Методы управления. 6

Содержание

Введение…………………………………………………………………3

Глава1. Теоретические основы управления изменениями в организации………………………………………………………………………6

1.1. Организационное изменение и его предпосылки ………………...6

1.2. Фазы и стратегия изменений…………………………………...…10

1.3. Преодоление сопротивления изменениям …………………........17

Глава 2.. Современные методы управления на примере корпорации «Xerox»…………………………………………………………………….……..22

2.1. О компании  «XEROX»…………………………… …………….....22

2.2. Модель управления Xerox, его структура и реализация.......…….25

2.3. Модель управления в дейст.............……………………………….32

Заключение…………………………………………………………..….34

Список  литературы…………………………………….........................36

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 На протяжении веков человек  стремился выжить в условиях  постоянных изменений, приспосабливаясь  к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы  не просто выжить, а расти и  развиваться, необходимо проводить  коренные изменения и решать  сложные проблемы. Группы людей  также развиваются, достигают  состояния зрелости и приспосабливаются  как к внутренним, так и к  внешним изменениям. То же самое  относится и к организациям: если  они не будут адаптироваться  к изменяющимся обстоятельствам,  то, скорее всего, потерпят неудачу  и начнут постепенно угасать.

Современное предприятие вынуждено  функционировать в условиях постоянно  меняющейся среды – как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так  и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия  в новых условиях. Этот процесс  приспособления может быть очень  болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии – будь то изменение  целей деятельности, внутрифирменной  структуры, обязанностей отдельных  работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности – должен быть хорошо организован  и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими  затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Перемены – вопрос, касающийся всех предприятий  и организаций.

Изменения, происходящие в организации, имеют различные формы. Информационные технологии, например, могут привести к изменениям в культуре, когда  философия, ценности и способы деятельности соответственно изменяются высшим руководством. Переход от ориентации на производство, при которой компания производит и продает потребителям все, что считает нужным, исходя из собственных производственных возможностей, к ориентации на потребителей, когда товары производятся и продаются в зависимости от спроса на рынке. Изменения могут также происходить в организационной структуре, что может вызвать сокращение штата, новые должностные назначения и т.п. Также можно увидеть изменения в процедурах или политике; при этом сотрудников необходимо информировать и обучать тому, как справляться с такими ситуациями.

Несомненно, в современном ритме  жизни, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Все организации  живут и работают в двух временных  периодах: настоящем и будущем. Будущее  формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому  менеджерам приходится сейчас управлять  обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры  не могут полагать, что завтра - это  просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением,  как новой возможностью и, возможно, как угрозой.

Итак, для того чтобы развиваться, организации необходимо меняться. Иными  словами, изменение является неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной  успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно  реализуем сами, отвечая требованиям  активной внешней среды или пытаясь  создать «подходящий вариант» будущего.

Условно работу можно разделить  на две части: теоретическую рассмотрены основные моменты изменений, и практическую – рассмотрена конкретная организация и происходящие в ней изменения. В заключении сделаны выводы о произошедших изменениях.

Цель работы: изучение результатов  изменений, происходящих в организации.

 

Задачи:

1. Изучить теоретические основы управления изменениями;
2. Провести практическое исследование результатов изменений в организации;
3. Сделать выводы по результатам исследования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы управления изменениями в организации

 

 

1. 1. Организационное изменение  и его предпосылки.

 

Организация - сложный организм. В нем переплетаются  и уживаются интересы личности и  групп, стимулы и ограничения, жесткая  технология и инновации, безусловная  дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и  репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию  и эффективно используют ресурсы. Они  перестраиваются, когда перестают  отвечать избранным целям.¹

Для поддержания  конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь  перемены чаще, а нередко и более  радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует  во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают  весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.²

Темп  и непредсказуемость событий  во внешней среде диктуют необходимость  быстрых перемен в организации. Некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен.

• Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.
• Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.
• Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
• Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
• Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные  факторы создают неустойчивую и  непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в  состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить  лидирующее положение в своей  сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним  из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно  рассматривать с самых различных  точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного  развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого  заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных  ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования  могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и  характера варьируются от неизменяемого  функционирования до полной перестройки  организации, когда происходит ее фундаментальное  изменение. Каждый вид изменения  обусловлен переменами, происходящими  во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой  организации.

Если  преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают  деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным  и целесообразным, тем не менее, это  по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых  членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации  служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии.

Идеологической  предпосылкой обновления является внедрение  в сознание членов организации понимания  того обстоятельства, что этот процесс  – признак нормального, здорового  развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют  о том, что организация попала в критическое состояние, но они  и не должны осуществляться ради самих  себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой  идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем  совершенствование новой системы  общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья  идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности каждого члена организации  и формировании во всех ее звеньях  доверия к исполнителям, отношения  к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании  в организации, необходимого морально–психологического  климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному  поведению.

Важной  организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и  стратегий, широкое привлечение  рядовых исполнителей к решению  максимального числа задач, стоящих  перед организацией, в том числе  и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой  предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации  сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей  одновременно и справедливо вознаграждать  за успехи и демонстрировать по отношению  к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести  формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии  внутренней  и  внешней  среды  организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные  предпосылки обновления связаны  с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс  всего руководящего состава и  рядового персонала организации, что  дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.

Другой  предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и  поддерживающих новые организационные  ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что  позволяет обеспечивать ключевые должности  необходимыми кадрами.

Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В  то же время от людей, служащих помехой  изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы  только в условиях жесточайшего кризиса.³

 

1.2. Фазы и стратегия изменений.

 

Преобразование  организации или отдельных сторон ее деятельности – сложный, неоднозначный  и в немалой степени конфликтный  процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.

Проведению изменений  в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура  организации, ее цели и задачи, системы  управления, персонал, социально-психологическая  атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд  этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений  работы и их последствий, организационно-техническое  и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
• на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

Этап 1

Давление  и побуждение

Этап 2

Посредничество и переориентация  внимания

Этап 3

Диагностика и осознание  проблем

 

Этап 4

Нахождение  ново-

го решения, обяза -

тельства

по его вы -

полнению

Этап 5

Эксперимент и 

выявление

послед –

ствий

Этап 6

Получение поддержки  изменений

 

 

 

 

Рис. 1. Модель управления организационными изменениями (по Л. Гейнеру)⁴

 

При реализации систематических  организационных изменений можно  также использовать модель процесса организационных изменений, которая  была разработана Куртом Левиным. В  соответствии с этой моделью организационные  изменения происходят в три этапа:

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание».

На первом этапе  осуществляются мероприятия, позволяющие  создать условия для успешного  проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые  держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или  приемов и освоение новых. Нередко  этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

На втором этапе  происходит собственно переход от существующего  состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс  изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать  работникам помощь в освоении новых  способов мышления и действий. Для  некоторых сотрудников – это  время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим  для создания механизмов, гарантирующих  эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются  не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется  во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. На рис. 2 представлена схема процесса организационных  изменений.

 

 

 

АНАЛИЗ

1. 1. Цели и задачи организации
2. 2. Структура организации
3. 3. Технология и методы
4. 4. Персонал

 

 

 

ГОТОВНОСТЬ  К ИЗМЕНЕНИЯМ

оценка

управление

планирование

 

ПЕРЕХОД

оценка

управление

планирование

 

ЗАКРЕПЛЕНИЕ

оценка

управление

планирование

 

 

Рис. 2. Процесс организационных  изменений (по К. Левину)

 

Всего таких фаз  пять:

• застой;
• подготовка;
• реализация;
• проверка на прочность;
• достижение цели.

Теперь рассмотрим эти фазы более подробно, делая  акцент на эмоциональном состоянии  сотрудников, принимающих непосредственное участие в процессе организационных  преобразований.

