Методы подбора персонала. 2

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

ГЛАВА 1. Теоретическое  описание моделей набора персонала

1. Источники подбора персонала.
2. Методы подбора персонала.

ГЛАВА 2. Массовый подбор персонала на примере розничной сети магазинов «SELA»

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию отбора персонала в розничной сети магазинов  «SELA»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Первичный момент привлечения кадров – появление открытых вакансий. В настоящее время современный рынок труда, предполагает жесткую конкуренцию, как следствие,  необходимым и важным элементом является подбор квалифицированных кадров. Подбор персонала – актуальный  вопрос. Каждая организация индивидуально создает системы подбора, развития и оценки персонала. Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще больше.

Целью курсовой работы является рассмотрение и систематизация наиболее важных механизмов, критериев, способов подбора и отбора персонала  для формирования трудового коллектива, как части управления персоналом любой организации, а также анализ кадровой политики в корпорации SELA.

Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• показать необходимость правильного подхода к подбору и отбору персонала;

• установить преимущества, которые дает продуманная  и взвешенная политика по подбору  и отбору персонала;

• сделать выводы и рекомендации.

Объектом  исследования работы выступает персонал корпорации SELA, а именно подбор на вакансию продавца-консультанта.

В первой главе  работы производится описание теоретической  базы подбора и отбора персонала, рассматривается порядок действий, начиная от постановки целей и  заканчивая оценкой результатов  их применения.

Во второй главе на основе собранной информации проведен анализ кадровой деятельности предприятия корпорации SELA с целью выявления возможностей по ее совершенствованию.

В заключительной главе рассматриваются вопросы  по совершенствованию кадровой политики организации. 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. Теоретическое описание моделей набора персонала

Существует несколько  моделей набора персонала:

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников. Обеспечить высокую стабильность коллектива возможно за счет интеллектуальных молодых специалистов.

Здесь речь идет о принципе пирамиды.  За счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной  структуры (заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знаний особенности фирмы), а  за счет внутреннего рынка.

В данном случае главным мотивирующим фактором является карьера.

2. Набор кадров всех уровней вне организации.

Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал. В данном случае идет приверженность профессии, а не организации. Такая модель называется «спортивная команда». Главный мотивирующий фактор – вознаграждение за индивидуальные результаты.

3. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию.

1.1 Источники подбора  персонала.

«+» 
 
 
 
 
 
 
 

Приглашение работника  со стороны оправдано, если в организации  вообще нет подходящей кандидатуры  или необходима коренная перестройка  работы. Внешний наем пригоден для  укомплектования низовых или высших должностей. 
 

С экономической  точки зрения целесообразнее брать  подготовленных работников, но учить  «с нуля» легче, чем переучивать. Внутреннее привлечение кадров является более предпочтительным, несмотря на имеющие недостатки.  

3. Методы  подбора персонала.

Методы подбора  персонала делятся на активные и  пассивные.

Активные методы подбора - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

К такому виду подбора относятся:

• Целеноправленная вербовка.

В данном случае происходит налаживание контактов  организацией с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников с  целью пробудить интерес к  новой работе.

Вербовка  производится в:

1. Учебных заведениях.
2. У конкурентов.
3. В государственных центрах занятости.
4. В кадровых агентствах по подбору персонала.
5. С помощью личных связей работающих сотрудников.
6. На работных сайтах в Интернет.

• Организация презентаций.

На презентации  приходят как правило случайные  прохожие  или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительный заработок.  

• Ярмарка вакансий.

Организуются  для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу. 

• Проведение  праздников и фестивалей.

В данном случае привлекается внимание высококвалифицированных работников, которые интересуются именно данной организацией.

К пассивным  методам подбора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных  методов привлечения персонала  является размещение объявлений о вакантных  должностях, уровне, требованиях к  кандидатам, условиях оплаты труда.

К таким  методам подбора относятся:

• Размещение объявлений в СМИ, цель рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой.

Немалая часть  организаций предпочитают проводить  подбор кадров на вакантные должности  в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это  повышает их заинтересованность и улучшает моральный климат.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию  и тех, кто в ней работает, что  повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более  легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и  стимулирует их к большей отдаче в работе.

Преимуществом внутреннего набора перед внешним  является его дешевизна. Но в то же время, выбор ограничен числом сотрудников  организации, среди которых может  не оказаться необходимых людей  – это, пожалуй, главный недостаток внутреннего набора. 
 
