Методы подбора персонала. 5

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему: «Методы подбора персонала»

                                                Выполнил:

                                                        студент - экстерн

                                                «курс 1»

                                                Специальность:

                                               менеджмент - организации                                                                       

                                                Смирнова О. К.

                                                Проверил тьютор:

                                                Зеленцова А. И.       

                                               «    »____________200_г.                                                                                           

Содержание

Введение…………………………………………………………...........................3                    

1.Технология набора и отбора персонала ………………………………………5

    1.1 Кто занимается набором? Источники набора……………………………5

    1.2 Методы набора……………………………………………………………..7

    1.3Отбор персонала как отбор лучших из резерва,

    созданного при наборе…………………………………………………………8   

    1.4 Анализ затрат и результативности набор персонала…………………..13

    1.5 Отбор кадров. Процесс отбора…………………………………………...14

2.Менеджер его функции, требования…………………………………………16

    2.1 Участие персонала в управлении………………………………………..18

Заключение……………………………………………………………….............21

Список использованной литературы…………………………………………...24

Приложение 1

12

Введение

C легкой руки американцев, а также российской профессуры, журналистов, работода­телей, маркетологов образовательных учреждений английское слово «менеджмент» стало известно сегодня практически каждому человеку, желающему получить образование. Менеджмент в упрощенном понимании — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски «управление» — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнооб­разных организациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помо­гающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от слова «менеджер» — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

За рубежом значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область зна­ний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обла­дающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои произ­водственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут опре­делять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов.

Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления или же в государственном аппарате. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству это более 95% всех фирм, по значению это наибольшая приближен­ность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического про­гресса и сфере нововведений. Для большинства населения это еще и работа. В нашей стране большинство мелких предприятий в производстве и сфере обслуживания приватизированы и наряду с вновь созданными относятся к малому бизнесу. Умело управлять им — значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать — тоже вопрос эффективного менеджмента.

Поэтому, насколько  важны для предприятий вопросы выживания, настолько же актуальна на сегодняшний день тема менеджмента, и в особенности — эффективного менеджмента.

Говоря о менеджменте, родоначальники менеджеризма американцы почти всегда подразумевают фигуру менеджера — человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле они применяют термины «администрация», «администрирование» (administration), которые в большей степени отражают обезличенную систему управления. Во-вторых, когда говорят «менеджер», то по большому счету имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или эконо­мист, занимающийся управлением. К тому же менеджер — это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.

Конечно, чтобы стать менеджером, нужно занять управленческую должность, стать руководителем. Но главное — сознавать свою профессиональную принадлежность к менеджменту, освоить ту сумму знаний, которая прямо касается менеджмента, придержи­ваться некоторых стандартов, даже внешних атрибутов поведения, которые обычно при­сущи менеджерам.

         1. Технология набора и отбора персонала

1.1            Кто занимается набором? Источники набора

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и  специальности,  из  которого  организация  в  дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее  работников.  Эта  работа  производится буквально   по   всем   специальностям   –   конторским,   производственным, техническим,  административным.  Необходимый  объем  работы  по   набору   в значительной мере определяется  разницей  между  наличной  рабочей  силой  и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы,  как  выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора  найма, расширение сферы деятельности организации.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на  работу,  им  занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер  по  персоналу  (в  малых организациях). Это первая фаза приема на работу –  фаза  встречи.  Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях  приема  на  работу  в настоящее время и о  предприятии,  как  месте  работы.  Если  на  этой  фазе человеку  не  уделяется  достаточно  внимания,  у   него   остается   плохое впечатление от организации.

Когда организации необходимо принять новых работников,  возникают  два вопроса: где искать потенциальных работников (источники)  и   как  известить заявителей об имеющихся  рабочих  местах  (методы).  Имеются  два  возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия)  и  внешний  (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Внутренние  источники.  Разумное   использование   имеющихся   людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Извещение  о  вакантных  должностях.  Если  недостаток   ощущается   в работниках  достаточно  высокого  уровня  и  администрация  организации   не против, следует поискать кандидатов на  вакансии  путем  продвижения  старых работников по служебной лестнице.  При  этом  можно  использовать  следующие принципы:

- обнародуйте все  вакансии,  открытые  для  повышения  или  перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

-  опубликуйте  основные  подходы  и  критерии,   по   которым   будет проводиться отбор на должность;

- распространите достаточное количество бланков заявлений;

- проинформируйте всех заявителей  о  дальнейших  действиях  в  случае принятия их на предлагаемую должность.

