Методы подбора персонала. 3

НОУ ВПО «Рязанский институт Бизнеса и Управления»  
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

Дисциплина  «Управление персоналом» 

                     Методы подбора персонала 
 
 

               Выполнил: студентка 2 курса 

                                      Специальность: Менеджмент Организации

                                           ФИО: Пономарева Юлия Константиновна 
 
 
 
 
 
 

                                       Проверил________________

                                       Дата____________________

                                                       Оценка__________________ 
 
 
 
 
 
 

Рязань

2008 
 
 
 
 
 
 

Оглавление 
 

                                                                                                  стр.

Введение………………………………………………….….3

  1. Факторы, влияющие на потребность в кадрах………...5

  2. Источники привлечения кандидатов…………………..6

      2.1 Внутренние источники……………………….……..7

      2.2 Внешние источники……………………………..…..8

     2.3 Преимущества и недостатки каждого    

            источника…………………………………………....12

  3. Подбор персонала. Этапы, методы, проблемы…….….14

      3.1 Подбор производственного персонала…………….18

      3.2 Подбор специалистов……………………………….19

      3.3 Проблема безопасности при подборе персонала….24

  4. Заключение……………………………………………....29

  Список литературы……………………………………..….31 

Введение.

    Управление людьми имеет практически  такую же древнюю историю как  человечество, поскольку оно появилось  одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций-племён, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками – отделы человеческих ресурсов.

    С развитием научно-технического прогресса и усложнением организаций во второй половине ХХ века расширились функции этих отделов – администрирование льгот и поддержание отношений с профсоюзами, дополнилось подбором, обучением и развитием персонала, созданием систем компенсации, развития карьеры, коммуникации, и значительно выросло их значение для организации.

    Актуальность данной работы в том, что интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

    Самое сложное, что приходится делать руководителю любой фирмы, что является одним из самых ответственных этапов развития предприятия и одновременно показателем уровня профессионализма его руководства - подбирать персонал.

      Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Поэтому целью своей работы я хочу сделать рассмотрение научно-методических принципов и организационных мероприятий подбора персонала, позволяющих успешно решать кадровые проблемы.             

    На основании поставленной цели сформированы следующие задачи: рассмотреть различные методы подбора персонала; выявить преимущества и недостатки подбора персонала и предложить усовершенствования по методам подбора персонала. Рассмотрим процесс подбора производственного и обслуживающего персонала, а также высококвалифицированных специалистов, успех которой во многом зависит от правильно подобранных кадров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Факторы, влияющие на потребность в кадрах. 

  Подбор персонала - процесс поиска и привлечения людей, из которых будут выбраны кандидаты на определенные должности. Успех набора гарантирует предприятию возможность удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах.

    Практически любая организация постоянно испытывает потребность в кадрах. На нее влияют различные факторы:

    рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства);

    технологические (совершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий);

    квалифицированные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше);

    организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале);

    социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения);

государственная политика в области занятости (ограничение  труда тех или иных категорий  работников и продолжительности  рабочего времени ставит вопрос о  наборе кадров) и проч.

    Также, на процесс набора кандидатов  влияют факторы внешней и внутренней  среды.

    Факторы внешней среды:

    - законодательные ограничения;

    - ситуация на рынке рабочей  силы;

    - состав рабочей силы на рынке  и расположение организации;

    Факторы внутренней среды:

     - кадровая политика – принципы  работы с персоналом, стратегические  кадровые программы, например, принцип  должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип  пожизненного найма...;     - образ организации – насколько она считается привлекательной, как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).¹

    Потребность в кадрах ставит  на повестку дня задачу привлечения  персонала, решение которой на  практике предполагает:

Выработку стратегии привлечения, ее согласование с общеорганизационной стратегией.

   Выбор варианта привлечения (сроки, способы, источники).

   Установление перечня требований к будущим сотрудникам, форм документов, методов и процедур отбора претендентов.

  Определения уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.

  Осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет  в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров. 

2. Источники привлечения кандидатов.

   Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск необходимых работников.

   Набор начинается с выявления кандидатов путем их поиска как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

   Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. 

2.1 Внутренние источники. 

   Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений. В них находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

     Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний  конкурс. Служба персонала может  разослать во все подразделения  информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

    Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

     Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

   - повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

  - повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого  типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению  управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации. 

2.2 Внешние источники. 

    К внешним источникам подбора персонала относится все-то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

    Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят Дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.¹

   Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

   Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В РФ такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе - республиках, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, классификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

   Агентства по найму  (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

   Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

    Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных методов.

    Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста. Они помещают на своей интернетовской странице объявления компании, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных оплачивают компании, равно как и размещение заявки (305$ США). В России на сегодняшний день исключительно активно функционирует “рынок резюме” компьютерных программистов - большинство из них находят себе работу через Интернет.    По мере развития рынка, использующие Интернет рекрутерские компании диверсифицируют свои услуги, предлагая разного рода аналитические функции в добавление к простому “сводничеству”.

