Методы принятия управленческих решений. 9

Введение.

В последние годы теоретики  и практики менеджмента осуществили  ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятой решение и увеличение его  научности. Шаги в принятии решений  помогают менеджеру быть более систематическим, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и разные математические методы.

 Цель написания моей курсовой работы – рассказать о методах принятия решений в организации. В процессе сбора и обработки материала по данной теме, я сделала вывод, что «методы принятия решений» - одна из спорных тем в теории управления. Методов принятия решений настолько много, что они могут быть классифицированы различными способами.

В современной  литературе можно встретить несколько  подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно  можно об этом говорить, придерживаясь  взглядов коллектива авторов под  руководством М.Х. Мескона, который, обобщив  труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию. В курсовой работе при выборе классификации методов принятия решений я руководствовалась, прежде всего, именно его книгой "Основы менеджмента".

          Метод – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Существует огромное количество методов принятия управленческих решений. Ниже я приведу только некоторые  из подходов к принятию решений.

В своей работе я ставлю следующие задачи:

1. рассмотреть тему принятие управленческих решений в организации, для чего они нужны и как их применять на практике.
2. изучить методы принятия решений в организации.
3. составить наиболее полную и точную классификацию методов принятия решений в организации.
4. рассмотреть наиболее распространенные методы на примере организаций.

1. Методы принятия решений и их классификация.

Умение принимать решения  необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задание на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности. [1]

Что представляет собой понятие «принятие решений». Например, большой толковый психологический словарь Артура Ребера дает следующее определение: «Принятие решений. Общий термин, используемый для обозначения:

а) Процесса выбора.

б) Ряда теорий и исследований того, как организмы делают выбор между альтернативами. Основное внимание уделяется принятию решений человеком, и эта проблема считается областью внутри сферы исследований когнитивной психологии». [2]

Существует 2 вектора  направленности процесса принятия решения: перспективное планирование (стратегия) – что делать?, и текущее планирование (тактика) – как делать? – организация, мотивация, координация, регулирование, контроль. В реальности граница между этими двумя составляющими процесса принятия решения довольно условна, она становится тем более явной, чем более крупной является организация.

Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем.

В менеджменте принятие решений — систематизированный  процесс. Причины этому — ответственность  за принятие решений, последствия для  всей компании.

Запрограммированное организационное решение — это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта. [3]

Существует огромное количество методов принятия управленческих решений. Ниже я приведу только некоторые  из подходов к принятию решений. Универсальной  теории принятия решений не существует, поэтому вопрос не в количестве, а в качестве. Кроме того, каждый руководитель неповторим, поэтому систему разработки управленческих решений проще выстраивать «по месту».

В процессе разрешения сложных  проблем с целью усиления способности  менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут  применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, к которым принято относить:

1. математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;
2. дерево решений;
3. моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов. [4]

1.1. Платежная  матрица.

 Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. 
По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу». Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

В целом платежная матрица полезна, когда: 
1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними. 
2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно. 
3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место. 
Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях. 
Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий. Например, если исходить из того, что инвесторы на удачной кинокартине могут иметь 500% на инвестированный капитал, а при вложении в торговую сеть - в самом благоприятном варианте всего 20%, то решение всегда должно быть в пользу кинопроизводства. Однако если взять в расчет, что вероятность большого успеха кинофильма весьма невысока, капиталовложения в магазины становятся более привлекательными, поскольку вероятность получения указанных 20% очень значительна. Если взять более простой пример, то выплаты при ставках в заезде на длинную дистанцию на скачках выше, поскольку выше вероятность, что не выиграешь вообще ничего. 
Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. К примеру, если вы считаете, что вложение средств (как стратегия действий) в киоск для торговли мороженым с вероятностью 0,5 обеспечит вам годовую прибыль 5000 долл., с вероятностью 0,2 - 10 000 долл. и с вероятностью 0,3 - 3000 долл., то ожидаемое значение составит:

5000 (0,5) + 10 000 (0,2) + 3000 (0,3) = 5400 долл.

