Методы принятия управленческих решений. 6

Содержание:

1.Введение

 

2.Принятие решений

 

3.Типы принятия решений

 

4.Процесс принятия управленческих решений

 

5.Факторы, влияющие на процесс принятия решений

 

6.Модели принятия решений

 

7.Механизм принятия решений

 

8.Методы принятия управленческих решений

 

9.Практическая часть

 

10.Заключение

 

11.Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

 

 

 

На мой взгляд, проблема принятия и реализации решений является  самым главным в менеджменте. В процессе работы над своей курсовой я обратила внимание на большое количество методов принятия решений, которые широко используются в современном обществе. Следуя общей тенденции и быстрой эволюции информационных технологий, можно предположить, что методы принятия решений имеют большое будущее. В своей курсовой работе я постаралась выделить лишь основные методы принятия решений, которые имеют непосредственное отношение к процессу принятия и реализации управленческих решений в менеджменте. Принцип современного менеджмента заключается в максимальных результатах при минимальных затратах. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Целью моей курсовой работы является изучение основных методов принятия решений в менеджменте и применение одного из представленных методов в практической части на конкретном примере.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Принятие решений.

Решение - это выбор  одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие  к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и  предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но, к сожалению, - а может быть, и к счастью - нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы

Принимая решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив  действий. Он несет ответственность  за выбор решения и его последствия. 

Эффективно работающий руководитель понимает, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки и даже значительные. Он принимает решение, которое с учетом всех факторов наиболее желательно с точки зрения конечного эффекта. Эффективные менеджеры не позволят недостаткам решений парализовать их волю и отказаться от принятия решений. Но не следует, что отказ от выбора тоже может быть хорошим решением.

Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

     В управлении принятие решения более систематизированный процесс по сравнению с личной жизнью. Менеджер делает выбор не только для себя, но и для организации и других работников. В верхних эшелонах власти порой принимаются решения, связанные с миллиардами и миллионами рублей, многими тысячами людей. Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя. Поэтому руководители не могут принимать необоснованные решения.

 

3.Типы принятия решений

 

Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения обеспечить движением к целям, которые поставлены перед организацией. Поэтому наиболее эффективным организационным  решением является выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

                                                                                                                                   

Алгоритмические решения – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических задач. В организациях алгоритмируют решения для часто повторяющихся ситуаций. При этом необходимо сообщать об основах методологии принятия алгоритмических решений тем, кто этой методологией пользуется. Неясность в связи с процедурой принятия решений порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

 

Неалгоритмические решения требуются в новых ситуациях, которые внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Эти решения опираются на теоретические знания и опыт. Руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу таких решений часто относят решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать систему управления, как усилить мотивацию подчиненных. В каждом подобном случае руководитель может выбирать решения из множества вариантов.

На практике немногие управленческие решения оказываются  чисто алгоритмическими или неалгоритмическими. В большинстве случаев решения  сочетают элементы того и другого.

 

Компромиссы. Практически во всех случаях затруднительное принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Поэтому следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

 

Интуитивное решение - это выбор сделанный только на основе ощущения того, что он верный. Лицо, принимающее решение, не занимается сознательным взвешиванием “за” и “против” и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Это то, что можно назвать озарением или шестым чувством. Менеджерам часто приходится опираться на интуитивные суждения.

 

Решение, основанное на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось похожих ситуациях ранее, чтобы предполагать результат выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях часто повторяются. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Суждение невозможно в подлинно новой ситуации, поскольку  у руководителя отсутствует опыт, на котором  он бы мог основывать логический выбор.

 

Рациональное  решение зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

 

4.Процесс принятия управленческих решений

Стадия 1.Признание необходимости  решения

• Восприятие и принятие проблемы
• Интерпретация и формулирование проблемы
• Определение критериев успешного решения

Стадия 2.Выработка решения

• Разработка альтернатив
• Оценка альтернатив
• Выбор альтернативы

Стадия 3.Выполнение решения

• Организация выполнения решения
• Анализ и контроль выполнения решения
• Обратная связь и корректировка

 

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали.

 

 

 

5.Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

 

 

При принятии управленческого  решения можно выявить бесконечное  множество факторов, которые необходимо учесть. Основными являются: факторы, связанные с ресурсами, технические факторы, человеческие факторы, риск, определенность, неопределенность, информационные ограничения, время и изменяющаяся среда, личностные оценки руководителя, поведенческие ограничения. Под факторами, связанными с ресурсами, обычно имеют в виду время, денежные средства и производственные возможности. Высшим менеджерам во многих случаях следует учитывать административно-правовой ресурс ( поддержка руководства региона, ожидаемая позиция арбитражного суда и т.д.)

К техническим относят такие факторы, которые непосредственно связаны как с информационным обеспечением, так и с инженерным анализом  или разработкой требований к конструкции. Такого рода факторы конкретны и выражаются количественно. Они связаны с тремя видами ограничений: функциональными,  областными и экстремальными. Функциональным ограничением является точное задание рабочих характеристик, входных параметров или других ограничений. Областные ограничения отличаются от функциональных тем, что они выражаются неравенствами.

