Методы принятия управленческих решений. 20

Введение

     «Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в  теории управления. В современной  литературе можно встретить несколько  подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно  можно об этом говорить, придерживаясь  взглядов коллектива авторов под  руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

     Управление  появилось вместе с людьми. Там  где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации  их совместных действий, решение которой  кто-то из них должен был брать  на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

     На  всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и  многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

     И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции  на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми  сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

     Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

     Целью данной работы является раскрытие понятия  административная стратегия, описание методов принятия управленческих решений, различных подходов к управленческим решениям со стороны менеджеров, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений.

     Предметом работы являются управленческие решения  на предприятии, методы их принятия.

1. Принятия управленческих решений: теоретический аспект.

1.1. Понятие административная стратегия.

     Административная  стратегия – это система принципов управления организацией и персоналом.

       Административная стратегия рассчитана  на использование административного  ресурса как основного источника  развития. В общем, она не характерна для рыночной экономики, но у нас в стране пока еще довольно распространена в силу исторических причин. К её приверженцам, как правило, можно отнести так называемые «предприятия одного заказчика» и компании, тесно связанные с госструктурами, живущие за счет госзаказа или его аналогов. Негосударственные пенсионные фонды в большинстве своем выросли из корпоративных пенсионных программ, поэтому административный ресурс долгое время был для них важнейшим. Руководство связанных с фондами организаций призывало, а иногда и заставляло своих сотрудников отчислять средства в пенсионные фонды. Сейчас уже очевидно, что подобная стратегия не может быть долгосрочной. Крупные компании, выступающие клиентами фондов, так или иначе, реформируются. Реформы связаны с предоставлением большей свободы входящим в холдинг структурам, что как раз и нивелирует действенность административных методов. Если говорить о клиентах пенсионных фондов, то административный ресурс позволяет привлечь тех людей, которые подвержены его влиянию. Но эти люди и так одними из первых стали клиентами. Остались те, кто задает вопрос: «А зачем я должен становиться вкладчиком пенсионного фонда, что мне это дает, не обманут ли меня?» И за них сейчас разворачивается нешуточная борьба на рынке. С использованием приемов и механизмов влияния, которые в противоположность административным можно назвать рыночными.

     Административная  стратегия описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

     Ограниченная  рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит  в пределах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно  сложная система, и менеджеры  не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений.

     Принципы, на которых основывается административная стратегия, отличны от основных допущений классической и связаны, прежде всего, с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная стратегия более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений.

1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.
2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.
3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.
4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирую ими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности, имеющейся у них информации, отчасти — из-за нечеткости критериев максимизации.

     Административная  стратегия носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.  

1.2. Понятие и сущность управленческих решений.

  Принятие  решений, так же как и обмен, информацией, - составная часть любой управленческой функции. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений.

  В литературе приводятся различные определения  данного понятия в зависимости  от того, с какой точки зрения автор рассматривает тему. ²

  Для дальнейшего исследования используем следующее определение. Управленческое решение – это сознательный волевой акт субъекта управления, принятый им в соответствии с закрепленной компетенцией,  
в процессе управленческой деятельности и направленный на урегулирование подведомственных отношений. Управленческое решение - основной инструмент воздействия работников на управляемый объект.

  Основные  признаки управленческих решений: ³

  1) Субъект управления принимает  решение исходя не из собственных  потребностей, а в целях урегулирования  конкретной ситуации или проблемы.

  2) Разработка, принятие и реализация  управленческих решений осуществляется  субъектами управления в пределах  закрепленной законом компетенции.

  3) Для принятия управленческого  решения необходимо наличие профессионализма, специальных знаний, компетентности.

  4) Разделение труда заключается  в том, что решение возникающих  проблем, разработку и принятие  управленческих решений осуществляют  управляющие субъекты (руководители, менеджеры), а их реализацией заняты  исполнительные структуры.

  5) Последствия реализации управленческого  решения могут оказать влияние  как на лиц, принимающих и  исполняющих его, так и на  простых граждан.

     Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания  университета, или какой стиль  жизни удовлетворил бы нас - после  размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических  факторов мы уделяем непропорционально  много внимания отдельным решениям. ⁴

     Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и  действуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов.