Возможным недостатком подхода  к  решению  проблемы  исключительно  за  счет внутренних резервов является то, что в организацию не  приходят  новые  люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Одна из основных  проблем  при  наборе  служащих  связана  с  желанием нанимающего  «выгоднее  продать»    свою   компанию.   Он   может завысить положительные  моменты  или  занизить  трудности  работы   в   компании.   В результате  у  потенциального  кандидата  могут  возникнуть   необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение  такого  рода  ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом  и  увеличению  текучести кадров.  Для  решения  этой  проблемы  некоторые  из  компаний   разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей  будущей  работой», которые  дают  возможность  нанимающемуся   увидеть   и   положительные,   и отрицательные стороны. Внедрение таких  программ  позволило  в  значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ.  Существует  множество  внешних  источников  набора персонала, но работодатели обычно используют лишь  небольшое  их  количество при наборе работников определенного профиля. К средствам внешнего   набора   относятся: публикация   объявлений   в    газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам  по  трудоустройству  и  к  фирмам, поставляющим руководящие  кадры,  направление  заключивших  контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Таким образом, организации могут использовать различные источники для набора персонала, которые являются наиболее оптимальными и выгодными для их предприятия и при использовании которых возникает наименьшее количество проблем. Также при наборе персонала руководитель и нанимающийся работник должны реально представлять фронт работы, также во избежание различного рода проблем и конфликтов.

1.2 Методы набора

При  наборе   персонала   извне   могут   использоваться:   публикация объявлений, организация  ярмарки  вакансий,  услуги  различных  агентств  по найму и т.д.

Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях  публикуются   для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является  публикация  в газетах объявлений типа «Требуются…».  Для  публикации  подобных  объявлений можно  использовать  также  специальные  издания,  доски   для   объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.

Кадровые  агентства.  В  последнее  время  очень   активно   действуют. Государственная служба занятости,  но  наряду  с  ней  создаются  и  частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала,  так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника,  называемого  «вербовщик»,  который  проводит беседы с кандидатами, одновременно  описывая  им  жизнь  своей  организации.

После  предварительных  бесед  вербовщик  предлагает  выбранным   кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет  такая же работа, как и с обычными кандидатами.

Методы набора являются очень важной ступенью для отбора, а точнее привлечения новых кадров заинтересованных в вакансиях. Таким образом, выбор наиболее эффективного метода в дальнейшем может принести организации свои определенные плюсы.

1.3 Отбор персонала как  отбор  лучших  из  резерва,  созданного  при  наборе

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из  резерва,  созданного  в  ходе  набора.  В большинстве   случаев   выбирать   стоит   человека,   имеющего    наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на  занимаемой  должности,  а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств,  может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных  навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если  должность  относится  к разряду  таких,  где  определяющим  фактором  являются  технические   знания (например, научный работник), то наиболее  важное  значение,  видимо,  будут иметь образование и предшествующая  научная  деятельность.  Для  руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное  значение  имеют  навыки налаживания межрегиональных отношений, а  также  совместимость  кандидата  с вышестоящими  начальниками  и   подчиненными.

Эффективный   отбор   кадров представляет  собой  одну  из  форм   предварительного   контроля   качества человеческих ресурсов.

К  трем  наиболее  широко  применяемым   методам   сбора   информации, требующейся  для  принятия  решения   при   отборе,   относятся   испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ.  Поведенческие  науки  разработали  много  видов  различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно  сможет  кандидат выполнять  конкретную   работу.   Один   из   видов   отборочных   испытаний предусматривает  измерение  способности  выполнения   задач,   связанных   с предполагаемой работой. В качестве примера  можно  привести  машинопись  или стенографию, демонстрацию умения работать на  станке,  демонстрацию  речевых способностей  путем  устных  сообщений  или  письменных  работ.  Другой  вид испытаний предусматривает оценку психологических  характеристик,  таких  как уровень   интеллекта,   заинтересованность,   энергичность,   откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и  внимание  к  деталям.

