Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Методы управления. 12

Общая характеристика процедуры стратегической реструктуризации дана в первой главе (табл. 2). Здесь рассмотрим эту процедуру более подробно.

Цель стратегической реструктуризации заключается в создании (сохранении) рыночной стоимости бизнеса.

Задачами стратегической реструктуризации являются следующие:

Формирование новой стратегии развития компании,
Разработка бизнес-плана реструктуризации,
Реализация проекта реструктуризации в соответствии с бизнес-планом,
Участие в создании концепций отраслевого развития.

К инструментам стратегической реструктуризации можно отнести:

реорганизацию,
реинжиниринг,
инновационные программы,
диверсификацию, перепрофилирование производства,
создание холдинговых структур.

Процесс реорганизации направлен на осуществление внешних преобразований и неизбежно связан с изменениями в структуре капитала реорганизуемых юридических лиц, перестройкой систем управления, реструктуризацией имущественного комплекса. Исключением является процедура преобразования, которая не требует проведения изменений в составе имущественного комплекса и значительных преобразований в структуре управления.

Реинжиниринг, по своей сути, является эффективным способом оптимизации бизнес-процессов компании. Реализация данной процедуры требует определенных финансовых вложений и, в этой связи, его применение на кризисных предприятиях весьма сомнительно.

Реализация инновационных программ способна обеспечить выход предприятия на новые рынки, завоевать новых потребителей и при качественной проработке стратегии поведения предприятия на рынке существенно повысить его конкурентоспособность. Инновационные программы могут подразумевать разработку и/или внедрение новых видов продукции, новых производственных технологий, новых технологий управления, отработку новых каналов сбыта, новых методов продвижения товаров.

Диверсификация производства позволяет компании снизить общий уровень делового риска, расширить ассортимент выпускаемой продукции, расширить круг целевых потребителей, увеличить свое присутствие на различных сегментах рынка. Перепрофилирование производства целесообразно в том случае, когда предприятие уже занималось тем бизнесом, на который собирается полностью или в большей степени переориентироваться, но который до этого момента являлся неосновным видом деятельности. Следует отметить, что совокупный риск в данном случае будет намного меньше, чем при полном перепрофилировании деятельности компании (то есть при переходе на незнакомые виды бизнеса).

Создание холдинговых структур с большой натяжкой можно назвать инструментом стратегической реструктуризации, поскольку в данном случае процесс будет сопровождаться рядом изменений в системе отношений собственности и системе взаимных интересов объединяющихся организаций, которые [изменения], по сути, не являются реструктуризацией. А вот создание новых форм организационных объединений на базе существующих холдингов уже в полной мере можно называть реструктуризацией. Назовем некоторые формы организационных объединений:

консорциум,
концерн,
конгломерат,
синдикат,
финансово-промышленная группа.

Различия перечисленных выше форм организационных объединений охарактеризованы в приложении 4.

Важным элементом стратегической реструктуризации является бизнес-план.

По существу, стратегическая реструктуризация представляет собой инвестиционный проект и поэтому требует разработки бизнес-плана под этот проект. Для осуществления этого процесса может быть рекомендована следующая схема (рис. 7).

Рис. 7. Процесс разработки бизнес-плана реструктуризации

Комментарий к рис. 7. Важной частью процесса разработки проекта реструктуризации является формирование команды проекта, которая призвана выполнять следующие функции:

привлечение инвестиций;
организация финансирования;
подготовка исходно-разрешительной документации;
связи с общественностью;
управление проектом;
финансово-экономический анализ;
информационно-аналитическое обеспечение¹.

Далее необходимо привести организационную структуру компании в соответствии с выработанной на предыдущем этапе стратегией его развития. Значимое место при разработке стратегии развития предприятия занимают маркетинговые исследования. Результаты таких исследований позволяют более точно определить место реструктурируемого предприятия в экономическом пространстве, а также найти те стороны осуществляемого им бизнеса, которые смогут стать его конкурентными преимуществами.

¹ Реструктуризация предприятий и компаний: Справ. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С.А. Титов, Л.В. Элькин. – М.: Высш. шк., 2000. – 587 с.

