Методы оценки персонала. 5

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Основные понятия деловой оценки персонала……………………………..5
1. Сущность, цели, требования, субъекты и объекты  деловой оценки персонала……………………………………………………………….5
2. Этапы, виды и методы деловой оценки персонала в организации…9
3. Показатели и критерии деловой оценки персонала………………...11
2. Современные технологии деловой оценки персонала в организации…...13
1. Метод «Оценка по компетенциям»………………………………….13
2. Метод «360 градусов»………………………………………………..18
3. Assessment center……………………………………………………...21

Заключение………………………………………………………………………….24

Список используемых источников и литературы………………………………..26

ВВЕДЕНИЕ

Обеспечение любой организации высококвалифицированным персоналом невозможно без измерения и оценки его характеристик. В качестве показателя качества  кадровых  ресурсов  в  целом  применяются  такие  критерии,  как текучесть  кадров,  уровень  образования,  средний  возраст  работников,  число научно-технических  достижений,  побед  во  внешних  конкурсах,  качества предоставляемых услуг.

Вместе с тем, реалии нынешнего времени зачастую требуют не общую, а индивидуальную оценку каждого работника, как совокупности его личностных и профессиональных характеристик. Руководитель, имея такие индивидуальные «портреты», получает возможность для их сравнения, анализа и последующего принятия решений по приему, позиционированию, продвижению, обучению и развитию персонала.

Регулярная  и  систематическая  оценка персонала  положительно  сказывается  на  мотивации  сотрудников,  их профессиональном  развитии  и  росте.  Одновременно  результаты  оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют  возможность  принимать  обоснованные  решения  в  отношении подбора, вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Актуальность  изучения  различных  аспектов  оценки  персонала определяется  необходимостью  обеспечения  точности  и  адекватности получаемых  результатов.  Во  всех  сферах  общественной  жизни  возросла  роль отдельной  личности,  а  интенсификация  труда,  изменение  содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых задач увеличили значение  оценки  персонала  и  повысили  требования  к  конструированию  и применению соответствующих оценочных технологий и процедур.

Объектом исследования в данной работе выступает оценка персонала в организациях, предметом же – изучение современных методик деловой  оценки персонала.

Цель работы заключается в ознакомлении с различными методами оценки персонала, которые позволили бы получить наиболее адекватные результаты и сделать более правильные выводы при подборе персонала на различные должности.

В качестве задач обозначим следующие:

• Изучить сущность, цели требования, субъекты и объекты деловой оценки персонала.
• Исследовать этапы, виды и методы оценки.
• Изучить критерии деловой оценки персонала.
• Рассмотреть современные технологии оценки.

1. Основные понятия деловой оценки персонала

1.1 Сущность, цели, требования, субъекты и объекты  деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала1 – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка персонала - анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.

Субъекты оценки:

• Линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы.
• Работники службы управления персоналом.
• Коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми.
• Лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Можно выделить следующие цели деловой оценки персонала в организации2:

• Определение степени эффективности труда работника.
• Эффективность выполнения делегированных обязанностей.
• Возможность выделения наиболее выдающегося работника.
• Разработка объективной системы оплаты труда.

Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач:

• оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии;
• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
• сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для выявления «лишних сотрудников»);
• разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
• разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Стратегическая  задача  системы  оценки  персонала – реализация  целей  развития  организации.  Регулярная  и  систематическая  оценка сотрудников предоставляет  руководству  организации  информацию,  необходимую  для принятия  обоснованных  решений  о  повышении  заработной  платы (вознаграждение  лучших  сотрудников  оказывает  мотивирующее  воздействие  на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае данные  о  систематическом  неудовлетворительном  выполнении  сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства при увольнении.

Все  это  накладывает  соответствующие  требования  на  систему  оценки эффективности  работы  сотрудников.  Во-первых,  система  оценки  должна  быть максимально  объективна,  критерии  должны  быть  открытыми  и  понятными  для сотрудников  и  восприниматься  ими  как  объективные.