Определив ожидаемое  значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой  выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, метод платежной матрицы обеспечивает принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

1.2. Дерево решений.

Дерево решений - еще  один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся  вариантов. «Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы» .Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. 
Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных решений. 
На рис. 1 проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений. Вице-президент по производству из компании, в настоящее время выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, - стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Эта информация представлена на дереве решений.

 
Рис. 1. Дерево решений.

Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение - наращивание  производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выигрышем (3 млн. долл.), который превышает выигрыш (1 млн. долл.) при отказе от такого наращивания, если в точке А будет низкий спрос на электрические косилки. Руководитель продолжает двигаться назад к текущему моменту (первой точке принятия решений) и рассчитывает ожидаемые значения в случаях альтернативных действий - производства только электрических или только ручных косилок. Ожидаемое значение для варианта производства только электрических косилок составляет 6,5 млн. долл. (0,7 х 8 млн. долл. + 0,3 х 3 млн. долл.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта выпуска только ручных косилок, которое равно всего 4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов является наиболее желательным решением, поскольку ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается. [5]

1.3. Методы моделирования.

Модели и моделирование  играют ключевую роль в процессе принятия решений. Хотя многие модели, которые используются в практике управления, очень сложны, идея моделирования проста. Моделированием называется процесс разработки и применения некоторой модели. В связи с этим большое значение имеет определение самого понятия модели. Например, по Р. Шеннону: «Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности» [6, с. 188].

В современной  литературе дано много подобных определений. Обобщая их, можно сказать, что модель - это некоторый образ или аналог реального объекта (процесса или явления).

Концепция моделирования  предполагает не только разработку модели, но также изучение ее свойств с  целью получения информации о  реальном объекте. По сравнению с  «оригиналом» модель может иметь совершенно иную природу. Поэтому между реальным объектом и его моделью должно быть установлено определенное соответствие (аналогия), от полноты которого зависит адекватность модели. Обычно модели упрощают действительность и облегчают понимание сложностей реального мира. Поскольку форма модели менее сложна, а все лишние и несущественные данные, затрудняющие понимание реальности, отбрасываются, модели часто повышают способность людей к пониманию и разрешению возникающих перед ними проблем.

Существуют три типа моделей: описательные, аналоговые и символьные.

Описательная модель изображает предмет или ситуации, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую часть конкретных деталей и относительно малую часть абстракции.

Например, архитектурная модель нового завода является описательной моделью. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Тяжело манипулировать переменными в описательной модели, потому что ее элементы достаточно конкретны. Они создаются для изображения конкретной, частной ситуации. Масштабная модель завода - это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут быть использованы для описания заводов вообще.

Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заменяя разные реальные элементы другими, которые отличаются формой или свойствами.

Например, озеро на карте  изображается голубым цветом. Изображение  денежного потока компании, на первый взгляд похоже на вертикальную диаграмму, тоже является аналоговой моделью. Этими  моделями легче манипулировать, чем описательными, потому что в них более высокий уровень абстракции.

Символьная модель показывает разные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой разные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее легко манипулировать, потому что в них высокий уровень абстракции.

Модели  могут служить самым разным целям  управления. Они могут помочь менеджеру  представить себе общие перспективы  конкретной ситуации. Например, схема организации компании, в которой административная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен строго придерживаться субординации при передаче ответственности, такая модель поможет не упустить ни одно звено из этой цепочки. Если менеджер может создать модель, что близко отображает действие некоторых элементов его организации, анализируя и экспериментируя с этой моделью, он может выявить наилучший курс действий. Например, зная первоначальную стоимость двух разных агрегатов для производства мороженого, зная их объем выпуска, срок эксплуатации и затраты, менеджер может подсчитать, покупка какой машины будет наиболее эффективна для его организации. [7]

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Наиболее распространённые типы моделей: модели теории игр; модели теории очередей или оптимального обслуживания; модели управления запасами; модели линейного  программирования.

1.3.1. Модели теории игр.

Большинство хозяйственных  операций можно рассматривать как  действия, совершаемые в условиях противодействия.