Для того чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов,  требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в  ходе  испытания, и  фактическими  показателями  работы.  Руководство  должно   дать   оценку, действительно ли  люди,  хорошо  справляющиеся  с  испытаниями,  оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее  количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и  не  относятся  к  истинным средствам определения способностей или психологических  характеристик,  тоже успешно применяются  для  сравнительной  оценки  уровня квалификации.  Так, например, конкретные  сведения,  которые  надо  указать  в  анкете  о  стаже предыдущей работы, зарплате,  характере  образования  и  оконченном  учебном заведении, хобби и т.д., тоже  можно  использовать  для  отбора  кандидатов, если такие биографические данные  помогают  отличить  более  эффективных  от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в  штатах  во  время второй мировой войны для отбора и оценки  агентов  для  секретной  службы  – предшественника  ЦРУ.  «Ай  ТИ  энд  ТИ»  была  первой  частной   компанией, использовавшей  центр  для  отбора   руководящих   кадров   и   коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие,  как  «Дженерал  электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение[2].

В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования.  Один  из  методов,  так  называемое  упражнение  «в корзине для бумаг», ставит  кандидата  в  роль  управляющего  гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения –  как  отвечать на письма, памятные записки, как реагировать  на  различную  информацию.  Он должен принимать  решения,  общаться  в  письменной  форме  с  подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и  т.д.

Другим    методом    является    имитация    собрания    организации     без председательствующего. Кандидатов оценивают по  таким  характеристикам,  как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных  отношений.  К  прочим методам отборочных центров  относятся:  устные  доклады  группе  слушателей, исполнение  заданной  роли,  психологические  тесты,  тесты  по  определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются  отличным   средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма  дороги  и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования  до  сих  пор  являются  наиболее  широко применяемым  методом  отбора  кадров.  Даже   работников   неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного  собеседования.  Подбор руководителя  высокого  ранга  может  потребовать  десятков   собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию,  следует  составить  программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от  того,  какие  виды собеседования  (по  отдельности  или  в  комбинациях)  будут   использованы.

Программа зависит также от места проведения собеседования.  Если  проводится поиск большого числа  сотрудников  по  всей  стране,  то  управляющий  может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице,  а также  поручить  проведение   предварительных   собеседований   региональным менеджерам.  Если  собеседование  проводится  централизованно,  то   следует использовать для этих целей  офис  фирмы  или  ее  подразделения,  что  даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены  личные  рекомендации  и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены  кандидаты,  можно приступать к процессу собеседования.

После  того  как  будет  произведена  оценка  всех  кандидатов,  можно приступать ко второй стадии,  предусмотренной  системой  объективных  оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы,  в  которой  записываются имена всех кандидатов и ключевые требования  к  ним,  против  имени  каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему  признаку.  Такой  подход позволяет внести элемент объективности  в  этот  исключительно  субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента  отбора  кадров.  Основа  этих  проблем  имеет эмоциональный  и  психологический   характер.   Та,   например,   существует тенденция принятия решения о кандидате на основе  первого  впечатления,  без учета  сказанного  в  остальной   части   собеседования.   Другая   проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом,  с  которым проводилось  собеседование  непосредственно  перед  этим.  Если   предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий  посредственный  кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих  интервью  и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний  вид, социальное  положение  и  манеры  которых  в  большей  мере  напоминают   их собственные.

Исследования   показывают,   что   структурированные    интервью    со стандартизированными и записанными вопросами и  ответами  повышают  точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать  на  тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

В данной главе рассматривается ряд методов отбора персонала как отбора лучших из резерва, созданного при наборе. Каждое предприятие и организация может выбирать какой-либо определенный метод или набор методов из представленных: испытание, центры оценки и собеседование для наиболее эффективного набора.

1.4 Анализ затрат и результативности набора персонала

Источники набора кадров различны по уровням  затрат  и  эффективности.