 
 

ГЛАВА 2. Массовый подбор персонала на примере розничной сети магазинов  «SELA»

Тема массового  подбора в корпорации SELA  в последнее время стала очень актуальной. Увеличение числа магазинов приводит к повышенному спросу на персонал всех уровней. В такой ситуации перед менеджером по персоналу часто встает очень непростая задача – осуществить массовый поиск и подбор персонала наиболее эффективным и рациональным способом. Сеть магазинов «SELA» столкнулась  с этим явлением когда началась работа по подбору персонала для торговых площадей с суммарной численностью персонала 350 человек. Самыми массовыми вакансиями на данный момент являются продавцы-консультанты, администраторы торгового зала, кладовщики, грузчики. Для того, чтобы процесс массового подбора стал эффективным, кадровая служба разработала собственную систему комплектования кадрами новых магазинов.

     В целом, массовый подбор персонала принципиально ни чем не отличается от традиционного подбора персонала. Однако есть свои нюансы, которые нужно учитывать при проведении массового подбора персонала.

     Основная  особенность массового подбора  – это наличие большого количества однотипных вакансий (в магазинах это продавцы, администраторы торгового зала) и сжатые сроки для их закрытия. От качества работы службы персонала зависит открытие предприятия, ошибки могут повлечь за собой значительные финансовые потери.

     Массовый  подбор – это крупный проект, поэтому он должен быть тщательно  спланирован и организован.

2.1. Этапы массового подбора персонала на примере розничной сети магазинов «SELA»

     Очень важным, длительным и трудоемким является этап подготовки к массовому подбору. Первостепенно, было пересмотрено и оптимизировано штатное расписание, рассчитан бюджет, так как массовый подбор достаточно затратное мероприятие. Разработана внутренняя эффективная процедура подбора персонала. Определены четкие требования к квалификации, личным качествам кандидатов. При необходимости закрыть 25-40 вакансий продавцов-консультантов, имеющих опыт работы в розничной торговле по профилю - одежда, а на рынке труда существует дефицит данных специалистов, возникает необходимость корректировки требований. Таким образом, от «идеального кандидата» осуществляется переход к «реальному». Продавец-консультант должен иметь начальное профессиональное торговое образование и опыт работы в торговле, при массовом подборе уже достаточно либо специального образования, либо опыта работы, а часто приходится ориентироваться на потенциал кандидата, его личные качества и мотивацию. 

     При подборе продавцов только 7–15% кандидатов, пришедших на собеседование, соответствуют требованиям. Чтобы набрать 25 продавцов, нужно провести 250 собеседований, чтобы на собеседование пришло 250 кандидатов, нужно чтобы информацию о вакансии получили 2500 человек. Для того, чтобы информировать соискателей об открытых вакансиях используется обширная реклама. Выбор рекламоносителей зависит от уровня кандидата, с которым предстоит иметь дело. Набирая рабочих, эффективнее расклеивать объявления, подавать строчки в газеты, которые специализируются на поиске персонала и распространять листовки. Успех массового подбора на 50% зависит от выбранной рекламной кампании. Одно из главных условий снижения текучести кадров – мониторинг заработной платы.  Это необходимо для адаптации компенсационного пакета к рынку труда.

     Новый персонал в своем большинстве не знает работы, поэтому ему необходимо обучение и стажировка. Перед началом подбора необходимо определить базовые знания и навыки, которыми должен обладать персонал, определить период времени, за который их можно обучить, назначить наставников, разработать систему контроля и оценки знаний.

Когда все  необходимые процедуры разработаны, начинается этап реализации проекта: размещается  реклама, принимаются звонки от кандидатов, проводятся собеседования в службе персонала, затем с линейными  руководителями, начинается стажировка кандидатов, оформляются трудовые отношения.

Для привлечения  кандидатов на должности продавцов-консультантов, грузчиков, кладовщиков, нужно использовать различные способы привлечения кандидатов. Наиболее эффективными являются объявления в газетах по трудоустройству и размещение плакатов, листовок в районе местонахождения работодателя. Чтобы за короткое время привлечь людей, как правило, применяют комплексный подход и используют несколько массовых технологий поиска:

• поиск кандидатов по электронной базе данных;
• размещение информации о вакансиях на сайте;
• привлечение интернет-ресурсов;
• публикации и реклама в СМИ;
• массовая рассылка;
• реклама в общественном транспорте;
• прямой поиск кандидатов из числа тех, кто успешно работает в данной отрасли;
• работа с вузами для привлечения студентов-выпускников, работа с биржами труда, сотрудничество с Государственным центром занятости;
• участие в ярмарках вакансий.

     Массовый подбор не исключает проверки профессиональных и личностных качеств кандидатов.

Можно предложить следующую программу по быстрому набору персонала.

