Методы оценки персонала. 12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее  внимание. Если ранее служба персонала  была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением  трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала. Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические  для разных этапов развития организации. Но практически, ни одно направление  кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.

Оценка персонала —  процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень  их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и  потенциал в разрезе стратегических целей компании.

Актуальность данной курсовой работы, заключается в том, что  оценка персонала в компаниях  в той или иной мере существует всегда. Многие российские компании пытаются применять у себя системы оценки персонала с целью определиться в значимости сотрудников для  организации и стимулировать  изменение их деятельности в лучшую сторону. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении,  оценка — это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и  сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального  развития, построить открытую корпоративную  культуру и доверительные отношения  с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.

Определение результатов  работы, уровня знаний и навыков  персонала, деловых и личных качеств  сотрудников, возможность ротации  персонала и создания кадрового  резерва, основа для разработки системы  мотивации, развития и обучения персонала  – всё это получает компания после  оценки персонала.

Работник также получает некоторые преимущества от проводимой оценки: определение места и роли каждого работника, четкое понимание  поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от результатов труда, возможность  получить обратную связь от руководителя, возможность спланировать дальнейшее развитие и оценить возможности  карьерного роста.

Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Всесторонняя и объективная оценка персонала  помогает достичь целей, как в  производственной сфере современного рынка, так и в области развития персонала, которые отвечают стратегии  предприятия на перспективу. Она  сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном  виде в его повседневную трудовую деятельность.

Процедуры оценки персонала  являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено  достаточное внимание, то у организации  появляются хорошие возможности  заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими  ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально  важных качеств, но и выявить их потенциальные  возможности, а также более продуктивно  спланировать карьеру и направления  профессионального развития.

Цель данной курсовой работы является изучение методов оценки персонала в компании ОАО «Уфанет» и, на основе полученных результатов предложить возможные пути совершенствования.

Задачами курсовой работы являются:

• рассмотреть понятие и цели оценки персонала;
• показать виды и формы оценки персонала;
• изучить методы оценки персонала;
• представить организационно-кадровую характеристику ОАО «Уфанет»;
• проанализировать методы оценки персонала в ОАО «Уфанет»;
• разработать рекомендации по совершенствованию методов оценки персонала в ОАО «Уфанет».

Объектом исследования является персонал компании ОАО «Уфанет»

Предметом являются методологические подходы, принципы и показатели оценки персонала.

Исследование проводилось  с помощью методов ситуационного  анализа, сравнения и наблюдения.

В качестве информационной базы выступили: устав предприятия, нормативно-справочные материалы, интернет ресурсы, результаты опроса абонентов. Теоретическая значимость работы заключается  в развитии положений теории управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

 

1. Понятие и цели оценки персонала

 

Оценка работы персонала  была и остается одним из важнейших  направлений деятельности кадровиков.

На каждом предприятии  практически каждый руководитель хочет  знать, насколько хорошо работает его  персонал и как можно повышать эффективность его работы.

Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого есть вполне объяснимые причины:

 

• руководители не хотят проводить оценивание потому, что считают эту процедуру дополнительной нагрузкой, являющейся малоэффективной, «очередной кампанией», которая может испортить их отношения с подчиненными и т.д.;

 

• рядовые сотрудники сопротивляются проведению процедуры оценки, поскольку опасаются, что их положение ухудшится в результате проверки их компетенций;

 

• часто сопротивление введению процедуры оценки вызвано сопротивлением переменам как таковым («жили же раньше без этого..»).

 

И все эти причины вызваны  в первую очередь недостаточным  пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Для начала определимся: что такое оценка персонала, в каких случаях нужна и что может дать эта отнюдь не легкая процедура.[2, с. 8 - 19]

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для  различных целей, в том числе:

 

• подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

 

• в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

 

• в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

 

• обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

 

• перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

 

• формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

 

• увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.[3, с. 63 - 77]

 

Основной вопрос любой  оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей  оценки их можно условно разделить  на три следующие группы:

 

• результативность труда;

 

• профессиональное поведение;

 

• личностные качества.

 

Под результативностью труда  понимаются способности и/или желание  выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению  к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование  процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального  поведения охватывают следующие  стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность  в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный  потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.[4, с. 60 - 69]

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено  прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время  прохождения новым сотрудником  испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между  подразделениями или реорганизации  компании, ходатайством сотрудника о  повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного  руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как  позволяет проанализировать положение  дел внутри компании и помогает в  выстраивании стратегии дальнейшего  развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может  быть составление индивидуальных карьерных  планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы  стимулирования, разработка плана мероприятий  по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную  структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для  принятия решения по конкретному  вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему  необходимо развивать. И в таком  аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие  перед ним задачи.