К противодействиям следует относить такой фактор, как конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов – это существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учётом возможных ответных действий конкурентов.

Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении  уровня цен на свои товары, руководство  фирмы должно прогнозировать реакцию  и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью  модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как  слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

1.3.2. Модели теории очередей или оптимального обслуживания.

Они используются для  нахождения оптимального числа каналов  обслуживания при определённом уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей - в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения.

1.3.3. Модели управления запасами.

Любая организация должна поддерживать некоторый уровень  запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определённые запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка - денежной наличности, для больницы - лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надёжность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такое решение, при котором уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов. [8, с.198-203].

1.3.4. Модели линейного программирования.

Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Согласно опросу журналом «Форчун» вице-президентов по производству из 500 фирм, модели линейного программирования и управления запасами пользуются в промышленности наибольшей популярностью. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей. [9]

2. Анализ методов  принятия решений на примерах  конкретных организаций.

2.1. Принятие решений на примере компании «Capital Mortgage» с помощью теории управления (рациональный метод).

 Можно быстро и правильно решать задачи, имеющие большое количество явно выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать в голове. Эта система наилучшим образом проявляет себя, когда направлена на решение задач, поддающихся анализу, задач, в которой все переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических действий. Все более усложняющиеся компьютерные технологии и программное обеспечение позволяют расширять сферу применения теории управления и распространить ее на более широкий круг проблем, чем было возможно раньше. Например, генеральный директор страховой компании «Capital Mortgage» использовал методы теории управления для того, чтобы усовершенствовать практическую деятельность менеджеров, занимающихся «управлением потерями», в задачу которых входит решать, может ли компания предоставить «попечительские» займы своим клиентам, приостановившим платежи, или в таких случаях лучше рекомендовать лишить их права выкупа имущества по закладной. Создав сложное программное обеспечение, названное «оптимизатором уменьшения потерь», целью которого было анализировать и измерять наиболее важные переменные, генеральный директор страховой компании Capital Mortgage улучшил показатели в целом на 30%, а в отдельных случаях даже более чем на 50% — к тому же, время обслуживания одного клиента в целом снизилось на 30%—50%. Экономия впечатляюще возросла почти до 8000 долларов в каждом случае и в результате за 18 месяцев компания получила 115 млн долларов чистого дохода.

2.2. Принятие групповых решений в Центре систем и исследований фирмы «Ханиуэлл».

Многие организации  создают группы для принятия решений  по различным вопросам - от найма сотрудников и финансирования колледжей до разработки и продвижения на рынок новых изделий. Центр систем и исследований отделения «Аэроспейс энд Дефенс Дивитн» фирмы «Ханиуэлл» пользуется этим методом с 1971 г. и часто в очень необычных ситуациях. Центр прибегает к групповым решениям даже по поводу замены руководителей высшего звена.

Недавно была создана  должность директора по развитию, который входит в состав группы управления Центром. Во многих организациях определение  необходимости замены и подбор кандидатур входит в обязанность вице-президента, которому в определенной мере помогает директор по кадрам. Другие директора, равные по уровню директору по развитию, не участвуют в этом деле. В Центре вопросы замены находятся в ведении группы управления.

Группа была очень  озабочена тем, чтобы на эту должность  попал наиболее подходящий человек, т.к. директор по развитию отвечает за разработку и реализацию планов, стратегию  маркетинга и ведение дел. Он несет  также ответственность за поддержание  нормальных отношений фирмы с потребителями. Группа управления сначала попросила других руководителей высшего ранга предложить кандидатуры на этот пост и дать сведения по их квалификации и заинтересованности в работе такого рода. Затем состоялся «мозговой штурм».

Целью последнего стало составление списка кандидатов. Хотя члены группы имели разные мнения о квалификации предложенных кандидатов, на время составления списка группы об этом временно «забыли». По завершении «штурма» вице-президент Центра попросил каждого члена группы собрать все возможные сведения о каждом из кандидатов, попавших в список. Совещание с целью сужения списка претендентов на должность назначили через неделю.

