественного подчинения  и поглощения полномочий, когда  вышестоящий руководитель (обычно  собственник), передавая подчиненному  полномочия, одновременно полностью  сохраняет их за собой. Это  позволяет ему в любой момент  вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

   Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления. В результате их обладатели получают необходимые  права для принятия самостоятельных  решений по определенному кругу вопросов без их обязательного согласования с руководством.

   При этом возникает своего рода лестница полномочий, ступеньками которой  эти уровни являются. Она отражает иерархию (соподчиненность) полномочий, ранг каждого участника управленческой структуры. Ранг закрепляется в статусе субъекта и выступает как фактор социального неравенства.

   Масштабы  полномочий, концентрируемых на том  или ином уровне, определяются:

   - характером решаемых проблем.  Так, чем они важнее и разнообразнее,  тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении действует разделение труда, которое упрощает отдельные операции, позволяет их стандартизировать, а следовательно, снижает потребность в дополнительных полномочиях, необходимых для принятия решений;

   - развитостью системы коммуникаций. Если можно без труда связаться  с руководством и получить  необходимые указания, больших полномочий  исполнителю не требуется;

   - личными особенностями исполнителей (опытом, образованием, рассудительностью). Чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;

   - морально-психологическим климатом  в организации. Если он благоприятен, исполнителям предоставляется значительная  самостоятельность, которой они  не будут злоупотреблять.

   Количественно масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим уровнем, и числом лиц, которые юридически должны выполнять принятые решения.

   При распределении управленческих полномочий в организации исходят из:

   - обеспечения четкости линии полномочий, известности, от кого они исходят,  кому передаются и кто перед  кем несет ответственность;

   - увязки с полномочиями тех,  с кем субъекту приходится  взаимодействовать;

   - достаточности их для решения поставленных задач;

   - обязанности исполнителя в их рамках самостоятельно решать все проблемы и нести полную ответственность за свои действия.

    2.1. Централизация и децентрализация.  Выгоды от делегирования. Препятствия  на пути делегирования

   Полномочия  распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно  на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место  их централизация, а во втором - децентрализация.

   Необходимость централизации и децентрализации управления определяется рядом факторов, среди которых обычно выделяют следующие:

   - важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления (если руководитель подразделения может принять решение, затрагивающее более чем одну функцию управления, то организация слабо централизована);

   - количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления (чем больше решений принимается на низших уровнях управления, тем меньше степень централизации);

   - контроль за работой подчиненных (прежде всего нижестоящих руководителей).

   Централизованные  организации - это организации, в которых высшее звено оставляет за собой право принимать большую часть важных решений.

   Преимущества  централизованной организации:

   - позволяет, как правило, избегать ситуации, когда одни подразделения фирмы растут и развиваются за счет других подразделений;

   - она улучшает контроль и координацию;

   - создает условия для более эффективного использования компетенции высшего звена управления.

   Недостатки  централизованной организации:

   - принятие решений лицами, в силу  своего положения оторванными  от жизни и плохо представляющими  себе конкретную ситуацию;

   - большие затраты времени на  передачу информации, ее потери, искажения;

   - невозможность влияния исполнителей, которым хорошо известно реальное состояние дел, на принятие решений, навязывание им этих решений (в результате они неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности).

   Децентрализованные  организации - это организации, в которых полномочия распределены в основном между нижестоящими уровнями управления.

   Преимущества  децентрализованных организаций:

   - стимулируется инициатива;

   - упрощается процесс принятия решений;

   - повышается компетентность принимаемых решений;

   - создаются благоприятные условия для карьерного роста.

   Недостатки  децентрализации:

   - узость и тактический характер  решений;

   - слабый учет или даже игнорирование  в принимаемых решениях интересов  других участников управления и организации в целом вследствие обособленности процесса их выработки;

   - необходимость их длительной  «утряски» из-за отсутствия общих  правил и процедур.

   Далее приводятся некоторые выгоды и препятствия, связанные с делегированием полномочий.

   Выгоды:

   - меньшее напряжение;

   - лучшее развитие подчиненных;

   - больше возможностей дл успеха  рабочей группы;

   - время, требующееся на реакцию,  сокращается;

   - более творческим становится  подход к работе.

   - групповая работа становится  более энергичной;

   Препятствия:

   - возможен ущерб качеству;

   - требуются более развитые связи  с подчиненными;

   - работа может быть не выполнена;

   - процесс принятия решении становится  сложным;

   - «сильные» личности могут представить  угрозу;

   - у менеджера остается меньше  стимулов.

   Несмотря  на возможные затруднения, случаев, когда требуется передача ответственности, несчетное множество, и успех  сопутствует тем менеджерам, которые  делегируют свои полномочия квалифицированно.