1. Определиться  со сроками и количеством требующихся  работников, оценить имеющийся бюджет  проекта.

2. Сформулировать  требования к кандидатам.

3. Определить и использовать дополнительные каналы привлечения кадров (вузы, биржи труда, листовки, собственные сотрудники и т.п.).

4. Составить график работы менеджеров по подбору персонала, приготовить помещение для проведения встреч с соискателями.

Кандидатов на работу оформлять нужно как можно быстрее, иначе они могут передумать. После приема желательно сразу занять новичков делом, чтобы не было длительного простоя. Как правило, в первый два месяца часть новичков увольняется.

Таким образом, можно выделить следующие этапы  массового подбора:

1.Этап подготовки  массового подбора:

• составление бюджета проекта по массовому подбору персонала;
• определение численности и должностного состава персонала;
• составление графика выхода персонала на работу;
• составление «идеального» портрета кандидата;
• составление реального портрета кандидата с учетом ситуации, существующей на рынке труда;
• разработка рекламной кампании по привлечению кандидатов;
• разработка процедуры подбора персонала;
• разработка программы подготовки персонала (адаптация, обучение, стажировка).

     2. Этап проведения массового подбора  персонала:

• привлечение кандидатов;
• первичный отбор;
• обучение и стажировка персонала;
• оформление трудовых отношений с работниками.

  3. Этап сопровождения:

• подбор персонала взамен сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе;

2.2 Эффективность массового подбора персонала на примере розничной сети магазинов  «SELA»

     В корпорации SELA основная кадровая проблема - повышенная текучка среди среди продавцов-консультантов. Любой продавец-консультант перейдет на сторону конкурента, если ему будет предложена более высокая заработная плата. Главная мотивация продавца при поиске работы – это заработная плата. Мало кого из сотрудников розницы можно удержать или переманить одним только брендом компании. На собеседовании менеджеру по персоналу приходится обещать высокие доходы, подразумевая стабильный оклад в размере прожиточного минимума и процент от продаж. Но даже самые лояльные сотрудники переходят туда, где уровень ежемесячного дохода на порядок выше, поэтому миграция из компании в компанию происходит постоянно.

Для того, чтобы  получить должность продавца-консультанта соискателю достаточно иметь аттестат об окончании школы и быть совершеннолетним. В корпорации SELA не предъявляется серьезных требований ни к полученному образованию, ни к предыдущему опыту работы претендентов. В описаниях большинства вакансий не указано жестких критериев отбора, а присутствуют только общие минимальные требования. В большинстве случаев директора магазинов самостоятельно обучают продавцов-консультантов на торговых площадках. Чаще всего массовый уход происходит уже в период обучения и стажировки.

Для того чтобы  стать перспективным продавцом-консультантом, необходимо обладать рядом такими качествами как: профессиональное знанием продаваемого продукта, умение общаться с людьми и прогнозировать потребности покупателей. Среди личностных качеств можно выделить такие, как ответственность, настойчивость, уравновешенность и коммуникабельность.

При подборе  продавцов-консультантов используются следующие критерии :

• стремление работать и зарабатывать;
• желание в процессе выполнения своих функциональных обязанностей постоянно контактировать с людьми;
• способность к усвоению необходимого объема информации;
• Образование и опыт работы (образование может быть любым);
• предпочтение отдается кандидатам, имеющим опыт работы с людьми;
• приветствуются студенты и выпускники с активной жизненной позицией, стремящиеся получить навыки работы в сфере продаж;
• принимаются уже обученные и опытные продавцы-консультанты из других компаний.

Личностные  качества: энергичность, трудолюбие, настойчивость, внимательность, доброжелательность, целеустремленность.

Чтобы удержать персонал в условиях жесткой конкуренции, компании SELA следует уделять большое внимание подбору и обучению продавцов-консультантов.

В компании SELA создан отдел массового подбора для формирования розницы (вакансия – продавец-консультант) в составе двух человек: менеджеров по персоналу, которые занимаются обзвоном кандидатов и проведением собеседования.

Первоначально был разработан портрет желаемого кандидата на должность продавца-консультанта. Наиболее успешными были те, кто получил образование не ниже среднего специального. По итогам проведенного анализа получилось, что идеальный кандидат для розницы – это кандидат 19-27 лет, у которого есть опыт работы. Был введен возрастной ценз для соискателей – от 18 до 33 лет. Тем, кто старше, трудно переучиваться и стоять на ногах по 12 часов при графике работы два дня через два дня.