Структура бизнес-плана реструктуризации, в целом, схожа со структурой бизнес-плана развития компании. Отличительной чертой, пожалуй, будет являться присутствие раздела «План реструктуризации».

Данный раздел рекомендуется представлять в виде двух основных блоков: 1) финансовое состояние компании на момент принятия решения о реструктуризации и 2) меры по реструктуризации.

В блок «Финансовое состояние компании на момент принятия решения о реструктуризации» целесообразно указывать следующие аспекты финансового положения реструктурируемой компании:

потенциал компании;
перспективы развития (цели, задачи, рыночная политика; факторы, способные оказывать и оказывающие существенное влияние на деятельность компании, в первую очередь, правовые и экономические; состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы, возможности и ограничения развития филиальной сети, сети представительств и других обособленных структурных подразделений);
соблюдение требований законодательства о лицензировании отдельных видов деятельности;
причины, обусловившие необходимость проведения реструктуризации по отношению к данной компании;
расчет текущей рыночной стоимости бизнеса (необходим для обоснования реструктуризации).

В блоке «Меры по реструктуризации» рекомендуется рассматривать такие вопросы, как:

план-график мер по реструктуризации;
расчет рыночной стоимости бизнеса после реализации мер по реструктуризации;
оценка эффективности внедрения проекта реструктуризации (см. далее).

Финансовый план, являющийся обязательной составной частью любого бизнес-плана, должен содержать следующие элементы:

обоснование инвестиционных (на реализацию проекта) и текущих затрат;
расчет потребности в финансировании, определение структуры источников финансирования в целях обеспечения приемлемого уровня финансовой устойчивости компании;
обоснование доходов;
источники финансирования (объемы и условия финансирования);
таблицы денежных потоков для обеспечения ликвидности;
расчет показателей экономической эффективности проекта (чистый дисконтированный доход, срок окупаемости, внутренняя норма доходности);
оценка вероятности реализации проекта (анализ чувствительности и устойчивости проекта);
финансовое прогнозирование (формирование прогнозной отчетности, расчет прогнозных значений основных финансовых показателей эффективности деятельности реструктурированной компании).

Для оценки эффективности реализации проекта реструктуризации может быть использована методика², состоящая из следующих компонентов:

оценка текущей рыночной стоимости компании до реструктуризации (проводится на подготовительном этапе разработке проекта реструктуризации);
прогнозирование рыночной стоимости банка после реструктуризации (на этапе разработки бизнес-плана реструктуризации при составлении финансового плана);
оценка текущей рыночной стоимости компании (по завершении проекта);
расчет эффекта внедрения проекта реструктуризации (рис. 8).

Рис. 8. Процедура расчета эффекта внедрения проекта реструктуризации (комментарий см. прил. 5)

Особое место в бизнес-планировании процесса реструктуризации отводится методу дисконтированных денежных потоков (подробнее о применении метода см. п. 4.3). Он занимает важное место в определении рыночной стоимости бизнеса, поскольку ее изменение является результатом реструктуризации.

² На основе методики оценки эффективности внедрения проекта реструктуризации коммерческого банка// Чапкина Е.Г. Особенности реструктуризации российских банков на современном этапе реформирования банковской системы: Дисс. – М., 2004.

Денежный поток можно охарактеризовать как «совокупность распределенных по отдельным интервалам рассматриваемого периода времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых финансово-хозяйственной деятельностью предприятия»³. В процедуре реструктуризации компании фактически осуществляется управление ее денежными потоками, и целью, в частности, стратегической реструктуризации является максимизация чистого денежного потока и минимизация рисков. Именно по этой причине (осуществлении реструктуризации на основе применения системы методов управления денежными потоками) важная роль отводится модели дисконтированных денежных потоков (см. далее). Таким образом, управление стоимостью бизнеса означает управление совокупным денежным потоком. Остановимся подробнее на этом вопросе.

³Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. – К.: Ника-Центра, Эльга, 2003. – 496 с.

Управление денежным потоком (ДП) – это «система принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием денежных средств и организацией их оборота, направленных на обеспечение финансового равновесия предприятия и устойчивого его роста»⁴.