Во-вторых,  результаты оценки  должны  быть  конфиденциальными,  т.е.  известными  только  сотруднику, его  руководителю,  отделу  человеческих  ресурсов.  Обнародование  результатов создает  напряженность  в  организации,  способствует  антагонизму  между руководителями  и  подчиненными,  отвлекает  сотрудников  от  подготовки  и реализации  плана  устранения  недостатков.  Во  многих  случаях  нецелесообразно информировать  о  выводах  по  результатам  оценки  и  самого  оцениваемого сотрудника.  Например,  в  случае  принятия  решения  о  наличии  непреодолимых барьеров на пути развития карьеры сотрудника.

Создать универсальную систему оценки персонала, одинаково подходящую для  различных  организаций  и  отвечающую  всем  перечисленным  выше требованиям практически невозможно. Оценка персонала включает3: 

• периодическую аттестацию персонала;
• оценку текущих результатов работника или возглавляемого им коллектива (для менеджеров); 
• оценку потенциальных способностей; 
• социально-психологическую оценку;
• пролонгированную  оценку  на  основе  изучения  длительного  периода трудовой деятельности и экспрессивную оценку результатов деятельности или  потенциальных  возможностей  сотрудника  в  какой-то  момент времени;
• комплексную оценку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальную оценку какой-либо функции или стороны деятельности; 
• самооценку, оценку работника коллегами по работе, оценку подчиненного руководителем (оценка «сверху»),  оценку  руководителя  подчиненными (оценка «снизу»).
• оценку  достижения  целей,  которая  широко  используется  при  оценке результатов труда управленческого персонала и основана на установлении для  каждого  управляющего  ясных  и  четких  целевых  показателей,  на которые должен выйти руководитель к определенному сроку.

 Организационная  процедура  подготовки  деловой  оценки  предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработку  или  подбор  существующей  методики  оценки  персонала  и привязку к конкретным условиям организации;
• формирование  оценочной  комиссии  с  привлечением  непосредственного руководителя  испытуемого  сотрудника,  специалистов  вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработку  вопросов  документационного  и  информационного обеспечения  процесса  оценки (формирование  полного  комплекта документации  в  соответствии  с  методикой  оценки,  его  размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации);
• консультирование  оценщиков  со  стороны  разработчика  методики  или специалиста, владеющего ею.

Исходными данными для оценки персонала являются:

• модели рабочих мест персонала;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия предприятия;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты;
• психологические тесты.
2.   Этапы, виды и методы деловой оценки персонала в организации

Можно выделить следующие виды оценок4:

1. Административная, по результатам которой осуществляется: оценка качества и количества работы выполняемой сотрудником; изменение  содержания выполняемых функций и доработка должностных инструкций (пересечение зон ответственности и наличие зон безответственности).
2. Информационная, которая служит поводом для откровенного разговора о проблемах организации и способствует активизации внутреннего соревнования в организации.
3. Мотивационная, которая является основой обоснования изменения в оплате труда; активизации мотивирующих факторов труда (личная удовлетворённость сотрудников и усиление ориентации на успех); установления целей развития сотрудника (условия дальнейшего карьерного роста).

Наибольшее распространение получили следующие методы оценки персонала5:

• Оценочный листок. В специальных анкетах, разрабатываемых для оценки сотрудников, подчёркиваются только те формулировки, которые являются правильными. Затем эти данные обобщаются и производится оценка каждого сотрудника.
• Специальная оценочная комиссия. Она наделяется судейскими функциями, заслушивает отчёты сотрудников и даёт свою оценку эффективности работы.
• Интервью. Проводится руководителем, который выступает прежде всего как советник и консультант, пытающийся совместно с подчинённым выявить его ошибки и наметить пути выполнения намеченных задач.
• Метод оценки центров. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью специальных тестов и психологических методов.

