Содержание
Введение……………………………………………………………………………..2
Глава
I. Социально-психологический климат в
организациях…………………..4
1.1
Понятие социально-психологического
климата………………………………4
Глава II. Теоретические
основы методов управления……………………………………..………………………....................7
2. 1 Понятие и классификация методов управления……………………………...7
2.2 Социологические методы управления………………………………………..17
2.3. Психологические методы управления……………………………………….22
2.3.1. Психологическое планирование……………………………………………22
2.3.2. Способы психологического воздействия
на персонал……………………23 2.4. Социально-психологические
методы управления………………………..…27
2.5.Создание оптимального социально- психологического
климата в организации…………………………………………………………………………30Заключение………………………………………………………………………….39Список
использованных источников……………………………………………...41
Введение
В условиях конкурентной борьбы между
организациями за лидерство на рынке,
все большее число руководителей
понимают важность грамотного управления
персоналом, что непосредственно
сказывается на экономическом показателе
работы организации. Любая организация
нуждается в совершенствовании системы
управления персоналом. С каждым годом
появляется много различных технологий
управления человеческими ресурсами,
но неизменным остается тот факт, что каждый
работник – это, прежде всего человек
со своими личными социальными, психологическими
и физиологическими особенностями. Именно
эти индивидуальные особенности человека,
а точнее грамотный подход к управлению
ими показывают, как влияют социально-психологические
методы управления на эффективность работы
всех подразделений организации. Установлено,
что результаты труда во многом зависят
от целого ряда психологических факторов.
Умение учитывать эти факторы и с их помощью
целенаправленно воздействовать на отдельных
работников помогает руководителю сформировать
коллектив с едиными целями и задачами.
Социологические исследования свидетельствуют
о том, что если успех деятельности хозяйственного
руководителя на 15% зависит от его профессиональных
знаний, то на 85% – от умения работать с
людьми. Зная особенности поведения, характера
каждого отдельного человека, можно прогнозировать
его поведение в нужном для коллектива
направлении. Это связано с тем, что каждой
группе свойствен свой психологический
климат. Поэтому существенным условием
образования и развития трудовых коллективов
является соблюдение принципа психофизиологической
совместимости. Японские социологи утверждают,
что от настроения, желания человека работать
и от того, какая морально-психологическая
обстановка в коллективе, производительность
труда примерно в 1,5 раза может увеличиться
или в несколько раз уменьшиться.
Таким образом, необходимость использования
в практике управления организацией
социально-психологических методов
руководства очевидна, в связи
с чем, тема дипломного проекта представляется
достаточно актуальной. Целью написания
курсовой работы является исследование
социально-психологических методов в
управлении организацией. Для достижения
поставленной цели необходимо решение
следующих задач: – определить понятие
социально-психологических методов управления
персоналом; – изучить некоторые социологические
методы управления; – рассмотреть некоторые
психологические методы управления; Предметом
исследования является система социально-психологических
методов управления персоналом в организации. Теоретической
и методологической основой исследования
явились труды отечественных и зарубежных
авторов в области кадрового менеджмента,
общего менеджмента, мотивационного менеджмента,
психологии управления, общей психологии,
социальной психологии.
Глава I. Социально-психологический
климат в организациях
1.1 Понятие социально-психологического
климата
В условиях научно-технического прогресса
характер труда предъявляет более
высокие требования к психологическим
особенностям человека — к его
мышлению, быстроте реакции и др.
Усложнение техники и технологии
позволило сократить долю физического
и увеличить долю умственного
труда работника. С другой стороны,
большую часть своей жизни
работающий человек проводит именно
в трудовом коллективе, и этот коллектив
дает ему психологическую поддержку,
помогая ощутить свою принадлежность,
наполнить содержанием свой образ
«я». В силу указанных причин результаты
труда теперь в значительной степени
зависят от психического состояния
работника. Задача руководителя в этой ситуации
состоит в том, чтобы использовать индивидуальные
свойства личности (особенности психики,
характера, способностей и др.) и регулировать
оптимальным образом отношения между
людьми в коллективе. Чем больше люди расположены
друг к другу, тем более комфортными являются
условия их труда, тем выше его производительность.
