Методы принятия управленческих решений. 22

План

1. Введение.
2. Понятие, процесс разработки и особенности управленческих решений.
1. Понятие и процесс разработки управленческого решения.
2. Разработка управленческих решений в туристических организациях.
3. Методы принятия решений в сфере сервиса и туризма

3.1     Эвристический метод: достоинства и недостатки.

3.1.    Коллективные методы принятия  управленческих решений.

3.3.    Количественные методы принятия  решений.

     4. Заключение.

     5. Список используемой литературы.

     6. Приложения. 

    Понятие, процесс разработки и особенности  управленческих решений

    2.1. Понятие и процесс разработки  управленческого решения  

    Управленческое  решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия  на объект управления.

    Управленческое  решение — акт целенаправленного  изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему  и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение  основывается на анализе данных, характеризующих  ситуацию, определении целей и  задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей  на любом уровне иерархической лестницы.

    В процессе разработки решений менеджеры  анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными  исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

    Процесс принятия решения  - это циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся  в анализе ситуаций, генерации  альтернатив, принятия решения и  организации его выполнения.

    При разработке управленческого решения  одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение  новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно  обновляясь, составляют основу управления.

    Классический  подход к принятию управленческого  решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (схема 2.1).

    Управленческое  решение можно формировать на трех стадиях развития проблемы:

• в начале развития, когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;
• в период устойчивого опасного развития, когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от проявления негативных результатов проблемы;
• в период стабилизации, когда всем станут очевидны размеры проблемы и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.

    Ход решения можно рассматривать  как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс  будет уточнен и индивидуализирован (табл. 2.1).

    2.2.Разработка  управленческих решений в туристических  организациях 

    Разработка  управленческих решений в туристических  организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными. Туристические организации  испытают острую нехватку работников, квалифицированных специалистов в  области менеджмента туризма  и гостиничного бизнеса.

    Заключение  договора с известным туроператором, оформление пакета документов для туриста, покупка мебели и техники, направление  сотрудников в ознакомительный  тур, увеличение расходов на рекламу, создание своего сайта, — все это примеры принятия управленческих решений в туризме. Данная сфера деятельности требует от менеджеров особых знаний и навыков.

    Требования  к профессиональной компетенции  менеджеров в области туризма предполагают:

    1) Владение технологией продаж  туристического продукта.

    2) Навыки делового общения и  знание психологии клиентов.

    3) Знание основ страноведения и  основных направлений туризма.

    4) Умение работать с документами  и базами данных.

    5) Знание правовых основ туристической  деятельности.

    6) Свободное владение интернет-технологиями, навыки продаж и бронирования  в сети.

    7) Использование позитивных моделей  поведения.

    Следует отметить, что туристические агентства  — это, как правило, небольшие  организации, имеющие ограниченный штат сотрудников. Успех такой организации  находится в зависимости от умения менеджеров своевременно реагировать  на запросы потребителей и ситуацию на рынке.

    Крупные туроператоры, продвигают на региональные рынки турпродукты. Они должны заботиться о качестве туров и сервиса.

    Решения, которые принимаются в туристических  организациях, зависят от вида туристской деятельности (туроператорская, турагентская и др.)

    Управленческие  решения, принимаемые в туроператорской  организации:

• заключение договоров с региональными представителями;
• материальное обеспечение организации,
• проведение рекламных компаний и акций;
• заключение договоров с индивидуальными клиентами;
• разработка новых направлений туристической деятельности;
• выход на новые рынки;
• заключение договоров с иностранными партнерами;
• создание резервного фонда;
• создание системы электронных продаж и ее усовершенствование;
• создание условий для обеспечения безопасности туристов и др.