    Многие крупные компании, в особенности те из них, которые получают особенно большой объем заявок от внешних кандидатов, уже оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Сегодня существует достаточно широкий круг программных продуктов, позволяющих работать с базами данных резюме, которые могут заполняться на сайте в специальном формате, или поступать в произвольной форме. У большинства крупных корпораций базы данных насчитывают сотни тысяч резюме, и без соответственной информационной поддержки работа с ними невозможна.                    Аналитические системы позволяют обрабатывать резюме по целому ряду параметров, например: по предыдущим местам работы, дипломам, искомым позициям в компании и т. п. В то же время простота рассылки резюме по сети “девальвировала” ценность электронных обращений к ресурсам. Сегодня многие из них рассматривают присланное на бумаге письмо как знак искреннего интереса к должности, а не “веерную” рассылку, идущую в “мусор”.

    Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. В-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети, у многих существует предубеждение и страх перед Интернетом (хотя таковых все меньше и меньше). Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставлять вне поля зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

    Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

    Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения “свежей крови” - молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступлений высшего звена (руководителей), представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправиться в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора.

2.3 Преимущества и  недостатки каждого  источника. 

   Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности организации в кадрах зависит обычно от особенностей ситуации. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Так, преимуществами найма со стороны считаются:

  - широкие возможности выбора кандидатов;

  - появление лиц с новыми идеями;

  - снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.

   К недостаткам такой фирмы относят:

  - большие затраты;

  - ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами;

  - высокую степень риска из-за неизвестности человека;

  - плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

  Преимуществами привлечения своих работников являются:

  - возможность планирования этого процесса;

  - низкие затраты;

  - предоставление людям перспектив служебного роста (это повышает их удовлетворенность работой, веру в себя);

  - сохранение основного состава при общем сокращении штатов;

  - быстрое заполнение вакансий;

  - хорошее знание претендентами организации и известность их самих, легкость адаптации;

  - ослабление текучести персонала.

   Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, оно также имеет свои недостатки:

  - для персонала – это малое число вакансий, что ограничивает выбор места приложения труда;

  - для организации – необходимость дополнительных затрат на переобучение, возникновение напряженности в коллективе вследствие конкуренции, снижение активности оставшихся «за бортом», сохранение общего дефицита рабочей силы.

    В современных западных фирмах выделяют вторичный найм, то есть выбор во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется путем подбора исполнителей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутреннего конкурса.¹

    В последнем случае публикуется перечень должностей, на которые распространяется такой принцип (как правило, речь идет о массовых профессиях). Любой желающий участвовать в нем подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на другую.

    В результате временного привлечения  сотрудников на дополнительную  работу, их горизонтального и  вертикального перераспределения  в крупных организациях складывается  внутренний рынок труда. Его  функционирование снижает издержки найма, создает для персонала стимулы, сохранить наиболее квалифицированную части персонала; поддерживает стабильность коллектива. 

3. Подбор персонала. Этапы, методы, проблемы. 

    Начинать подбор персонала необходимо с общих целей предприятия и конкретного подразделения, с уточнения результата, который необходимо

получить  от работника, с анализа возможности  оплаты высококвалифицированного специалиста  и повышения его навыков.

    После этого можно достаточно точно определить критерии отбора: предпочтительный возраст и образование, квалификация, значимость опыта работы по близкой специальности, требование к состоянию здоровья, значимость или не значимость внешних данных и т.п. Не менее важное значение имеет возможность оценить личностные, психологические характеристики претендента на вакансию. Обобщая все эти рекомендации можно вывести общий алгоритм процесса подбора кадров.

    1. Уточнить генеральные цели вашего предприятия и его позицию.

    2. Определить какие промежуточные результаты вы должны получить для достижения своих целей.

    3. Уточнить, каких результатов невозможно достичь усилиями имеющихся специалистов и определить необходимость новых вакансий или замен действующего персонала.

    4. Определить, каким квалификационным критериям должны удовлетворять необходимые вашей фирме специалисты.

    5. Определить требования к личностным психологическим качествам претендентов на вакансии.

    6. Провести анализ конъюнктуры местного рынка труда (для уточнения базовой основы переговоров об оплате).

    7. Выбрать тактику и инструменты подбора персонала.

    8. Правильно принять сотрудника (чтобы при необходимости не было проблем с увольнением).

    9. Продолжить формирование банка данных на потенциально интересных претендентов.¹

    Выделяют четыре метода подбора:

    1. «Сарафанное радио», или поиск  через рекомендации коллег и  знакомых.

    Преимущества способа  очевидны. Экономятся средства и силы, подбирается  персонал, желающий работать именно  в вашей фирме и знакомый, хотя бы по рассказам со спецификой отношений, сложившихся в компании.

    К недостаткам «Сарафанного радио» относятся, прежде всего, длительный отрезок времени, необходимый для поиска. Как показывает практика, поиск персонала через знакомых - процесс медленный и неторопливый, результат можно получить лишь через 2-3 недели. Кроме того, люди к которым вы обращаетесь за рекомендацией, должны лояльно относиться к вашей фирме, причем настолько, чтобы посоветовать её своим знакомым. Еще один недостаток, отсутствие контроля над информацией, которую вы «запустили» неизвестно куда она пойдет, и как ею воспользуются.