Верно и обратное. Контакты между людьми
и их эмоциональное насыщение формируют
социально-психологический климат коллектива. Социально-психологический
климат определяют как преобладающий
в коллективе относительно устойчивый
психологический настрой его работников,
проявляющийся в многообразных формах их деятельности.
Формируясь на основе эмоциональных и
трудовых отношений в группе, индивидуальных
ценностных ориентации, социально-психологический
климат, в свою очередь, и сам определяет
систему отношений членов коллектива
друг к другу, к своему труду, ко всем другим
формам жизнедеятельности (к быту, досугу
и др.).Важнейшая особенность социально-психологического
климата состоит в том, что он дает обобщенную,
интегральную характеристику психологического
состояния всех проявлений жизни коллектива,
так как объединяет в себе взаимодействие
всего многообразия социальных, групповых
и личностных факторов как условий трудовой
деятельности. Каждый человек, сталкиваясь с каким-либо
социальным явлением, прежде всего судит
о нем в оценочных категориях: хорошо-плохо,
нужноn-не нужно, комфортно-опасно и т.
д. Затем указанные дихотомии распадаются
на более тонкую оценочную шкалу: если
хорошо, то в какой степени, и стоит ли
стремиться к этому «хорошо», если «опасно»,
то на какой риск можно пойти, чтобы добиться
своей цели. Данные оценки оказывают влияние
на мотивы поведения человека, на стиль
его общения с коллегами. Отношение одного
человека оказывает влияние на отношение
общающегося с ним другого. Таким образом,
формируется эмоциональная взаимозависимость,
которая включает в себя чувства, эмоции,
мнения, настроения людей. Социально-психологический
климат воздействует на трудовой настрой
каждого работника и всего коллектива
в целом. Положительный, здоровый социально-психологический
климат способствует стремлению трудиться
с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый,
отрицательный — резко снижает трудовую
мотивацию. Многие руководители считают,
что социально-психологический климат
это нечто трудно осязаемое: с одной стороны,
он вроде бы и есть, а с другой — его довольно
трудно почувствовать. В таком случае
следует обратиться к мнению особо чуткой
категории работников, достаточно долго
проработавших на предприятии, чтобы суметь
оценить особенности отношений, и недостаточно
долго, чтобы притерпеться, махнуть на
эти отношения рукой. По данным психологов,
это люди, которые проработали в коллективе
10-15 лет. Состояние социально-психологического
климата — один из ведущих показателей
работы руководителя. Он зависит от хороших,
доброжелательных отношений, усиливается
положительной мотивацией, взаимоуважением,
успешным руководством, хорошими коммуникациями,
сотрудничеством, взаимопомощью. Достижение
высокого уровня социально-психологического
климата это длительный процесс, реализовать
который в короткий срок на основе призывов
и лозунгов практически невозможно. Здоровый
социально-психологический климат в коллективе
медленно вызревает и трудно поддерживается
на необходимом уровне. Состояние микроклимата
в коллективе, как погода, может изменяться
изо дня в день. Колебания настроений,
состояний людей могут быстро изменяться
под влиянием неожиданных, как благоприятных,
так и неблагоприятных условий. К сожалению,
природа человеческой памяти такова, что
он часто забывает хорошее и долго помнит
плохое, а поэтому негативные, отрицательные
эмоции могут резко ухудшить положительный
настрой работника и длительное время
влиять на выполнение им производственных
задач. Чтобы определить качество социально-психологического
климата, нужно проанализировать все его
структурные составляющие. В структуре
социально-психологического климата Б.
Д. Парыгин выделяет 2 основных подразделения
— отношения людей к труду и их отношения
друг к другу. Все многообразие этих отношений
рассматривается через призму двух основных
параметров психического настроя — эмоционального
и предметного. Под предметным настроем
подразумевается направленность внимания
и характер восприятия человеком тех или
иных сторон его деятельности. Под эмоциональным
— отношение удовлетворенности или неудовлетворенности
этими сторонами деятельности.