     Однако  в управлении принятие решений - более  систематизированный процесс, чем  в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни  его собственной и немногих связанных  с ним людей. Менеджер выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних  этажах крупной организации, порой  принимают решения, связанные с  миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей  мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции.

       Отказываясь от административных  наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от  прямого, но твердого разговора  с работником. Однако со временем  повторяющиеся случаи опоздания  на работу и снижения активности  по причине бурной общественной  деятельности могут заставить  руководителя все же принять  решение об увольнении работника.  Если организация велика и  влиятельна, решения ее высших  руководителей могут определяющим  образом изменять местное окружение.  Некоторые управленческие решения  буквально меняют ход истории.  Важные государственные решения,  например, о применении атомной  бомбы президентом Трумэном, попадают  в эту категорию. 

     Ответственность за принятие важных организационных  решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют  дело с собственностью, принадлежащей  другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний  может сильно пострадать. Если плохого  работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. ⁵

     Поэтому руководитель, как правило, не может  принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может 

     действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его  органической связью с процессом  управления и некоторыми характеристиками организационных решений.  

1.3. Классификация управленческих  решений.

  Управленческое  решение – понятие сложное  и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки.

  Классификация управленческих решений.

  I. По значимости цели:

  1. Плановые (стратегические) – это  директивные акты, направляющие, организующие  и мотивирующие коллективные  действия людей для достижения  стратегических целей. 

  2. Оперативные решения связаны  с осуществлением текущих целей  и задач.

  По  времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

  3. Организационные решения - это  выбор, который должен сделать  руководитель, чтобы выполнить обязанности,  обусловленные занимаемой им  должностью:

  1) Запрограммированные решения –  результат реализации определенной  последовательности шагов или  действий, подобных тем, что принимаются  при решении математического  уравнения. Руководство зачастую  программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной  регулярностью

  2) Незапрограммированные решения  требуются в ситуациях, которые  в определенной мере новы, внутренне  не структурированы или сопряжены  с неизвестными факторами. Например, как усовершенствовать структуру  управленческого подразделения;  как усилить мотивацию подчиненных  и др.

  3) Интуитивные решения - это выбор,  сделанный только на основе  ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации  возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается  исключительно на интуицию, с  точки зрения статистики, шансы  на правильный выбор без какого-либо  приложения логики невысоки.

  4) Решения, основанные на суждениях  - это выбор, обусловленный знаниями  или накопленным опытом. Человек  использует знание о том, что  случилось в сходных ситуациях  ранее, чтобы спрогнозировать  результат альтернативных вариантов  выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению  и накопленному опыту, может  сознательно и бессознательно  избегать взаимодействия с новыми  технологиями и разработками, что  приводит к принятию нерациональных  решений.

  5) Рациональные  решения обосновываются с помощью  объективного аналитического процесса. 
II. В зависимости от способа фиксации:

  1. Документированные решения закрепляются  и доводятся до исполнителей  в письменной форме.

  По  своему функциональному значению служебные  документы делятся на несколько  больших групп:

  1) Личные – это акты, устанавливающие,  изменяющие или отменяющие права  и обязанности конкретных лиц  или рассчитанные на однократное  применение (например, приказ - решение руководителя, наделенного властью в организации, обязательное для исполнения);

  2) Директивные и распорядительные. К распорядительным документам  относятся:

  . постановление - правовой акт,  принимаемый субъектом управления  в целях разрешения наиболее  важных и принципиальных задач  развития и жизнедеятельности  управляемого объекта;

  распоряжение - правовой акт управления, издаваемый должностными лицами в пределах их компетенции и определенный правовыми  документами. Распоряжение - решение  руководителя, не наделенного властью  административными функциями, обязательное для исполнения непосредственно  подчиненными; ⁶

  . решение - правовой акт, принимаемый  по результатам деятельности  коллегиальных органов. Приказ - правовой акт, издаваемый руководителями  подразделений, действующими на  основе единоначалия по решению  оперативных задач;

  Поручение - документ, издаваемый для решения  срочных вопросов

  руководства хозяйственной деятельностью на территории управляемого объекта (муниципального образования) и его социально-экономического развития;

  3) Административно – организационные  (регламенты, уставы, положения, инструкции);

  4) Организационно – распорядительные (протоколы, договоры, трудовые соглашения);

  5) Информационно – справочные (справки,  докладные записки, акты, объяснительные  записки, служебные и сопроводительные  письма, письма

  – приглашения);

  6) Деловые письма; 7) Финансовые документы;  8) Учетные документы.

