Методы финансового прогнозирования. 4
Федеральное Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Ижевский государственный Технический Университет»
Факультет «Менеджмент и маркетинг»
Кафедра «Финансы и кредит»
Курсовая работа
По курсу: «Финансовое прогнозирование»
На тему: «Методы финансового прогнозирования»
Выполнил:
Проверил:
г.Ижевск 2012 г.
Содержание
Введение
ГЛАВА I. Генеральный бюджет
предприятия: структура и содержание,
основные функции и этапы составления.
- Структура генерального бюджета.
4 - Основные функции бюджета.
13 - Этапы формирования генерального бюджета.
14
ГЛАВА II. Прогнозирование по методу бюджетирования.
- Исходная информация.
17 - Расчеты.
20
ГЛАВА III. Финансовое прогнозирование по методу «проценты от продаж»
3.1. Исходные данные
для прогнозирования
3.2. Составление прогноза.
Заключение
Список литературы
Введение
Процесс бюджетирования является составной частью финансового планирования – процесса определения будущих действий по формированию и исполнению финансовых ресурсов.
В условиях рынка планирование
призвано обеспечить производство конкурентоспособной
продукции посредством
Цель данной курсовой работы – изучение методов финансового прогнозирования.
Задачи курсовой работы:
- составить прогноз
финансовой отчетности
- составить прогноз финансовой отчетности предприятия ОАО «Лидер» с помощью метода «процента от продаж».
ГЛАВА I. Генеральный бюджет предприятия: структура и содержание, основные функции и этапы составления.
1.1 Структура генерального бюджета.
Генеральный бюджет — это
всестороннее представление разработанных
менеджерами операционных и финансовых
бюджетов на будущий период времени
(обычно на год) через систему показателей,
которые суммируются в
Он охватывает управленческие
решения, как в области операционной
деятельности, так и финансовой.
Менеджеры подразделений
Терминология, используемая для описания бюджетов, различается в организациях. Во многих компаниях финансовые бюджеты включают бюджет прибыли и убытков, бюджет движении денежных средств и бюджетный баланс. В некоторых организациях, таких как Hewlett-Packard, бюджетирование — это определение заданных параметров. Во многих организациях, например Nissan Motor Company и Owens-Coming, финансовый бюджет представляется как план по прибыли.
Бюджеты являются основной характерной чертой большинства систем управления организацией и контроля. Проводимые финансовыми аналитиками обзоры деятельности крупнейших промышленных компаний: США, Австралии, Голландии, Японии и Великобритании показывают интересное сходство и различия в составлении бюджетов. Применение генеральных бюджетов широко распространено во всех компаниях. Так, разработка генерального бюджета в компаниях США – 91%, Японии – 93%, Австралии – 100%, Великобритании и Голландии – также по 100%.
Различия возникают в других аспектах. Американские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают активное участие менеджеров подразделений в составлении бюджетов. Самой важной целью бюджетирования они считают расчет прибыли на инвестированный капитал.
В отличие от них японские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают менее интенсивное участие линейных менеджеров, а важнейшей целью определяют доходы от продаж. Обзоры австралийских и японских компаний свидетельствуют о том, что составление бюджетов играет важную роль в управлении компанией. Таким образом, в зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:
а) генеральные и частные;
б) гибкие и статические.
Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным.
Его цель — объединить и
суммировать сметы и планы
различных подразделений
В результате составления генерального бюджета создаются:
-прогнозируемый баланс;
-план прибылей и убытков;
-прогноз движения денежных средств.
Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:
1)операционного бюджета
— включающего план прибылей
и убытков, который
2)финансового бюджета
— включающего бюджеты
В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.
Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значимой для ее пользователя. Этот документ может:
1) содержать лишь данные:
а) о доходах,
б) о расходах,
в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
2)разрабатываться в любых
единицах измерения — как
3)составляться как для
организации в целом, так и
для ее подразделений - центров
ответственности, что
На рисунке 1 представлен генеральный бюджет и его структура.
С точки зрения последовательности
подготовки документов для составления
основного бюджета выделяют две
составных части
1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.
Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.
Бюджет продаж.
План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.