Помимо
этого, подчеркивает Б. Д. Парыгин, социально-психологический
климат определяет отношение людей
к миру в целом и восприятию
себя в нем. А это, в свою очередь,
может проявиться во всей системе
ценностных ориентации личности, являющейся
членом данного коллектива. Климат
проявляется определенным образом
и в отношении каждого из членов
коллектива к самому себе. Таким
образом, структура проявлений социально-психологического климата
состоит в отношении людей друг к другу,
к общему делу, к миру и к самому себе. Важнейшими признаками
благоприятного социально-психологического
климата являются:
— доверие и высокая требовательность
членов .группы друг к другу;
— доброжелательная и деловая критика;
— свободное выражение собственного
мнения при обсуждении вопросов, касающихся
всего коллектива;
— отсутствие давления руководителей
на подчиненных и признание за
ними права принимать отдельные
значимые для группы решения;
— удовлетворенность принадлежностью
к коллективу;
— высокая степень эмоциональной
включенности и взаимопомощи в ситуациях,
вызывающих состояние фрустрации у
кого-либо из членов коллектива;
— принятие на себя ответственности
за состояние дел в группе каждым
из ее членов. Таким образом, социально-психологический
климат как качественная сторона межличностных
отношений проявляется в виде совокупности
психологических условий, способствующих
или препятствующих продуктивной деятельности
и развитию личности в группе.
Глава II.Теоретические
основы методов управления организацией
2.1 Понятие и классификация методов управления
Метод управления – это совокупность
приемов и способов воздействия на управляемый
объект для достижения поставленных организацией
целей [5].Слово «метод» греческого происхождения,
что в переводе означает способ достижения
какой-либо цели. Через методы управления
реализуется основное содержание управленческой
деятельности. По сути, способы осуществления
управленческой деятельности, применяемые
для постановки и достижения целей организации,
выступают как методы менеджмента. Решая
ту или иную задачу менеджмента, методы
служат целям практического управления,
предоставляя в его распоряжение систему
правил, приемов и подходов, сокращающих
затраты времени и других ресурсов на
постановку и реализацию целей. Рассматриваемые
нами методы применяются по отношению
к трудовым коллективам в целом и отдельным
работникам в частности. Поэтому их следует
интерпретировать как способы управленческого
воздействия на трудовые коллективы и
человека. Такой подход связан с общей
концепцией менеджмента как целенаправленного
воздействия на управляемые объекты, в
качестве которых выступают предприятия,
организации, объединения и коллективы
трудящихся. Множественность методов менеджмента
и разные подходы к их классификации усложняют
задачу выбора тех из них, которые будут
более эффективны при решении конкретных
управленческих задач. Тенденция к росту
числа и разнообразия методов управления
требует упорядочения всей их совокупности
путем классификации по определенным
критериям. Характеризуя методы управления,
необходимо раскрыть их направленность,
содержание и организационную форму.
Направленность методов управления
ориентирована на систему (объект) управления
(фирма, отдел, подразделение, компания
и т.д.).Содержание – это специфика приемов
и способов воздействия. Организационная форма
– воздействие на конкретно сложившуюся
ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное)
или косвенное (постановка задачи и создание
стимулирующих условий) воздействие. В
практике управления, как правило, одновременно
применяют различные методы и их сочетания
(комбинации). Следует отметить, что в экономической
литературе нет единого толкования содержания,
объекта воздействия и классификации
методов управления. Одни авторы классифицируют
методы управления в зависимости от их
содержания, направленности и организационной
формы, что отражает, по сути, административное,
экономическое и социальное воздействие
на управляемую систему. Другие характеризуют
их по способам и приемам воздействия.
Так или иначе, но все методы управления
органически дополняют друг друга, находятся
в постоянном динамическом равновесии
Направленность методов управления всегда
одна и та же – на людей, осуществляющих
различные виды трудовой деятельности. Следует
исходить из того, что в конкретном методе
управления определенным образом сочетаются
(взаимодействуют) и содержание, и направленность,
и организационная форма. В связи с этим
можно выделить следующие методы управления:
– административные;
– экономические;
– социально-психологические.