Разработка политики управления денежным потоком предполагает реализацию шести этапов:

Анализ денежных потоков предприятия в предшествующем периоде;
Исследование факторов, влияющих на формирование денежных потоков;
Обоснование типа политики управления;
Выбор направлений и методов оптимизации ДП;
Планирование ДП по видам деятельности;
Обеспечение эффективного контроля.

Важнейшим этапом данной политики является процесс оптимизации денежных потоков компании. Оптимизация денежных потоков – это «процесс выбора наилучших форм организации денежных потоков с учетом условий и особенностей осуществления хозяйственной деятельности предприятия»⁵.

Принято выделять следующие направления оптимизации денежных потоков:

сбалансированность денежных потоков по объемам,
синхронизация денежных потоков во времени,
максимизация чистого денежного потока.

Задачей сбалансирования денежных потоков по объемам является обеспечение необходимой пропорциональности объемов положительных и отрицательных денежных потоков. Различают две группы мер сбалансирования денежных потоков:

Меры сбалансирования дефицитного ДП:

обеспечение роста объема положительного ДП (например, дополнительная эмиссия акций, привлечение долгосрочных кредитов, продажа финансовых инструментов, продажа неиспользуемых активов);
снижение объема отрицательного ДП (например, сокращение объема и состава инвестиционных программ, меры по сокращению постоянных издержек).

Меры сбалансирования избыточного ДП:

Например, увеличение масштабов расширенного воспроизводства активов производственного назначения, ускорение периода разработки инвестиционных проектов, региональная диверсификация операционной деятельности.

⁴Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. – К.: Ника-Центра, Эльга, 2003. – 496 с.

⁵Там же/

Задачей синхронизации денежных потоков во времени является обеспечение необходимого уровня платежеспособности в каждом из интервалов времени при одновременном снижении размеров страховых резервов денежных средств. Объектом синхронизации могут быть только предсказуемые регулируемые ДП. Различают два метода синхронизации денежных потоков:

выравнивание ДП (сглаживание объемов положительного ДП и отрицательного ДП в разрезе отдельных интервалов рассматриваемого периода времени – значения среднеквадратического отклонения/ коэффициента вариации должны снижаться);
повышение тесноты корреляционной связи (разработка системы мер по ускорению привлечения денежных средств и замедлению их выплат в отдельные интервалы времени – коэффициент корреляции должен стремиться к значению «+1»).

Задачей максимизации чистого денежного потока является обеспечение повышения темпов экономического развития предприятия на принципах самофинансирования. В качестве примера мер по стимулированию роста чистого ДП можно отнести следующие:

снижение уровня переменных издержек,
оптимизация налогообложения,
эффективная ценовая политика,
использование ускоренной амортизации,
усиление претензионной работы.

Место ДП в создании стоимости бизнеса определено на рисунке 9 (с. 74).

Сущность дисконтирования заключается в приведении величины будущих денежных потоков к их текущей стоимости. Осуществляется данный процесс при помощи ставки дисконтирования, отражающей совокупную премию инвестора за риски вложения в оцениваемый объект (в данном случае это бизнес). Таким образом, дисконтированный денежный поток выражает текущую стоимость совокупного денежного потока, который предприятие может получить на протяжении рассматриваемого прогнозного и постпрогнозного периодов.

Модель дисконтированного денежного потока (ДДП) имеет следующий вид⁶:

где:

PV (Present Value) – текущая стоимость ДП;

CF (Cash Flow) – денежный поток (ДП);

CF_t– ДП в период времени t (t = 1, 2…, n);

R – ставка дисконтирования;

TV (Terminal Value) – остаточная стоимость.

Для расчета прогнозной величины ДП на выбор рекомендуется два способа:

расчет бездолгового денежного потока (ДП на инвестированный капитал);
расчет денежного потока к акционерам (ДП на собственный капитал)⁷.

Расчет бездолгового денежного потока осуществляется по формуле:

ДПик = Пп*(1-Н) + А –

ЧОК – КВ (3),

где:

ДПик – бездолговой денежный поток (CF_t = ДПик);

Пп – прибыль до уплаты процентов (прибыль от реализации);

Н – ставка налога на прибыль, долях;

А – сумма амортизационных отчислений;

ЧОК – изменение величины чистого оборотного капитала (ЧОК = оборотный капитал – краткосрочные обязательства);

КВ – изменение величины капитальных вложений.