1. Застой – организация подавлена или чрезмерно активна.

«Сотрудник компании, впавшей в депрессию, чувствует  опустошенность, безнадежность, неуверенность  и тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым усилиям» /3/.

Застой может  быть обусловлен целым рядом факторов:

1. Слабостью стратегии;
2. Отсутствием лидера;
3. Изменениями на рынке;
4. Провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг;
5. Устареванием технологий и процессов;
6. Ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих).

Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений  – стадии подготовки.

2. Подготовка –  лидеры начинают разрабатывать  планы и механизмы обмена информацией.  Объем работы, которая должна  быть проделана в ходе подготовительной  фазы, огромен. Руководство должно  конкретизировать общий план  преобразований настолько, чтобы  сотрудники компании могли дополнять  его деталями, которые потребуются  на фазе реализации.

Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой  инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались  в прошлом. Эмоции накаляются. «Инициатива  и ее возможные последствия становятся предметом обсуждения для всех без  исключения сотрудников компании, а  также их друзей и родственников. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь  обретают надежду. Все знают, что  должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представления, что именно».

Это касается и  руководителей высшего звена. Озабоченные  собственными перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более  выгодные позиции и готовятся  к защите своего места.

Всплеск эмоций, неизбежно  сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко  падает.

3. Фаза реализации. На стадии реализации руководители  должны разъяснить сотрудникам  цели и план преобразований, убедить  их в том, что этот план  сработает, создать стимулы для  участия в его воплощении. Донесение  информации до сотрудников имеет  исключительную важность, особенно  если нужно заставить их изменить  свое отношение или начать  делать что-либо по-другому.

4. Фаза проверки  на прочность – это решающий  этап процесса организационных  изменений. На этом этапе вероятность  провала особенно велика.

«Эта фаза носит  название «проверки на прочность», потому что на ней определяется судьба программы преобразований, а еще  потому, что лишь обладающие мужеством  способны успешно преодолеть ее и  добраться до цели. На фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как  цель и некий идеал. На фазе реализации все напряженно работают над созданием  нового предприятия. Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что  им придется жить и работать в этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза проверки на прочность».

Участие руководителей  в программе преобразований чрезвычайно  важно. Отсутствие пристального внимания и поддержки со стороны руководителей  – одна из наиболее распространенных причин затруднений и провала  программы преобразований.

На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они  людей, и меняется ли что-нибудь в  результате. В крупных организациях руководители высшего звена обычно оторваны от индивидуальных участников процесса и не имеют с ними персональных связей. Поэтому руководители программ преобразования должны с особой чуткостью следить за состоянием морального духа менеджеров среднего звена и начальников производственных подразделений.

Для того чтобы  стать реальными и долговременными, изменения должны глубоко и полно  затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Эмоциональные  и поведенческие проблемы часто  оказываются наиболее трудными из всех, поскольку руководители нередко  ставят неправильный диагноз или  считают эмоциональные проблемы тривиальными и временными.

5. Достижение цели  – попытки осуществить изменения  привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений  организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые  привели к успеху. Чем труднее  протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный  опыт и его анализ.⁵

 

1.3. Преодоление сопротивления изменениям.

 

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие  осуществлению перемен в организации, их дискредитацию.

Носителями сопротивления  являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в  новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее.

При введении каких-либо новшеств в  работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или  меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

В большинстве случаев сопротивление  непросто распознать, поскольку оно  строится так, что позволяет его  носителям, с одной стороны, иметь  надежную защиту от нововведений, а  с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.

Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под  теми или иными предлогами) участвовать  в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией  того, что новшество не дает позитивных результатов.

На стадии внедрения новшеств сопротивление  приобретает и другие формы:

• «Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы.
• «Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.
• «Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении фактического уровня освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить.
• «Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника».

Поскольку большинство организаций имеет  несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях  управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в  разных частях организации будут  неодинаковыми.