Для того, чтобы  понять подходит ли кандидат, процесс собеседования разбили на три этапа. Первый этап – телефонное собеседование, во время которого выяснялось соответствие трем формальным критериям: возрасту, образованию и опыту работы. Второй этап – личное собеседование с рекрутером, цель такой встречи – выяснить, насколько кандидат заинтересован работать продавцом-консультантом, проверить уровень его общительности – продавец должен легко вступать в контакт, не бояться рассказывать о себе, не иметь дефектов речи. Следующий этап – стажировка в течение двух дней на торговой площадке, знакомство с директором магазина, И заканчивается все принятием решения о найме. 
 

     Процесс массового подбора осуществляется по следующему алгоритму:

• телефонное интервью;
• анкетирование;
• интервью в компании с рекрутером;
• стажировка на торговой площадке;
• принятие решения о найме.

Для привлечения  и подбора персонала в компании используются следующие источники:

     Эффективность работы всех составляющих: трудоустройство  до 15 человек ежемесячно, что по количественным показателям удовлетворяет запросы работодателя. Однако по качественным показателям требуется работа по оптимизации технологии массового подбора: большая часть кандидатов покидает компанию во время обучения, что очень негативно влияет на настроение рекрутеров и создает ненужную компании репутацию на рынке. Основная особенность проекта – это огромные временные и трудозатраты сотрудников службы персонала – ежедневно на первое интервью в отдел подбора приглашаются до 50 человек, из которых доходит до собеседования в лучшем случае половина. Чтобы облегчить и усовершенствовать работу на данном проекте, можно предложить следующие рекомендации: 

     1. Увеличение рекламы. Обязательно  разместить информацию для соискателей  о предстоящем проведении Дня  открытых дверей в печатных  изданиях по трудоустройству  и на сайте компании. Это облегчит  работу рекрутерам и увеличит  количество откликов.

     2. Увеличить процент самостоятельного  подбора продавцов-консультантов директорами магазинов непосредственно после заполнения анкеты кандидатом на торговой площадке.

     3. Разработать и внедрить проведение коллективного интервью для оптимизации этапа первичного отсева соискателей и экономии времени.

     4. Изменить критерии отбора кандидатов. Ввести использование достаточно распространенного теста – попросить соискателя продать себя, чтобы определить, насколько высоко человек себя ценит, уважает, знает свои сильные стороны. Если кандидат будет отвечать, что не может себя хвалить, ему нужно отказывать. Если претендент не может продать себя, как он будет продавать продукт потребителям? Для этого обязательно нужно уметь оценивать, потребности покупателя и почему именно эта вещь ему нужна. После собеседования будет отсеиваться большее количество пришедших кандидатов, что позволит компании существенно сэкономить затраты, снизив процент работы вхолостую – когда большая часть сотрудников уходит после обучения. Будет достигнута еще одна цель – максимально сократить время привлечения персонала при соблюдении высокого качества проекта в целом.

     Первоначальные результаты после выполнения рекомендаций: экономия бюджета и времени, повышение качества подбора. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Подводя итоги курсовой работы, можно выделить основные моменты массового подбора:

• Набор и адаптация персонала требуют от сотрудников службы по персоналу работы в авральном режиме.
• Осведомленность. Чтобы максимально снизить риск ошибки при массовом подборе персонала, необходимо иметь полное представление о содержании и особенностях работы нанимаемого персонала.
• Четкая организация и планирование. Прежде чем приступить к массовому подбору, все необходимо продумать до мелочей, предусмотреть различные варианты на случай форс-мажорных обстоятельств.
• Эффективность и экономия времени. При массовом подборе приходится перерабатывать значительное количество кандидатов, поэтому сложные процедуры и методики лучше не использовать.
• Статистика. Статистические данные при массовых проектах пригодятся для оценки эффективности работы, а также помогут более эффективно планировать последующие проекты.
• Наставники. Необходимо использовать человеческие ресурсы компании для адаптации и обучения новых сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАРАТУРЫ:

1. Абрамова  И.Г. Персонал - технология менеджера. - Москва.:ЦИПКК АП, 1995.

2. Магура М.И. Поиск и отбор персонала.: -М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Волгин  А.П. Управление персоналом в  условиях рыночной экономики. - Москва.: ЦИПКК АП, 1992.

4. Вудкок  М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный  менеджер. – М.: Дело, 1994.

5. Веснин  В.Р. Управление персоналом. Теория  и практика. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Санкт - Петербургский  институт управления персоналом «СПбИУП»

КУРСОВАЯ  РАБОТА

На тему: Методы подбора персонала. Массовый подбор персонала на примере розничной сети магазинов  «SELA»

Выполнила студентка 4 курса   И.В.Арутюнова

Санкт-Петребург

2011 г.