Для руководителя такая процедура  ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность  активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка – это хороший  повод поддержать сотрудника, похвалить  его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию  для работы на этом предприятии.[6, с. 102 - 105]

Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение  системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение  о проведении процедуры оценки, руководство  компании должно четко понимать: для  чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для  чего эти результаты будут использованы.

Для того что бы качественно  и легко провести в компании оценку персонала необходимо провести очень  серьезную подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры  оценки персонала.

 

1. 2  Виды и формы оценки персонала

 

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено  прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время  прохождения новым сотрудником  испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между  подразделениями или реорганизации  компании, ходатайством сотрудника о  повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного  руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как  позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может  быть составление индивидуальных карьерных  планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы  стимулирования, разработка плана мероприятий  по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную  структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для  принятия решения по конкретному  вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается  процедура оценки. Существует несколько  видов процедур оценки. Во-первых, это  непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств  и профессиональных знаний, навыков  и умений. Второй вид — это  оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением  итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры —  оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой  ее стоимости.

Незнание различий между  этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам  проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать  их в рамках одной процедуры.

Существуют формы оценки персонала. Наиболее распространенными  из них выступают: аттестация, квалификационный экзамен, тестирование.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности  выполнения сотрудником своих должностных  обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем.

Виды аттестации: Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов  по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении  испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также  аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию  аттестуемого.

Аттестация для продвижения  по службе проводится с учетом требований новой предлагаемой должности и  новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника  и уровень его профессиональной подготовки для занятия более  высокой должности.

Аналогичные подходы могут  быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в  другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности  и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь  принятых на работу проводится через  шесть месяцев, а затем ежегодною.

Порядок проведения аттестации. Ниже приводится  последовательность действий и основные моменты этой процедуры:

 

1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

 

• разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;

 

• подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;

 

• знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;

 

• утверждает график проведения аттестации;

 

• готовит необходимые материалы на аттестуемых;

 

• оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

 

2. Организация аттестации в подразделениях возлагаются на их руководителей.

 

3. Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.

 

4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклад - оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

 

5. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

 

6. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений.

 

7. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

 

8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

 

Решения, применяемые по результатам аттестации. Аттестация является итогом работы комиссии и  основой для принятия решения  о дальнейшем пребывании сотрудника.

 

1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

 

2. Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

 

3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания, аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышении квалификации и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не больше двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестуемого руководителя (специалиста) не зачисляются в двух месячный срок.

 

4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

 

5. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестуемого работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

 

Организации оптимизируют системы  оценки персонала за счет:

 

• универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

 

• установления стандартов и норм оценки;

 

• выбора метода оценки.

 

Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что  организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки  зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому  на сегодняшний день существует несколько  систем оценки персонала, каждая из которых  имеет свои достоинства и недостатки.

 

1. 3 Методы оценки персонала

 

Для эффективной и точной оценки персонала, организации необходимо найти решение  на такие важные вопросы, как:

1. выбор оптимального по цене и качеству обеспечения потребности организации в оценке кадров с учетом масштаба компании и ее актуальных задач в сфере управления персоналом;
2. роль оценки персонала в решении управленческих задач;
3. варианты организации оценки персонала наиболее оптимальны для компаний в зависимости от их масштаба.

Прежде чем ответить на эти вопросы, необходимо остановиться на существующих методах оценки персонала, их надежности, стоимости и получаемых результатах. Рассмотрим их более подробно.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый  простой и естественный метод  оценки, которому в первую очередь  обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность  представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам  интервью у кандидата берется  его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата  на его будущем месте работы.

Проверка рекомендаций - это, по сути, продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может  провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата  для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).[20, c. 250]

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная  с самого детства. Здесь важны  описания основных жизненных событий  и взаимоотношения кандидата  со значимыми людьми, отражающие его  характер. Также необходимо выявить  ключевые, поворотные события, в которых  проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов  и неудач может дать представление  о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в  чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать  будущие достижения и устремления  кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

Личностные опросники  позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций потенциальных  кандидатов, что особенно важно для  крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам.

Провести оценку с помощью  личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного  метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах  поведения не имеет прямого отношения  к ожидаемым от него результатам  деятельности.

Тесты способностей позволяют  оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической  информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного  метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа  претендентов и получение количественных результатов.

Надежность прогноза в  данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью  тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Профессиональные тесты  разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать  их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.[16, с. 3 - 9]