Этапы оценки:

1. описание функций;
2. определение требований;
3. оценка по факторам конкретного исполнителя;
4. расчет общей оценки;
5. сопоставление со стандартом;
6. оценка уровня сотрудника;
7. доведение результатов оценки до подчиненного.

1.3 Показатели  и критерии деловой оценки  персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценку результатов труда персонала необходимо проводить для всех категорий работников, но легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2. косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов представлен в таблице 1.

Таблица 1

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

2. Современные технологии деловой оценки персонала в организации

2.1 Метод «Оценка по компетенциям»

 Данный  метод  –  это  комплексная  система  оценки  персонала  по компетенциям. 

Компетенции6  –  это  навыки,  знания,  ценности,  подходы  и  личностные качества,  которые  проявляются  в  поведении  человека  и  способствуют достижению  успешных  результатов  деятельности.  Компетенция  является четкой  демонстрацией  квалификации.  Компетенция  предусматривает сосредоточение  внимания  на  том,  «как»  работа  выполняется,  как  сотрудник действует.

Модель  компетенций  –  это  перечень  компетенций  с  конкретными показателями  их  проявлений  в  профессиональной  деятельности.  В  модель включаются компетенции, наиболее важные для компании на данном этапе ее развития (часто такую модель называют корпоративной). Эффективная модель предполагает разработку профилей компетенций (функциональных моделей) –наборов  компетенций  для  разных  уровней  менеджмента  и  направлений деятельности (например, производства, продаж, маркетинга, финансов и т.п.).

Благодаря модели компетенций создаются четко описанные ожидания от поведения  кандидата  на  определенной  должности.  Для  оценки  компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому при подборе можно  максимально  точно  оценить  соответствие  личного  профиля  кандидата профилю компетенций.

Модель компетенций – это не только «заявка на подбор», но и видение того, что компании понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Причем речь идет не только о  необходимости  заполнения  должностей,  но  и  о  развитии  определенных компетенций.  Например,  если  компания  планирует  изменение  целей деятельности,  а  в  команде  топ-менеджмента  в  целом  не  высоко  развито стратегическое  мышление,  то  необходимо  приложить  усилия,  чтобы обеспечить  наличие  этой  компетенции  в  команде.  Модель  компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв. При  разработке  модели  компетенций  используются  различные  методы:

• метод репертуарных решеток Дж. Келли,
• метод критического инцидента,
• метод прямых  атрибутов,
• интервью,
• анализ  документов,
• метод  наблюдения  на рабочем месте.

Метод  репертуарных  решеток  -  исследовательская  методика, основанная на теории личностных конструктов Дж. Келли и предназначенная для  анализа  личности.  Испытуемый  оценивает  набор  объектов,  в  качестве которых  фигурируют,  прежде  всего,  значимые  для  него  люди,  с  помощью набора  конструктов  (оценочных  шкал).  Как  правило,  и  объекты,  и  наборы конструктов продуцируются им самим. Типичной инструкцией является задача: два объекта из трех объединить по какому–то свойству, которое отличает их от третьего  объекта,  после  этого  надо  прописать  использованное  для категоризации свойство. За счет дальнейшей факторизации полученных данных строится уникальная структура личностных конструктов индивида.

Этот  метод  обеспечивает  структурный  подход,  позволяющий  выявлять свойства,  которые  отличают  более  эффективных  работников  от  менее эффективных. 

Менеджера  просят  обрисовать  те  конструкты,  ту  систему  понятий,  с помощью  которых  он  отличает  хороших  исполнителей  от  тех,  кто  менее успешен в работе. Метод не предлагает респондентам заранее установленные рамки  для  описания  этих  характеристик,  а  позволяет  им  привлекать  свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение  работы.  Это  особенно  полезно  для  того,  чтобы  тонко  выявить очень важные аспекты работы, о которых, возможно, люди прежде не думали.

