Методы оценки персонала. 6

Министерство Образования  и Науки Челябинской области

Государственное образовательное учреждение

Среднего профессионального  образования

(Среднее специальное учебное заведение)

 «Челябинский техникум  торговли и художественных промыслов»

Коммерческое отделение

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплинам «Управление персоналом и управленческая психология»

  «Методы оценки персонала»

Челябинск

2010г

Введение

Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность  работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования  всех организационных ресурсов, в  том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково  выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении  есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему  оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных  функций.

Такая система повышает эффективность  управления человеческими ресурсами  организации через: положительное  воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается  на мотивации работников, позволяет  им скорректировать свое поведение  на рабочем месте, и добиться повышения  производительности. планирование профессионального  обучения. Оценка персонала дает возможность  определить пробелы в работе каждого  сотрудника и предусмотреть меры по их устранению. планирование профессионального  развития и карьеры. Оценка сотрудников  выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно  подготовить индивидуальные планы  развития и эффективно спланировать карьеру. принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и  систематическая оценка сотрудников  предоставляет руководству организации  информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. 
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий: 
Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. 
Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. 
Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. 
Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки.

Однако  наиболее распространенной является система  аттестации персонала.

1. Общие подходы к аттестации  сотрудников

Аттестация  представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником  своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в  себя несколько этапов 
: определение даты аттестации , подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.

Личный  план сотрудника. Одним из результатов  аттестационного собеседования  является утверждение личного плана  сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности  работы сотрудника. Существует несколько  форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее  время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Личные  цели - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей  является элементом системы управления посредством установки целей (МВО  в английском сокращении). 
Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации  используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и  оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает  конкретные профессиональные задачи и  предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного  периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в  том числе за выполнением индивидуального  плана.

2.Формы  оценки персонала

Одна  из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме  него в ряде случаев этим занимаются:

1. комитет из нескольких контролеров.  Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки  одним начальником; 
2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе; 
3. подчиненные оцениваемого; 
4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации.

Этот  вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.

Возможно  использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять  во внимание, что при использовании  данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах; 
5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда; 
6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее

(оценщик  - оцениваемый) обсуждение результатов  оценки дает хорошие предложения  для высшего руководства.

3. Два подхода к оценке персонала

Методы  оценки, при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства  современных компаний. 
Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд  недостатков, делающих их неадекватными  для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы: сфокусированы на отдельном  работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку. основываются исключительно  на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к  подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце  года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей  более высокого уровня, клиентов, поставщиков. ориентированы в прошлое и  не учитывают долгосрочные перспективы  развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня. 
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов: 
1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. 
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации. 
3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а  также в текущих оценках условно  различают три группы методов: o количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и  эффективными считают метод коэффициентов  и балльный. Применение компьютеров  и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить  расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда  работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому  самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда. o качественные – это  методы биографического описания, деловой  характеристики, специального устного  отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют  конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик  в хозяйственной практике чаще всего  применяются при найме и перемещении  работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника  в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей. комбинированные - широко распространенные и разнообразные  методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные  тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном  описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические  качества оцениваемого работника.

4. Количественные методы оценки

4.1 Метод стандартных оценок

Наиболее  старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных  оценок.

Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью. 
Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. 
Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности  оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области.

4.2 Экспертные оценки

4.2.1 Общие подходы

Количественные  оценки, например деловых и организаторских  качеств работника, производятся, как  правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата  на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. способность организовывать и  планировать труд;

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответственности за  выполняемую работу;

4. контактность и коммуникабельность;

5. способность к нововведениям;

6. трудолюбие и работоспособность. 
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не 
-удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки  по критериям обычно располагают  по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность  организовывать и планировать труд": 
"1" - явно неорганизованный работник и руководитель; 
"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; 
"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу; 
"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; 
"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По  своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность  определенные качества всегда имеют  различный удельный вес, что устанавливается  экспертным путем. Для определения  общей оценки деловых и организаторских  качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин  кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника  должны обязательно учитываться  при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при  определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи  со стажем работы.

Данные  об образовании кандидата, его стаже  и возрасте учитываются путем  расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле: 
К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где 
Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное  среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим  и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием  по специальности; 
С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование); 
В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 
(установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На  этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности  суммируется с общей оценкой  по деловым и организаторским  качествам. Совершенно очевидно, что  предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и  с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Сущность  одного из наиболее используемых и  достаточно эффективных методов  заключается в использовании  квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области  работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности  выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если  анонимность достигается через  специальное анкетирование или  тестирование, то обоснованность подбора  состава экспертов состоит в  их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном  и целенаправленном формировании количественного  и качественного состава. 
Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно  из требований - хорошо разбираться  в одной из смежных специальных  областях деятельности, например, для  технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов  состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных  сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава  экспертов состоит в завышении  доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке  экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение  в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

4.2.2 Индивидуальный способ экспертной  оценки

Используются  группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный  способ, заключается в том, что  каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем  эти оценки обобщаются.

4.2.3 Групповой способ экспертной  оценки

Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной  оценки от всей группы в целом. При  таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным  вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков  будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник  отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов  с методикой оценки с помощью  научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в  состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 
7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

4.2.4 Документация, необходимая при экспертной  оценке

Анкета  оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов  опроса экспертов и бланк расчета  итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой  методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным  инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и  варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому  правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а  также оценки в баллах рекомендуется  устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий  объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и  определяет количественную оценку каждого  качества в баллах.

4.3 Сравнительные методы

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения  с результатами других. При ранжировании руководитель 
"выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период.

Рис.5. Оценка с помощью метода распределения

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять  и понимать. Однако, эти методы слишком  односторонни и приблизительны для  того, чтобы сделанные с их помощью  оценки применялись для целей  развития персонала, профессионального  обучения и т.д. 
Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

5. Качественные методы оценки.

К настоящему времени в отечественной  и мировой практике разработано  значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки в различных  методиках выступают:

- деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;

- характеристики поведения в различных  ситуациях;

- характер и содержание трудовых  функций, которые он фактически  выполняет;

- показатели результатов его деятельности;

Распространена  также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого  из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного  методического обеспечения и  даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

5.1 Оценка по методу черт.

В ее основе - признание влияния психологических  свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится  балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые  в наибольшей степени согласуются  с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью 
ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Различие  методик связано с используемыми  способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями  черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет  оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально- психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт  применения подобных систем оценки у  нас в стране и за рубежом позволяет  выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. 
Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые  перечни качеств слабо привязаны  к основной деятельности. 
Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

5.2 Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик  выступают особенности поведения  сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена  процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре  которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов  трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой  деятельности. Решение этих задач  является чрезвычайно сложным и  эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными  особенностями.

Результатам оценки поведения работников, как  и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким  образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину  такого поведения и его последствия.

5.3 Метод оценочных центров 

5.3.1 Алгоритм методики

Алгоритм  действия этой методики выглядит следующим  образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную  учебно- тренировочную базу. У потенциальных  заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников  на несколько дней в учебно- тренировочный  комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости  от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик  специалиста (разной степени полноты  и достоверности) до квалификационного  заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального  развития тестируемого.