Расчет денежного потока к акционерам осуществляется по формуле:

ДПак = Пп*(1-Н) + А +

ДКиЗ – ЧОК – КВ (4),

где:

ДПак – денежный поток к акционерам (CF_t = ДПак);

ДКиЗ – изменение величины задолженности компании по долгосрочным кредитам и займам.

⁶Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками. – Спб.: Питер, 2004. – 240 с.

⁷Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: учеб.пособие. – М.: Юнити-Дана, 2002. – 720 с.

Каждый способ расчета величины ДП требует применения соответствующего метода расчета ставки дисконтирования:

для бездолгового ДП следует применять метод средневзвешенной стоимости капитала;
для ДП к акционерам:

метод Шарпа;
метод кумулятивного построения.

Более подробно о методах расчета ставки дисконтирования см. приложение 6.

Что касается остаточной стоимости, в целях реструктуризации, как правило, величина данного показателя рассчитывается с использованием модели Гордона⁸:

где:

CF_n – величина ДП в последний прогнозный год;

g – долгосрочный темп прироста ДП.

Следует также отметить, что при расчете ставки дисконтирования для формулы Гордона следует использовать либо метод Шарпа, либо метод кумулятивного построения.

⁸Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками. – Спб.: Питер, 2004. – 240 с.

Далее определим место ДП в создании стоимости организации (рис. 9).

Комментарий к рис. 9. В рамках различных видов деятельности организации можно выделить свои факторы, оказывающие преобладающее влияние на стоимость бизнеса (факторы, движущие стоимость бизнеса). В рамках операционной деятельности – это темпы роста продаж и величина прибыли от основной деятельности (данные факторы способны оказывать стимулирующее влияние на рост ДП). В инвестиционной деятельности – это инвестиции в собственные оборотные средства и в долгосрочные активы (также стимулируют рост ДП). В финансовой деятельности – это стоимость привлечения капитала (данный фактор способен оказать нивелирующее влияние на ставку дисконтирования). В целом, применяя модель ДДП (описана выше), можно установить непосредственную зависимость между стоимостью бизнеса, величиной ДП и ставкой дисконтирования.

Рис. 9. Место денежного потока в создании стоимости бизнеса (стоимости организации)⁹

⁹Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками. – Спб.: Питер, 2004. – 240 с.

В предыдущем пункте в виде схемы (рис. 9) представлен один из подходов к созданию стоимости компании – подход Дамодарана. В соответствии с данным подходом выделяют четыре способа создания стоимости¹⁰:

увеличить денежные потоки, генерируемые имеющимися в наличии активами (либо посредством увеличения посленалоговых доходов, либо посредством уменьшения потребностей в инвестировании);
увеличить темпы роста денежных потоков (за счет увеличения доли реинвестированной прибыли либо за счет повышения эффективности инвестиций);
увеличить продолжительности периода высоких темпов роста ДП;
принять меры по снижению стоимости капитала (за счет уменьшения операционного риска инвестирования капитала либо за счет пропорций долгового финансирования, либо за счет изменения финансовых условий привлечения кредитов).

Несколько иначе представляется другой подход создания стоимости бизнеса – подход Коупленда-Мурина-Коллера. В соответствии с этим подходом, ориентированным непосредственно на создание стоимости бизнеса в процедуре реструктуризации, рекомендуется выделять следующие этапы создания стоимости¹¹:

Исследование текущей рыночной стоимости бизнеса (стоимость бизнеса на открытом рынке определяется при помощи методов сравнительного подхода);
Оценка фактической стоимости бизнеса (желательно на основе доходного подхода для обеспечения дальнейшей сопоставимости оценок) с целью установления величины «разрыва восприятия». В данном случае происходит сопоставление внешней (рыночной) и внутренней («как есть») стоимостей бизнеса и фактически оценивается потенциал компании;
Моделирование стоимости бизнеса, основанное на предположении осуществления внутренних преобразований в компании (например, изменения стратегии развития, реструктуризации управления, оптимизации использования имущественного комплекса);
Моделирование стоимости бизнеса на основе стоимости, созданной на 3-ем этапе, и с учетом внешних преобразований (например, реорганизации);
Моделирование оптимальной реструктурированной стоимости на основе стоимости, созданной на 4-м этапе, и с учетом реализации возможностей финансового конструирования (например, реструктуризации капитала).