На этом совещании  члены группы начали высказывать  свои предпочтения. При этом одни говорили о том, как тот или иной кандидат показал себя на прежнем месте работы, другие же выделяли индивидуальные качества этих людей - стиль их работы, и жизненные ценности. Несмотря на различия в подходах и предпочтениях, группа в течение часа смогла сократить список с десяти до пяти человек.

После совещания вице-президент  встретился с начальниками оставшихся пяти претендентов и сообщил им, кого именно решила проинтервьюировать в связи с вакантной должностью группа управления. Некоторые из этих начальников негативно восприняли новость о своих подчиненных, а другие были полны энтузиазма. Директор по кадрам организовал одночасовые собеседования кандидатов с каждым из членов группы управления Центром. По завершении интервьюирования было собрано совещание для выбора наилучшего кандидата.

Группа управления ставит условием согласие всех своих членов с окончательным выбором кандидата. Выбранный, в конечном счете, кандидат вполне может не быть номером один для каждого члена группы, а  раз так, он может не быть номером  один для любого члена группы. Тем не менее, каждый должен принять общее решение и согласиться с ним.

Когда группа собралась, чтобы сделать окончательный  выбор, два кандидата из пяти отсеялись  очень быстро, поскольку им не хватало  опыта такого рода, который, по мнению группы, на данном месте обязателен. После часового обсуждения группа согласилась переместить в конец списка еще одного претендента. По мнению группы, претендент не имел особой склонности к управлению с привлечением рядовых работников, и его действия могли оказаться неэффективными в условиях Центра, где привлечение всех к участию в управлении было принципом.

В конце концов, группа разделилась между двумя оставшимися  кандидатами, каждый из которых был  хорошо подготовлен для должности  и хотел работать на этом месте. Более полутора часов члены группы обсуждали квалификационные показатели и управленческий стиль каждого из двух этих людей. Наконец, решение было принято. Все члены группы были им удовлетворены, а кандидату предложили занять новое место.

2.3. Принятие решений на примере компании МТС.

В МТС создана единая автоматизированная система управления персоналом на базе комплекса бизнес-приложений Oracle.

Управление персоналом — одна из критически важных задач для крупных компаний.

В компании МТС сегодня трудится порядка 25 тыс. человек по всей территории России. По мнению представителей компании МТС, ведение расчетов с сотрудниками, начисление заработной платы или премиальных выплат — это та область деятельности, где ошибок и задержек быть не должно. Они поставили перед собой задачу по автоматизации комплекса бизнес-процессов компании — осуществление кадрового, табельного учета, расчета и выплаты зарплаты, обязательной отчетности. Также решили вопросы получения данных под задачи планирования, управленческой отчетности, статистики и анализа.

В результате внедрения комплекса решений Oracle удалось снизить количество ручных операций, сократить вероятность ошибок бухгалтерии и времени на их устранения, минимизировать риск сбоев системы. Налажена автоматическая сдача отчетности для учета, налоговой отчетности для всех макрорегионов МТС. Автоматизирована передача данных по доходам для учета в налогообложении. «Финансисты получили более прозрачную систему и, оперируя данными по всей стране, могут своевременно принимать павильные управленческие решения.

По мнению представителей МТС, им удалось достичь максимально полного использования функциональных и интеграционных возможностей Oracle и повысить отдачу от инвестиций в данную систему. Проект в целом оценивается как успешный. «Никакая другая система не смогла бы реализовать специфические требования бизнеса при огромных объемах хранимой информации и большом количестве пользователей.

2.4. принятие  решения на примере Авиакомпания Singapore Airlines.

Авиакомпания Singapore Airlines - убрала из самолетов развлекательное  оборудование, что позволило снизить  вес авиалайнеров и экономить  на топливе. Чтобы пассажиры не скучали, перевозчик будет выдавать им на время полета iPad.

Избавившись от развлекательного оборудования, перевозчику удалось снизить вес самолетов на 7 процентов. iPad с музыкой, фильмами, играми и телепередачами будут предоставляться пассажирам бизнес-класса бесплатно и пассажирам экономкласса - за 17 долларов.