    Управленческие  решения, принимаемые в турагентской организации:

• заключение договоров с туроператорами, обладателями известных брендов,
• оформление пакета документов для туриста;
• материальное обеспечение фирмы, оформление помещений и снабжение оргтехникой;
• направление сотрудников на обучение;
• создание сайта организации и продвижение на рынок;
• использование системы электронного бронирования;
• организация эффективной системы работы с клиентами (по телефону и при встрече);
• решение непредвиденных ситуаций и проблем.

    Методы  принятия решений в сфере сервиса  и туризма

    3.1.Эвристический  метод: достоинства и недостатки 

    В теории управленческих решений имеется  огромное количество всевозможных методов. Все их можно объединить в три  группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

    Эвристические (неформальные) методы принятия решений  основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения, и  представляют собой совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных  решений руководителем, теоретическое  сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Основу эвристических  методов составляет метод индукции, то есть переход от частного к общему. При этот проблема разделяется на несколько относительно простых  надпроблем. Для каждой надроблемы формируется набор задач и  набор соответствующих решений.

    В организациях малого туристического бизнеса  небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит  такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность  за дальнейшее ее функционирование в  нестабильных рыночных условиях. Предприниматель  опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает  решения единолично. Положительными моментами индивидуального решения  является его творческий, неординарный характер, а также оперативность  принятия решения.

    Недостатки  индивидуальных решений проявляются  тогда, когда они приобретают  авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается  ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые  руководителем единолично, позволяют  организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования  полномочий по принятию решений другим людям в организации. 

    3.2.Коллективные  методы принятия управленческих  решений 

    Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые  решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как эксперты по избранной проблеме.

    Наибольшее  распространение получил такой  метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или  «мозговая атака». Этот метод заключается  в совместном генерировании новых  идей и последующем принятии решения. Для того, чтобы решить сложную  проблему, собирается группа людей  в обстановке, максимально благоприятной  для свободного генерирования идей, предлагаются любые, даже самые абсурдные  решения проблемы. Запрещается опровергать  или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все  идеи записываются, а потом анализируются  специалистами (схема 3.1).

    Часто применяемыми на практике коллективными  методами принятия решений являются экспертные методы, основанные на совокупном мнении специалистов.

    Экспертные  методы разработки управленческих решений — это методы, основанные на анализе и усреднении различными способами мнений, суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

    Существует  четыре основных направления экспертных методов. Рассмотрим каждый из них подробнее.

    Метод простой ранжировки. Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаком, например: время реализации, финансовые затраты,  повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают  для каждого решения в порядке предпочтений. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2  - следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются вручную, либо с помощью методов математической статистики. В качестве примера приведена таблица оценок признаков по четырем решениям (табл.3.1).

    В таблице нет решения, соответствующего желательному распределению приоритетов  признаков. Наиболее приемлемым считается  решение 2, в котором совпадают  с желательным приоритеты по третьему и пятому признакам и имеются  небольшие отклонения по остальным.

    Метод задания весовых  коэффициентов  заключается в том, что каждому решению в соответствии ставиться весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков решения устанавливают коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 – в сумме это составляет 1;
• для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1,2,4,6).

    Метод последовательных сравнений (сортировки). В состав его входят следующие операции:

1. составляется перечень признаков решений;
2. перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости;
3. в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям, максимальная оценка – 5 (табл.3.2);
4. в каждом столбце находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака;
5. производится сортировка полученных значений по максимальному значению суммы, и определяется предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение 2 с суммой в 14,1 балла.

    Метод парных сравнений (парная сортировка) реализуется путем парных сравнений признаков каждого управленческого решения и дальнейшей статистической обработкой управленческих решений (схема 3.2). На схеме УР1 И УР5 – варианты управленческих решений, сравниваемых по набору их признаков.

Схема 2.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Таблица 2.1. Содержание основных этапов принятия и реализации решения 

Схема 3.1. Основная структура метода «мозговой атаки»

Таблица 3.1. Таблица оценок признаков по каждому  решению

Таблица 3.2. Оценки признаков по каждому решению

Схема 3.2. Схема реализации метода парных сравнений