 

Человеческие  факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но также требования человеческой этики и морали. Имеется несколько областей науки и техники, которые  можно назвать наукой о принятии решений. Одной из них является теория полезности, представляющая собой попытку построения  единой научной теории принятия решений. Но эта теория еще молода. Отдельные способы и  методы принятия решений по- прежнему мало связаны друг с другом и заслуживают специального изучения. В числе упомянутых областей знания находится теория оптимизации, теория вероятностей, математическая статистика.

 

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

 

Определенность. Решение редко принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определенные. Экономисты - математики называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

 

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определенного последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и научно- техническая среда.

 

Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использование услуг консультантов. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной или незначительной долей ресурсов организации.

 

Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно меняется. Причем она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Можно вложить миллионы рублей в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаружить, что решившие подождать оказались в выигрыше.

 

Личностные  оценки руководителя. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что все управленческие решения построены на основе чьей-то системы ценностей.

 

Поведенческие ограничения. Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.

Руководитель может  отвергнуть направление действий в  силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо. Он может решить не прекращать сомнительный проект, поскольку поддерживал его на протяжении долгого времени, в силу чего ему будет трудно объективно оценить текущее состояние проекта. Менеджер может решить вопрос о поддержке определенного проекта, в зависимости от того поддерживал ли руководитель этого проекта предложение менеджера.

 

 

 

 

 6.Модели принятия решения

 

 Модель-это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самого объекта или системы. Например, схема организации это модель, представляющая ее структуру. Главная особенность модели – упрощение реальной ситуации или системы. Модель менее сложна, не относящиеся к делу детали, маскирующие проблему в реальной жизни, устраняются, поэтому возможности понимания и разрешения проблем увеличиваются.

 

Процесс моделирования часто применяется  для решения сложных проблем  в управлении, так как позволяет  избежать значительных трудностей и  издержек при проведении экспериментов  в реальной жизни.

 В зависимости от того, как  процесс решения воспринимается  и интерпретируется на различных  уровнях, можно выделить несколько  моделей принятия решений.

 

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. В этом случае оценочные критерии обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

 

Модель ограниченной рациональности может иметь две разновидности: личностно ограниченную рациональность и организационно ограниченную рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

 

Политическая модель  организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит единичный характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. В данном случае решение становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

 

Физическая  модель представляет собой увеличенную или уменьшенную копию объекта или системы. Особенность физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Например, авиационные предприятия всегда изготавливают уменьшенные физические копии новых самолетов, чтобы проверить аэродинамическое сопротивление. Модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому самолету, при этом ее стоимость в миллионы раз меньше настоящего самолета.

 

Аналоговая  модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Графики, иллюстрирующие соотношения объема производства и издержек, являются аналоговой моделью. График показывает, как уровень производства влияет на издержки.

 

Математическая  модель - это описание свойств объекта или системы с помощью математических символов. В математической модели используются символы для описания свойств или характеристик объекта либо события. Чаще всего такие модели используют при принятии организационных решений.

 

Имитационное  моделирование. Это способ исследования моделей вместо реальной системы на основе изменения вариантов ее поведения. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов 

 

Линейное моделирование. Используются линейные зависимости;

Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие  использования оптимального подхода  к планированию и управлению (принципа оптимальности) - гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения.

Динамическое программирование. Позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач.

 

Вероятностные и статистические модели. Реализуются в методах теории массового обслуживания.

 

Теорию игр. Моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений.

 

 

Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.

 

7.Механизм принятия управленческих решений

 
 
 
Технология менеджмента имеет  следующие составляющие: 
 
 общее руководство принятия решения; 
 правила принятия решений; 
 
 планы в принятии решении; 
 
 принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия. 
 
Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях); 
 
матричный тип взаимодействия. 
 
Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три – горизонтальную связь в координации принимаемых решений. 
Фирма может использовать, как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации. 
Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решения по линейным должностям. Каждый руководитель, решает свои проблемы, со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственно руководителя.  
Правило принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные. 
Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций. 
Стратегические правила или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений. 
Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а так же размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.  
Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. 
Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становиться обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственное решение, обязательное для выполнения. 
Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. 
Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и поучающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий и разработке и выпуску изделий части и компоненты, которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта и имеет, право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта. 
 
Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но не имеет административной власти, которую получают линейные руководители. 
Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя. 
 
В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем. 

 

 

 

8.Методы принятия решений.

 

Большинство методов  разработки и принятия управленческих решений имеет универсальный  характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения. Также для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений. Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

Таким образом методы принятия решений можно разделить  на методы постановки проблем и методы их решения. Методы используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этой основе проблемную ситуацию. Это методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, факторного анализа, декомпозиции и моделирования.

На этапе решения  проблемы используются три группы методов: неформальные (эвристические), коллективные и количественные методы.

 

1. Неформальные методы принятия решений

 

Управленческая практика свидетельствует о том, что при  принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов. Основу эвристических методов составляет метод индукции- переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности.

Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить  проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

3.Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно - практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

 

4.Коллективные методы принятия решений

Коллективные методы принятия решений - одна из наиболее важных процедур принятия управленческих решений, которая предполагает:

- использование специальных  методов открытого обсуждения  альтернативных вариантов решений;

Важным моментом в  этом элементе процедуры принятия решений  является определение альтернатив. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Для трудных проблем необходим углублённый анализ, чтобы разработать несколько действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют “кипучую деятельность”.