Бюджет коммерческих расходов.
В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов, может нести ответственность отдел продаж.
┌──────────────────────────┐
│ Генеральный │
│ (общий) │
│ бюджет │
└─────────────┬────────────┘
┌───────────────────┴─────────
┌─────────────┴────────────┐ ┌─────────────┴────────────┐
│ Оперативный │ │ │
│ (операционный, текущий) │ │ Финансовый бюджет │
│ бюджет │ │ │
└─────────────┬────────────┘ └──┬───────────────────────┘
┌─────────────┴────────────┐ │ ┌──────────────────────────┐
│ Прогнозный │ │ │ │
│отчет о прибылях и убытках│ └─┤ Прогнозный баланс │
│ (план доходов и расходов)│ │ │
└─┬────────────────────────┘ └─┬────────────────────────┘
│┌──────────────────────────┐
││Бюджет продаж │ ││Бюджет инвестиций │
├┤(в натуральном и денежном │ ├┤(капитальных вложений) │
││выражении) │ ││ │
│└──────────────────────────┘ │└──────────────────────────
│┌────────────────────────── │┌──────────────────────────┐
││Производственный бюджет │ ││Бюджет движения денежных │
├┤(в натуральном и денежном │ └┤средств (кассовый план, │
││выражении) │ │кэш-флоу) │
│└─┬────────────────────────┘ └──────────────────────────┘
│ ├─ производственная программа
│ ├─ бюджет использования
│ │ и закупки материалов
│ ├─ бюджет трудовых затрат
│ ├─ бюджет общепроизводственных
│ │ расходов
│ └─ прогноз производственной
│ себестоимости продукции
│┌──────────────────────────┐
││Бюджет движения ТМЦ │
├┤(запасов материалов │
││и готовой продукции) │
│└──────────────────────────┘
│┌──────────────────────────┐
││Бюджет общих │
├┤и административных │
││(общепроизводственных) │
││расходов │
│└──────────────────────────┘
│┌──────────────────────────┐
││Бюджет коммерческих │
└┤расходов
Рис. 1. Структура генерального бюджета предприятия
Производственный бюджет
После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.
Бюджет закупки/использования материалов.
В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.
Бюджет трудовых затрат.
Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.
Бюджет общепроизводственных расходов.
Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:
1) интегрировать все бюджеты
общепроизводственных расходов, разработанных
руководителями по
2) аккумулируя эту информацию,
вычислить нормативы этих
Бюджет общих и
Представляет собой
Прогнозный отчет о прибылях и убытках.
На основе подготовленных
периодических бюджетов необходимо
разработать прогноз
Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.
Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных вложений, бюджет денежных средств предприятия и, подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках, бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств. Его составление должно показать финансовое состояние предприятия после выполнения запланированных мероприятий, поэтому по сути составление финансового бюджета в конечном счете сводится к составлению прогнозного бухгалтерского баланса на конец планируемого периода.
Бюджет капитальных вложений.
Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.
Бюджет движения денежных средств.
Бюджет денежных средств
состоит из двух частей – ожидаемые
поступления денежных средств и
ожидаемые платежи и выплаты.
Для определения ожидаемых
Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия.
Помимо регулярных текущих расходов, денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.
Бюджет компании рассчитывается по всей совокупности операционных и финансовых бюджетов (кроме бюджета капиталовложений), при этом оценивается прогнозное финансовое состояние компании.
Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов компании (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то реализуется сценарий «что — если» для оценки влияния основных параметров бюджетов и заложенных при планировании нормативов при их изменении.
Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.
Бюджеты обычно составляются на определенный период времени (например, на месяц, квартал, год и т. д.). Временные периоды должны выбираться исходя из целей бюджетирования. Чаще всего для бюджетирования применяется годовой период.