Оценка источников и методов набора может проводиться  различными  способами.

Организация  может  вычислить  затраты  по  каждому  методу  набора  и поделить их на тот результат, который этот метод  ей  приносит  (т.е.  число принятия работников).

Другим аспектом работ по  набору,  также  подвергаемым  оценке,  может стать  так  называемое  «качество  набора»,  т.е.  примерная  оценка  уровня приглашаемых  и  нанимаемых  работников,  которая  рассчитывается  следующим образом:

                        КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

КН – качество набранных работников, %

РК  –  усредненный  суммарный  рейтинг  качества  выполняемой   работы набранными работниками

ПР – процент новых работников,  продвинувшихся  по  службе  в  течение одного года

ОР – процент  новых  работников,  оставшихся  работать  по  прошествии одного года

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

В данной главе рассматривается уровень затрат, связанный с набором новых работников, в зависимости от предполагаемых показателей по результатам их дальнейшей работы.

1.5 Отбор кадров. Процесс отбора

Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах,  где  нет  кадрового отдела, решение по отбору   персонала  принимает  менеджер  соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения  при  отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.

Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника,  необходимые  для  соответствующего  вида деятельности.  Критерии  следует  формировать  так,  чтобы  они  всесторонне характеризовали работника: образование,  опыт,  медицинские  характеристики, личные  качества.  «Эталонные»  уровни  требований   по   каждому   критерию разрабатываются  исходя  из  характеристик  уже  работающих  на  предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями,  занимавших  ранее вакантное место.

Ступени  процесса  отбора.  Решение  при  отборе  обычно  состоит   из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям.  На  каждой  ступени отсеивается часть заявителей или же  они  сами  отказываются  от  процедуры.

Естественно, что большинство предприятий используют не  все  ступени  –  все зависит от  характера  вакансии.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на  этой  ступени может быть  организована  различными  способами.  Чаще  всего  с  кандидатом беседует специалист отдела кадров.  При  этом  на  предприятиях  применяются некоторые  общие  правила  беседы,  направленные  на  выяснение,   например, образования претендента, оценку его  внешнего  вида  и  определяющих  личных качеств.

Ступень  2.  Заявление  бланка  анкеты  и  автобиографической  анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они  должны  запрашивать информацию,  более  всего  влияющую  на  производительность  будущей  работы претендента. Чтобы использовать  анкету  как  метод  отбора,  специалист  по кадрам должен сравнить  каждый  пункт  анкеты  с  установленными  критериями результативного отбора. Анкета  должна  составляться  отдельно  для  каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по  найму.  Цель  беседы  по  найму  –  рассмотрение заявителя на предмет принятия на  работу.  Происходит  обмен  информацией  в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить  список  вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по  списку.  В приложении А. 1. приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые  облегчают принятие решения по отбору. Тест –  средство,  которое  измеряет  какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают  эти тесты на предмет оценки наличия способностей  или  склада  ума,  необходимых для результативного выполнения  заданий  на  предлагаемом  месте.  Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя),  стандартные  тесты по  машинописи  и  стенографии  (для  секретаря),  тест   на   психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций.  При  подаче  заявлений  о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих  начальников и другие аналогичные документы. Их желательно  проверить.  Это  может  стать одним из наиболее объективных типов  информации  для  предсказания  будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр.  Причины  для  проведения  медицинского обследования следующие:

- в случае подачи работниками жалоб по поводу  компенсаций  необходимо  знание физического состояния заявителя на момент найма;

- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

-  необходимо  определить,  может  ли  заявитель  физически выполнять предлагаемую работу.

Чтобы при отборе персонала не возникло каких либо проблем необходимо точно и четко определить критерии и требования для претендента и четко следовать ступеням отбора, которые сами по себе являются определенными критериями в отборе, причем предприятие выбирает их в зависимости от предоставляемой вакансии по своему решению.

Глава 2. Менеджер его функции, требования

Понятие “менеджер” в современном понимании — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.         Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:[1]

- к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

- к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

- к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности, следующие:

- наличие общих знаний в области управления предприятием;

- компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

- принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;