Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Костромской  государственный технологический  университет» 

Гуманитарный  факультет 

Кафедра социально-культурного сервиса и туризма 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ:

«Менеджмент в социально-культурном сервисе  и туризме» 

Тема:

«Методы оценки персонала» 
 

  Студенты 3 курса очной формы обучения

                                                              гуманитарного факультета

                                                              Кашицева А. и Аксеновская Д.

                                                              Научный руководитель:

                                                              Ст.преподаватель кафедры СКСиТ

                                                              Волков Степан Александрович 
 
 
 
 
 

Кострома, 

2010

СОДЕРЖАНИЕ

 
  Введение……………………………………………………………………………3

1. Управление персоналом и методы его оценки……………………………..5

1.1.Роль  персонала в формировании эффективного бизнеса предприятия.......5

1.2.Оценка персонала предприятия. Содержание, цели и формы оценки

сотрудников………………………………………………………………………6

1.3.Методы оценки персонала…………………………………………………11

1.4.Критерии оценки персонала……………………………………………….19

2.Использование  системы рейтинговой оценки деятельности  персонала…22

2.1.Рейтинговая  система. Сущность, содержание и цели……………………22

2.2 Рейтинговая  система оценки студентов как  будущих специалистов…..25

2.3 Методики анализа рейтинговой оценки студентов ……………………..27

Заключение…………………………………………………………………......33

Список  литературы………………….………..……………………………….36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

    В настоящее время индустрия сервиса  и туризма занимают одно из важных мест в экономике любой развитой страны. В связи со значительными изменениями в жизни общества проблема совершенствования профессиональной подготовки приобретает особое значение, а в результате этих изменений преобразуются содержание и методы оценки деятельности персонала. Особенностью подготовки квалифицированного специалиста является необходимость достижения не только стандартизированных производственных результатов, но и творческих личностных успехов. Специалистов по сервису и туризму готовят в различных ВУЗах. Но как часто выясняется на практике, многие качества и навыки таких специалистов не соответствуют необходимым требованиям и стандартам. А между тем, в современном обществе человеческий фактор играет очень важную роль во всех сферах деятельности. Если раньше успех предприятия определялся уровнем его технической оснащенности, то в настоящее время немаловажное значение имеет персонал. Подбором и оценкой трудовых ресурсов предприятия занимаются, как правило, специальные службы или менеджеры по работе с персоналом. Для проведения аттестации сотрудников существует огромное количество методов и методик. Выбор метода зависит от структуры организации и ее рода деятельности. Одним из методов оценки персонала является система рейтинговых оценок, который заключается в установлении относительной успешности деятельности персонала на предприятии.

    Актуальность  данной курсовой работы состоит в  том, ситуация на рынке труда постоянно меняется, в связи с этим обнаруживается необходимость комплексного решения таких вопросов как сочетание форм и методов контроля, разработка системы оценивания, а именно рейтинг-контроля как одного из важнейших мотивирующих факторов, позволяющего правильно оценить персонал, выявить ошибки и проблемы и принять необходимые меры по улучшению деятельности персонала.

    Цель  курсовой работы - показать важность оценки персонала, его соответствия требованиям и стандартам, предъявляемым руководителями предприятий.

    Для достижения цели необходимо решить следующие  задачи:

1. Изучить источники по вопросам управления и оценки персонала.
2. Дать анализ методов оценки персонала, выявить сильные и слабые стороны.
3. Рассмотреть детально систему рейтинговых оценок персонала, ее роль, найти положительные и отрицательные стороны.
4. Разработать систему рейтинговой оценки для будущих специалистов в сфере сервиса и туризма, с целью получения необходимой информации.
5. По завершении работы сделать общий вывод, указать достигнута ли цель, если нет, внести предложения для улучшения.

    Объект  исследования – группа студентов 3 курса, обучающихся на специальности «Социально-культурный сервис и туризм» в КГТУ.

    Предмет исследования-знания и навыки студентов, их трудовой и творческий потенциал, умение критически отнестись к своей трудовой и учебной деятельности.

    Теоретическая часть содержит анализ источников по выбранной теме, в практической части будут приведена система рейтинговой оценки и выводы, сделанные на ее основе.  
 
 
 
 
 
 

1. УПРАВЛЕНИЕ  ПЕРСОНАЛОМ И МЕТОДЫ ЕГО ОЦЕНКИ.
1. РОЛЬ ПЕРСОНАЛА В ФОРМИРОВАНИИ ЭФФЕКТИВНОГО БИЗНЕСА ПРЕДПРИЯТИЯ

    Персонал  предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал фирмы» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и  с неосновной деятельностью предприятия [1].

    Увеличение  значения персонала и его обязанности, а также эффективных взаимных отношений между его членами  в конечных целях компании обусловливает  все большее применение в последнее время в научной литературе терминов "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал".

    Человеческие  ресурсы фирмы  являются главным  ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования  которого во многом зависят результаты деятельности фирмы и ее конкурентоспособность. В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих необходимым требованиям. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.