Годовой бюджет разбивается по кварталам и месяцам. В течение года запланированные данные на год часто пересматриваются. Например, в конце первого квартала бюджет на следующие три квартала корректируется из-за получения новой информации. Компании часто используют скользящие бюджеты. Скользящий бюджет — это бюджет на период определенной длительности. Когда заканчивается текущий месяц, квартал или год, к нему прибавляются следующий месяц, квартал или год. Таким образом, бюджет всегда включает определенное число периодов. Расчет каждого бюджета компании производится в определенных форматах. Все бюджеты компании составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении бюджетов затрат используется группировка затрат на переменные и постоянные. Бюджет предприятия является результатом поиска управляющей системой лучшего варианта решения по использованию ограниченных ресурсов и документирует цели, которые экономический субъект желает достичь. Указанные задачи, если они ясны, привлекательны и достижимы, служат мотивирующим фактором, а их достижение выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.
Основные функции бюджета.
- Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом период.
- Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности. Этот вид функций предполагает объединение интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей.
- Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.
- Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не отчетные данные прошлых лет.
- Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений центров ответственности на предприятии.
- Этапы формирования генерально
го бюджета
Этапами формирования генерального бюджета являются составление следующих плановых форм сводной финансовой отчетности:
· отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) - «итог» операционного бюджетирования;
· отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния - «итог» финансовых бюджетов;
· отчет об инвестициях - «итог» инвестиционного бюджетирования;
· баланс - интегральный «итог», объединяющий результаты всех трех основных бюджетов, составляющих генеральный бюджет предприятия.
Генеральный бюджет (от англ. master budget) - план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сферы деятельности предприятия и подразделения, составляющие его организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Генеральный бюджет состоит из трех подбюджетов уровня: операционного, инвестиционного и финансового.
Операционный бюджет – подбюджет, входящий в состав генерального бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.
Инвестиционный бюджет - подбюджет, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. В литературе также встречается определение «бюджет капитала».
Финансовый бюджет - подбюджет, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом, во-первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период. Встречаются также определения «денежный бюджет», «бюджет движения денежных средств».
В целом, формирование общего (генерального)
бюджета, представляющего собой скоордин
В процессе формирования общего (генерального) бюджета необходимо участие всех подразделений предприятия в целях выработки единой согласованной программы функционирования экономического субъекта на ближайшую перспективу, т. к. в рамках управления бюджет - основа для делегирования задач и установления ответственности за их выполнение.
Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов.
Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.
ГЛАВА II. Прогнозирование по методу бюджетирования.
2.1. Исходная информация.
Таблица 3.1. Исходный баланс предприятия ОАО «Лидер», млн. руб.
Показатель |
На конец года | ||
1 |
2 | ||
АКТИВ | |||
1. |
Основные средства и прочие внеоборотные активы – всего, в том числе: |
704 | |
1.1. |
Оборудование и техника (по балансовой стоимости) |
800 | |
- Окончание табл. 3.1
1 |
2 | ||
1.2. |
Амортизация |
96 | |
2. |
Оборотные активы – всего, в том числе: |
105,6 | |
2.1. |
Запасы готовой продукции |
19,28 | |
2.2. |
Запасы сырья и материалов |
5,28 | |
2.3. |
Дебиторская задолженность |
64 | |
2.4. |
Денежные средства |
17,04 | |
Баланс |
809,6 | ||
ПАССИВ | |||
1. |
Источники собственных средств – всего, в том числе: |
755,2 | |
1.1. |
Уставный (акционерный) капитал |
672 | |
1.2. |
Нераспределенная прибыль |
83,2 | |
2. |
Долгосрочные кредиты |
0 | |
3. |
Краткосрочные обязательства – всего, в том числе: |
54,4 | |
3.1. |
Кредиторская задолженность по налогам |
33,6 | |
3.2. |
Прочая кредиторская задолженность |
20,8 | |
Баланс |
809,6 | ||
- Методы финансового прогнозирования
- Методы финансового прогнозирования
- Методы финансового прогнозирования
- Методы финансового стимулирования предпринимательской деятельности
- Методы финансового стимулирования предпринимательской деятельности
- Методы финансовой математики и их применение в экономическом анализа
- Методы финансово-экономического анализа
- Методы финансового планирования
- Методы финансового планирования
- Методы финансового планирования и прогнозирования
- Методы финансового планирования и прогнозирования
- Методы финансового планирования и прогнозирования
- Методы финансового планирования и прогнозирования
- Методы финансового планирования организации