    2.2. Достоинства и недостатки делегирования

   Привлекательность делегирования полномочий постоянно подтверждается убежденностью, что это есть способ умножения власти руководителя. Успешное делегирование полномочий, наделение подчиненных разумной свободой действий сопряжены с соблюдением ряда условий. В первую очередь важно уяснить, при каких обстоятельствах целесообразно прибегать к делегированию полномочий. Перечислим те из них те, которые представляются важнейшими:

   - подчиненный выполняет данную  работу лучше руководителя (быстрее,  качественнее);

   - желательно высвободить время руководителя для выполнения более важных задач;

   - руководитель не имеет возможности  заняться этой задачей по причине  чрезмерной занятости. 

   В дальнейшем, в реальном процессе делегирования  полномочий, приходится принимать во внимание множество других факторов: структуру целей и подцелей системы, уровень технической оснащенности управленческого труда, состояние информационных потоков, опыт и квалификацию подчиненных руководителей и рядовых исполнителей, сложившиеся в коллективе межличностные отношения и др. Если принимать в соображение названные факторы, в каждом конкретном случае может быть найден наилучший вариант наделения подчиненного полномочиями. Таким образом, достоинство делегирования полномочий прежде всего в том, что оно благоприятствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и несет ответственность за него, что само по себе является мобилизующим фактором. Будучи ориентирован на самостоятельные действия, человек склонен и в состоянии проявлять инициативу или даже компенсировать своими действиями недостатки управленческого воздействия, тогда как, лишенный самостоятельности, он скорее всего станет инертным. Доверие возвышает социальный статус человека, создает такую систему мотивации, при которой он в процессе реализации своего потенциала получает растущее удовлетворение.

   Исходя  из вышеизложенного можно тезисно  выделить достоинства делегирования полномочий:

   -освобождение  времени менеджера;

   - возможность менеджеру заняться  более важной работой (например, стратегическими решениями);

   - возможность более глубокой оценки  потенциала подчиненных; 

   - мотивация тех, кому осуществляется  делегирование; 

   -средство  развития искусств и навыков сотрудников;

   -работа  с кадровым резервом;

   - позволяет руководителю заниматься задачами более высокого уровня

   - выявляет потенциал сотрудников, раскрывает их способности, квалификацию;

   - помогает создать синергию и дополнительную мотивацию;

   - удерживает сотрудников в компании;

   - определённую работу подчинённые способны делать лучше своего руководителя.

   Недостатки делегирования:

   - организация делегирования требует  определенной затраты времени  и усилий менеджера; 

   - имеется определенный риск;

   - в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

   - делает класс менее структурированным.

   Также достоинства и недостатки делегирования и централизации можно представить в виде следующей таблицы: 
 
 

    3. Делегирование ответственности

   Почти все организации наделяют своих  руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того, чтобы  они могли нести эту ответственность, им в помощь необходимы другие люди. Это называется делегированием - перераспределение ответственности вниз. Однако такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами работы пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому они испытывают искушение брать все важные задачи на себя.

   Передача  ответственности представляет собой  набор умений, который можно в  себе развивать. Ключевыми для успешной передачи ответственности являются следующие из них:

   Оцените риск: Эффективность передачи ответственности  означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить загружая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая свое умение управлять процессом передачи полномочий. 
Передавайте полномочия способным людям: Передача полномочий полезна как для организации в целом, так и для отдельного человека, готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный менеджер должен работать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее время.

   Добивайтесь общего ясного понимания целей: Квалифицированная  передача полномочий требует четкого  установления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели не установлены, задача остается неясной, свобода действий - ограниченной. А оценить работу становится практически невозможно.

   Дозируйте передачу полномочии: Расширение индивидуальных способностей требует времени, и  опытный менеджер выберет подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования - расточительны и деморализуюши.

   Ищите возможности для передачи полномочий: Каждый менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы вызовет чувство возмущения и укажет на то, что ролью управления пренебрегают.

   Следите за продвижением вперед: Важно прийти к общему пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мониторинга дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.

   Регулярно проводите консультирование: Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития, таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поскольку подчиненный получает наставление в том, как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности, процесс консультирования помогает и тем, и другим. Консультирование требует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашечкой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса работы над заданием.

   Уясните себе предел вашей власти: Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает; поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены. вознаграждения сильно зависит от стабильности, энергичности и производительности работника.

   Теоретической основой для делегирования ответственности  является фундаментальный принцип  теории социальных организаций, известный  как принцип Л.Д. Питера: в любой  иерархии каждый индивид имеет тенденцию  подниматься до своего уровня некомпетентности. Он объясняет этот принцип следующим образом. Если вы способны выполнять свою работу эффективно и без напряжения, вас будут продвигать по административной лестнице. Когда, наконец, вам достается нечто, с чем вы не можете толком справиться, то понизить вас уже невозможно, и именно этот вид деятельности становится вашим постоянным занятием до пенсии или параллельного смещения. 

   Иначе говоря, в системе, где компетентность служит основанием, а некомпетентность - преградой для продвижения, каждый отдельный работник останавливается в конечном итоге на уровне своей некомпетентности.

   Следствие: вся полезная работа совершается  теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности. Таким образом, грамотное руководство и делегирование ответственности - это в значительной степени синонимы.