    Для поддержания качества обслуживания многие организации разрабатывают  стандарты обслуживания, которые  определяют критерии, по которым оценивается  уровень обслуживания клиентов и  деятельность персонала организации [4, 7].

    Очень важна роль менеджера, который не просто отдает указания, а превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на создание благоприятного «климата» на предприятии, повышении  мотивации труда, грамотное управление и оценку персонала.

    Управление  человеческими ресурсами предприятия  является одним из важнейших направлений  в деятельности организаций и  считается основным критерием ее экономического успеха. Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и  некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг - управление людьми имеет важное значение. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Зачастую "менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации", связующее звено между "интересами предприятия" и "интересами человека"[3]. 

2.   ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ.

    СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ФОРМЫ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ

    Как уже было упомянуто выше, организации  существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Насколько сотрудник справляется со своими обязанностями, помогает выяснить оценка персонала – установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места[6].

    Оценка  работников в организации включает в себя:

• оценку труда
• оценку персонала непосредственно.

               Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

• количество
• качество
• интенсивность труда.

    Оценка  персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

    Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как  на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов [9].

    Оценка  работника в организации служит трем основным целям:

1. административной – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений.

    Продвижение по службе помогает организации, поскольку  позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и  служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

    Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру молодому способному работнику.

    В тех случаях, когда работнику  сообщили оценку результатов его  труда и предложили достаточные  возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

    2) информационной – в результате этой оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

    3) мотивационной – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

    Названные цели взаимосвязаны: в частности, информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе [9].

    Кроме того, компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

    1) “Американская” процедура оценки - оценка проводится для определения  соответствия сотрудника своему  рабочему месту, определения тех  измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании.

    2) “Европейская” процедура оценки - акцент делается на получение  обратной связи от сотрудника  для планирования развития карьеры,  индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

    Совместить  эти две цели в одной процедуре  не представляется возможным, поэтому  предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным в данный момент времени [15].

      Одна из важнейших методических  проблем, которую необходимо решить  перед проведением аттестации  или оценки персонала, - кто должен  оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него, в ряде случаев этим занимаются:

    1. комитет из нескольких контролеров.  Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

    2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта  система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности  его труда, верили друг другу  и не стремились выиграть один  у другого возможность повышения  зарплаты и повышения по службе;

    3. подчиненные оцениваемого;

    4. кто-либо, не имеющий непосредственного  отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших  затрат, чем другие, и в основном  используется для оценки работника  на каком-либо очень важном  посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

    5. самооценка. В данном случае - работник  оценивает себя при помощи  методов, используемых другими  оценщиками. Этот подход используется  скорее для развития навыков  самоанализа у работников, нежели  для оценки результативности  труда;

    6. использование комбинации перечисленных  форм оценки: оценка контролера  может быть подтверждена самооценкой,  а результаты оценки начальником  могут сравниваться с оценкой  подчиненных или коллег.                  Двухстороннее (оценщик - оцениваемый)  обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства [5].

    Выбор того, кто будет оценивать, влияет на процедуру оценки, поскольку очень  часто мнение людей субъективно  и не отражает действительности, что  приводит к искажению результатов.

    1.3. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

    В настоящее время существует огромное количество методов оценки персонала, их классификаций  в зависимости от их содержания, цели, способа.

    Методы  оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

    а) Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный    проект, может получить высшую аттестационную оценку. 
         б) Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков. 
          в) Ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня [8].

    Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

    1.Новые  методы аттестации рассматривают  рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

    2.Оценка  отдельного сотрудника и рабочей  группы производится с учетом  результатов работы всей организации.

    3.Во  внимание принимается не только (а во многих случаях и не  столько) успешное выполнение  сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

    В целевых и плановых оценках, а  также в текущих оценках условно  различают три группы методов.

    КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ  МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

    Количественные  методы оценки - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

    1.Система  квалификации по  порядку, или метод рангового порядка - группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку: от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

    2.Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

    3.Метод  свободной балльной  оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

    4.Система  графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

    Применение  компьютеров и других средств  вычислительной техники позволяет  оперативно производить расчеты  и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда. Однако, перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях.

    КАЧЕСТВЕННЫЕ  МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

    Качественные  методы оценки - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

    1.Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

    2.Метод  эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

    3.Система  произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

    4.Метод  оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

    5.Метод  групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

    Эти методы оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

    КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

    Комбинированные методы оценки - в их основу положены как описательный принцип, так и  количественные характеристики.

    К ним относятся:

           - тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов).

           - определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

    1.Метод  суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

    2.Система  заданной группировки  работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

            Комбинированные методы широко  распространены и достаточно  разнообразны. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества  
оцениваемого работника.

             Все эти методы можно разделить, используя другую классификацию, на следующие группы:

    1)Сравнительные методы - подразумевают сравнение сотрудников между собой.