  2. Устные решения составляют наиболее  оперативную часть деятельности  управленческого и производственного  аппарата.

  Такие решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться

  ответственностью  за исполнение.

  3. Кодированные решения применяются  в автоматизированных системах. Они наносятся на специальные  документы, перфокарты, различные  магнитные носители.

  По  функциональной направленности выделяют планирующие, организующие, координирующие и контролирующие управленческие решения. Управленческие решения могут приниматься  как единолично полномочным субъектом, так и в коллегиальном составе. Могут быть направлены на урегулирование часто повторяющихся отношений или новой возникшей проблемы. Решения принимаются в различных условиях: условиях риска, полной – неполной, качественной или некачественной информации. ⁷  Выделяют также решения: ⁸

      Жестко обусловленные (детерминированные), которые основаны на предписаниях  и распоряжениях, принятых вышестоящим  органом; Инициативные, которые принимаются  полномочным субъектом управления  в соответствии с ситуацией.  Их эффективность зависит от  компетентности, управленческого опыта,  личных качеств  принимающего субъекта.

  Функции управленческих решений:

  1) Направляющая, которая состоит в  том, что решение принимается  исходя из долговременной стратегии  развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития;

  2) Организующая функция проявляется  в необходимости согласования  действий исполнителей, частей и  элементов управляемой системы  для реализации решений в запланированные  сроки и необходимого качества;

  3) Мотивирующая функция заключается  в согласовании интересов каждого  члена организации и нацеливание  их на выполнение задач 

  организации.

  3) Мотивирующая функция заключается  в согласовании интересов каждого  члена организации и нацеливание  их на выполнение задач организации. 

2. Процесс принятия  управленческих решений.

2.1. Подходы  к принятию решений.

     Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учитывать два момента. Первый заключается  в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение  человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому  неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений. ⁹Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом

сознательным  взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается  даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опиратьсяна интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау. "Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

     Решения, основанные на суждениях. Такие решения  иногда кажутся интуитивными, поскольку  логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях  раньше, чтобы спрогнозировать результат  альтернативных вариантов выбора в  существующей ситуации. Опираясь на здравый  смысл, он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом. ¹⁰

     Рациональное  решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо  речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

     1. Диагностика проблемы. Первый шаг  на пути решения проблемы - определение  или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа

рассмотрения  проблемы. Согласно одному, проблемой  считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что  не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет  реактивное управление, его необходимость  очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуациив которых, что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения, эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".

     2. Формулировка ограничений и критериев  принятия решения. Когда руководитель  диагностирует проблему с целью  принятия решения, он должен  отдавать себе отчет в том,  что именно можно с нею сделать.  Многие возможные решения проблем  организации не будут реалистичными,  поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно  ресурсов для реализации принятых  решений. Кроме того, причиной  проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы - такие,  как законы, которые руководитель  не властен изменить. Ограничения  корректирующих действий сужают  возможности в принятии решений.  Перед тем, как переходить к  следующему этапу процесса, руководитель  должен беспристрастно определить  суть ограничений и только  после этого выявлять альтернативы.     Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

     В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать  альтернативные варианты выбора. Эти  стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают  в качестве рекомендаций по оценке решений.

     3. Определение альтернатив. Следующий  этап - формулирование набора альтернативных  решений проблемы. В идеале желательно  выявить все возможные действия, которые могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым,  дать возможность организации  достичь своих целей. Тем не  менее, на практике руководитель  редко располагает достаточными  знаниями или временем, чтобы  сформулировать и оценить каждую  альтернативу. Более того, рассмотрение  большого числа альтернатив, даже  если все они реалистичны, часто  ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число  вариантов выбора для серьезного  рассмотрения всего нескольких  альтернатив, которые представляются  наиболее желательными.

     4. Оценка альтернатив. Следующий  этап - оценка возможных альтернатив.  При их выявлении необходима  определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что  как количество, так и качество  альтернативных идей растет, когда  начальная генерация идей (идентификация  альтернатив) отделена от оценки  окончательной идеи. ¹¹