«Сумма слагаемых некомпетентности  прямо 

пропорциональна занимаемому месту на

иерархической лестнице».

Закон Година.

                                          ВВЕДЕНИЕ

   Оценка сопровождает нас повсюду – от вскользь брошенного взгляда случайного                    прохожего до сдачи экзаменов, от мнения коллег по работе до международных степеней и званий…Суть любой оценки – в определении соответствия между имеющимся  качеством оцениваемого и желаемым или требуемым. Поэтому руководство любой компании заинтересованно в оценке персонала  как в демонстрации результатов своих вложений.

      Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

      Целью написания данной работы является исследование методов оценки персонала предприятия.

      Для достижения указанной цели в работе были поставлены следующие основные задачи:  
     • проанализировать ключевые понятия, относящиеся к оценке персонала и уточнить их определения 
     • обосновать систему принципов оценки персонала;

      • систематизировать методы оценки персонала и определить область их применения;  
           В соответствии с поставленными задачами, курсовая работа состоит из введения, основного содержания из 2-х разделов, включающих параграфы, заключения и списка использованной литературы.

      При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: метод анализа и синтеза, метод научной абстракции, статистический метод, математический метод, метод экспертных оценок метод группировки данных. 

      Эффективность работы предприятия в наибольшей степени зависит от возможностей и результатов деятельности персонала. Исходным пунктом для принятия решений  в сфере управления человеческими  ресурсами являются результаты оценки персонала. Оценка является одной из важнейших функций управления персоналом, она связывает, объединяет все элементы управления персоналом в единое целое.

      Авторитетные  специалисты подчеркивают, что оценка персонала влияет на многие показатели деятельности фирмы, на первый взгляд совершенно не связанные с кадровым менеджментом. Так, на основе оценки персонала можно делать прогнозные оценки финансовых показателей деятельности фирмы, степени удовлетворенности заказчиков и т.д.  
      Социально-экономические процессы, которые происходили в России на протяжении последнего десятилетия, обусловили переосмысление роли и значимости оценки персонала. Выступая в прошлые годы как элемент кадровой работы, жестко регламентированный указаниями вышестоящих организаций и отраслевыми рекомендациями, оценка персонала была в большей степени ориентирована на установление работников, абсолютно неподходящих по своим характеристикам для предприятия и поэтому подлежащих увольнению. Отсюда в менталитете работников и сейчас сохранилось негативное отношение к понятию «аттестация», самой распространенной форме проведения оценки персонала.  
В современных условиях все вопросы, связанные с оценкой персонала, решаются российскими предприятиями самостоятельно, в рамках действующего законодательства.

      Результаты  оценки персонала используются при  принятии менеджментом решений, направленных на повышение эффективности деятельности персонала и предприятия в  целом. При этом руководители могут  рассматриваться как отдельная  категория персонала, которая также может быть подвергнута оценке субъектами, которые заинтересованы в деятельности предприятия.

         

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    РАЗДЕЛ 1.

                         РАЗЛИЧИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

    1.1.Методы оценки персонала

     Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно:

- оценка  эффективности труда работников  и соответствия их занимаемым  должностям;

- выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.  

   Оценка персонала чаще всего  необходима для того, чтобы выделить  на предприятии кадровый резерв, а также, чтобы построить карьерные  пути сотрудников. Причем возможности  развития карьеры работников следует четко определить, расписать по срокам и условиям. Это позволит персоналу планировать свою жизнь в компании всерьез и надолго. 

     Процедуру аттестации можно разделить на две составляющие:

  1.Оценка  труда

  2.Оценка  персонала.

   1.Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах работы предприятия.

    Она дает возможность оценить:

• количество
• качество
• интенсивность труда

   2.Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

     Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

      Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.  

     Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.  

   Ниже я приведу примеры наиболее распространенных методов оценки персонала:

                                      Метод анкет и сравнительных анкет

    Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

                                               Описательный метод оценки

    Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

                                                     Метод классификации.

    Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию,т.е. от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.  

                                               Метод сравнения по парам.

   В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

                                                  Сравнительный метод

   При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (рис.5) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.  

      Рис.1.1. Оценка с помощью метода распределения

     

      Сравнительные методы являются  очень простым способом оценки  сотрудников. Их легко применять  и понимать. Однако, эти методы  слишком односторонни и приблизительны  для того, чтобы сделанные с  их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено. 

                                             Рейтинг или метод сравнения

     Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

       Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

                                      

                                       Метод заданного распределения

    При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Например:

10% - неудовлетворительно 

20% - удовлетворительно 

40% - вполне  удовлетворительно 

60 % - хорошо

100 % - отлично

_______________________________

всего - 100 %

    Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).  

                                   Метод оценки по решающей ситуации

       Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудника.  

                             Метод рейтинговых поведенческих установок

       Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.  

  

                                  Метод шкалы наблюдения за поведением 

       Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

    

                                                              Интервью.

       Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Интервью  проводится с целью оценки личности.   

                                             Метод "360 градусов оценки".

       Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.  

                                             Метод независимых судий

     Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно, клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.  

                                                        Тестирование

     Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень  квалификации работника;

- психологические,  дающие возможность оценить личностные  качества работника; 

- физиологические,  выявляющие физиологические особенности  человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что  она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.  

                                                    Метод комитетов

     Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная  методика состоит из следующих этапов:

- деятельность разбивается на отдельные составляющие;

- определяется  результативность каждого вида  деятельности в баллах по шкале  (например, от-10 до+10), и таким образом  определяют степень успеха;

- составляются  три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

- выносится  заключительная комплексная оценка.

Оценка  в самом общем виде включает следующие  четыре действия:

- выбор  оцениваемых качеств, показателей  деятельности работника;

- использование  разных методов сбора информации;

- оценочная  информация должна давать комплексное  представление о человеке;

- сравнение  реальных качеств сотрудника  с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются  с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.  

                                               Метод центров  оценки

      С помощью этого метода решаются две задачи:

- выясняются  личные и деловые качества  работника, (обычно этот метод  используется для оценки руководящих сотрудников);

- определяется  программа индивидуальных тренировок  руководителя, позволяющая развить  его способности, поведенческие  навыки.

      Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена.

     Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

• Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

 

• Обсуждение  проблем в небольшой группе. Эта  процедура позволяет выявить  умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

 

• Принятие  решений. Испытуемых разделяют на несколько  групп (представители конкурирующих  фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается  одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
• Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами

 

• Подготовка  делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

 

       Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

                                                       Метод деловых игр

      Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

            Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).  

       Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.  

      

                      Метод оценки на основе моделей компетентности.

      Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.  

       Это все, имеющиеся методы оценки  персонала на сегодняшний день. И в разных источниках дается  свои названия – суть одна.

       

         1.2.Формы оценки персонала

       Одна из важнейших методических  проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются: 

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
3. подчиненные оцениваемого;
4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                  
 
 
 

РАЗДЕЛ 2.  

         ПРИМЕНЕНИЕ И СЛЕДСТВИЕ ОЦЕНКИ    

   2.1.Аттестация, как метод оценки персонала

    Одним из  традиционных  способов  оценки  персонала  является  регулярная

аттестация   персонала (собой   процесс    оценки

эффективности  выполнения  сотрудником  своих  должностных  обязанностей   и

осуществляется  его непосредственным руководителем).                                      

          Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов : определение даты аттестации , подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование  и заполнение формы.

  И, по существу, является непрерывным   процессом.

   Регулярная аттестация позволяет:

   • определить и оценить знания, умения и качества работника;

   • высветить, оценить и развить  сильные стороны работника;

   • определить слабые стороны  работника и вместе работать  над их

устранением;

   • установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы

дисциплины  и перспективы выдвижения на ранней стадии;

   • оценить нормальное состояние  персонала.

         Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.