Типовое интервью данного метода складывается из следующих этапов: 

• Менеджер выписывает на отдельные карточки имена или инициалы сотрудников, которыми он управляет.
• Затем  менеджеру  предлагается  разделить  эти  карточки  на  две группы, соответственно тех, кто хорошо справляется со своей работой, и тех, про кого нельзя этого сказать. 
• Далее  менеджера  просят  выбрать  две  карточки  из  «сильной» группы и одну из «слабой» и описать, чем два успешных сотрудника похожи друг на друга и чем они отличаются от менее успешного. 
• Работая  с  менеджерскими  описаниями  карточек,  аналитик старается,  обычно  за  счет  дополнительных  вопросов  к  примерам,  выделить максимально  сжатые  и  четкие  формулировки  используемых  собеседником дифференцирующих категорий. 
• Интервью  продолжается  до  тех  пор,  пока  интервьюируемый  не перечислит  все  свои  соображения  и  не  начнет  возвращаться  к  конструктам, которые уже были заявлены. 

Этот  прием  особенно  полезен  при  выявлении  таких  неочевидных критериев,  как  способы  принятия  решений,  стиль  построения  отношений  с людьми  и  т.д.  Главное  же  неудобство  –  это  то,  что  при  слабой  подготовке интервьюеров  представляемые  ими  концепты  получаются  слишком неопределенными и расплывчатыми.

Метод критических инцидентов – это процедура, позволяющая собрать описания событий, результаты которых оказались важными или критическими в  смысле  достижения  целей  работы.  Акцент  делается  не  на  повседневных действиях,  а  скорее  на  более  редких,  но  существенных  событиях,  которые определяют различие между успехом и неудачей.

Данный  прием  может  использоваться  и  в  индивидуальном  интервью,  и для  групповой  дискуссии.  Но  лучше  интервьюировать  экспертов индивидуально.  Потому  что  там,  где  собирающий  информацию  является  для сотрудников  организации  новым  человеком,  групповое  обсуждение  зачастую ведется сдержанно и осторожно и в итоге оказывается малоинформативным.

В этой  методике  экспертов  (руководителей  или  исполнителей  работы)  просят описать  примеры  эффективных  и  неэффективных  действий  (своих  или подчиненных).  Подлинный  «исключительный  случай»  представляет  собой небольшое  исследование  эпизода  из  реальной  практики,  в  отличие  от обобщенного  описания  проблемных  точек  или  областей  профессиональной деятельности. Собираемые  таким  образом  данные  нередко  имеют  форму информативных описаний о том, как вели себя те или иные люди в необычной ситуации.

При  проведении  подобных  интервью  необходимо  получить  от каждого респондента описание не менее трех положительных случаев и также трех, демонстрирующих менее успешное поведение. Затем они более подробно рассматриваются,  чтобы  выявить  комплексную  картину  моделей  поведения, навыков,  качеств  и  свойств,  позволяющих  эффективно  выполнять  работу  и достигать  ее  цели.  Преимуществом  этого  метода  является  то,  что  он обеспечивает богатое и многообразное представление о содержании работы.

Метод прямых атрибутов основан на использовании общих моделей с уже  готовыми  определениями  компетенций.  Подобные  модели  описывают большинство  типов  поведения,  которые  организации  обычно  заинтересованы измерять. Поэтому менеджеров компании просят ознакомиться с содержанием компетенций  подобных  моделей  и  ранжировать  их  в  порядке  важности  для исследуемой работы (или отобрать некоторое количество компетенций). Форма использования  этого  метода  достаточно  свободна,  в  отдельных  случаях  это задание  менеджерам  может  быть  использовано  как  своеобразный  повод  для разговора,  чтобы  в  дальнейшем  более  глубоко  познакомиться  с  содержанием работы,  использовав  в  том  числе  и  другие  методы  (метод  критических инцидентов, прогностическое интервью или метод репертуарных решеток).