¹⁰Козырь Ю.В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения. – М.: Альфа-пресс, 2004. – 200 с.

¹¹Коупленд Т., Колер Т., Мурин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. – М.: Олимп-Бизнес, 2000. – 576 с.

Смысл этого процесса заключается в последующем сопоставлении оптимальной реструктурированной стоимости и текущей рыночной стоимости бизнеса. Таким образом, устанавливается целесообразность реструктуризации и определяются возможности улучшения бизнеса за счет реализации структурных преобразований.

Следует отметить, что стоимость, создаваемая на 3-м этапе, отражает результат применения внутренней стратегии создания стоимости бизнеса, и в данном учебном пособии отдельные элементы этой стратегии рассматривались, преимущественно, в третьей главе и, отчасти, в четвертой. Стоимость бизнеса, создаваемая на 4-м этапе, является результатом применения внешней стратегии создания стоимости (вторая и четвертая главы учебного пособия).

Еще раз остановимся на оперативной (внутренней) реструктуризации. В рамках данного понятия (с точки зрения управления стоимостью бизнеса) принято выделять три направления:

текущая реструктуризация;
инвестиционная реструктуризация;
финансовая реструктуризация.

Текущая реструктуризация подразумевает организацию прибыльного управления производственными операциями компании путем эффективного использования всех имеющихся ресурсов. Важными компонентами стратегии текущей реструктуризации являются разработка:

снабженческо-сбытовой политики,
ценовой политики,
кадровой политики¹².

Следует отметить, что эффективная снабженческо-сбытовая политика возможна только на основе маркетинга. В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой политики компании является избавление его от угроз зависимости от: а) покупателя; б) поставщика, в) банка. В целях нормального функционирования производства при недостаточности финансовых средств необходимо обеспечить:

нормирование расходов,
внедрение гибкой системы расчетов за сырье,
стимулирование работников снабжения за экономию,
организацию конкурсного отбора поставщиков,
ограничение использования бартерных расчетов.

Ценовую политику рекомендуется ориентировать на достижение следующих целей:

максимизации рентабельности продаж,
максимизации рентабельности всех активов,
стабилизации цен и рыночной позиции,
достижения максимально возможных темпов роста продаж.

Необходимо также отметить, что стратегия и политика ценообразования должны разрабатываться в соответствии с выбранной маркетинговой политикой.

Вопросы разработки кадровой политики в основных чертах были рассмотрены во второй главе (п. 2.2.6).

¹²Методические рекомендации, утв. Приказом Минэкономики РФ от 01.10.1997 г. №118

Инвестиционная реструктуризация подразумевает организацию эффективного управления инвестициями компании. Важным компонентом стратегии инвестиционной реструктуризации является разработка инвестиционной политики. При разработке данной политики целесообразно предусмотреть:

соответствие предлагаемых мер требованиям законодательства РФ,
достижение экономического, научно-технического, экологического и социального эффекта предполагаемых инвестиций,
получение прибыли на инвестируемый капитал…¹³

Продолжительность периода, на который разрабатывается инвестиционная политика, следует определить равной периоду реструктуризации компании.

Финансовая реструктуризация подразумевает организацию эффективного управления финансированием деятельности предприятия. Важным компонентом стратегии финансовой реструктуризации является разработка финансовой политики. Ее основными задачами должны быть:

максимизация прибыли,
оптимизация структуры капитала и обеспечение финансовой устойчивости компании,
достижение прозрачности финансово-экономического состояния,
обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия…¹⁴

Важными направлениями разработки финансовой политики предприятия являются: анализ финансово-экономического состояния предприятии, разработка учетной и налоговой политики, выработка кредитной политики, управление оборотными средствами и кредиторской задолженностью, управление издержками, выбор дивидендной политики.