Административные методы базируются
на власти, дисциплине и взысканиях
и известны в истории как методы
кнута. Экономические методы основываются
на правильном использовании экономических
законов и по способам воздействия
известны как методы пряника. Социально-психологические
методы основаны на способах мотивации
и морального воздействия на людей и известны
как методы убеждения. Административные
методы ориентированы на такие мотивы
поведения, как осознанная необходимость
дисциплины труда, чувство долга, стремление
человека трудиться в определенной организации,
культура трудовой деятельности. Эти методы
отличает прямой характер воздействия:
любой регламентирующий и административный
акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно
их соответствие правовым нормам, действующим
на определенном уровне управления, а
также актам и распоряжениям вышестоящих
органов управления. Управленческое воздействие
экономических и социально-психологических
методов носит косвенный характер. Нельзя
рассчитывать на автоматическое действие
этих методов и трудно определить силу
их воздействия на конечный эффект. Рассмотрим
более подробно каждый метод в отдельности.
1. Административные методы управления
основываются на отношениях единоначалия,
дисциплины и ответственности, осуществляются
в форме организационного и распорядительного
воздействия. Организационное воздействие
направлено на организацию процесса производства
и управления и включает организационное
регламентирование, организационное нормирование
и организационно-методическое инструктирование. Организационное
регламентирование определяет то, чем
должен заниматься работник управления,
и представлено положениями о структурных
подразделениях, устанавливающими задачи,
функции, права, обязанности и ответственность
подразделений и служб организации и их
руководителей. На основе положений составляется
штатное расписание данного подразделения,
организуется его повседневная деятельность.
Применение положений позволяет оценивать
результаты деятельности структурного
подразделения, принимать решения о моральном
и материальном стимулировании его работников
[12]. Организационное нормирование предусматривает
большое количество нормативов, включающее:
– качественно-технические нормативы
(технические условия, стандарты организации
и др.);
– технологические (маршрутные и технологические
карты и т.п.);
– эксплуатационно-ремонтные (например,
нормативы планово-предупредительного
ремонта);
– трудовые нормативы (разряды, ставки,
шкалы премирования);
– финансово-кредитные (размер собственных
оборотных средств, погашение ссуд банка);
– нормативы рентабельности и взаимоотношений
с бюджетом (отчисления в бюджет);
– материально-снабженческие и транспортные
нормативы (нормы расхода материалов,
нормы простоя вагонов под погрузкой и
выгрузкой и т.д.);
– организационно-управленческие нормативы
(правила внутреннего распорядка, порядок
оформления найма, увольнения, перевода,
командировок). Эти нормативы затрагивают
все стороны деятельности организации.
Особое значение имеет нормирование информации,
так как ее поток, объемы постоянно возрастают.
В условиях функционирования в организации
автоматизированной системы управления
организуются массивы норм и нормативов
на информационных носителях в информационно-вычислительном
центре организации. Организационно-методическое
инструктирование осуществляется
в форме различных инструкций и указаний,
действующих в организации. В актах организационно-методического
инструктирования даются рекомендации
для применения тех или иных современных
средств управления, учитывается ценный
опыт, которым обладают работники аппарата
управления. К актам организационно-методического
инструктирования относят:
– должностные инструкции, устанавливающие
права и функциональные обязанности управленческого
персонала; – методические указания (рекомендации),
описывающие выполнение комплексов работ,
связанных между собой и имеющих общее
целевое назначение; – методические инструкции,
которые определяют порядок, методы и
формы работы для решения отдельной технико-экономической
задачи; – рабочие инструкции, определяющие
последовательность действий, из которых
состоит управленческий процесс. В них
указывается порядок действий для выполнения
процессов оперативного управления [8]. Акты
организационного регламентирования,
нормирования и организационно-методического
инструктирования являются нормативными.
Они издаются руководителем организации,
а в случаях, предусмотренных действующим
законодательством – совместно или по
согласованию с соответствующими общественными
организациями и обязательны для подразделений,
служб, должностных лиц и работников, которым
они адресованы. Распорядительное воздействие
выражается в форме приказа, распоряжения
или указания, которые являются правовыми
актами ненормативного характера. Они
издаются, чтобы обеспечить соблюдение,
исполнение и применение действующего
законодательства и других нормативных
актов, а также для придания юридической
силы управленческим решениям. Приказы
издаются линейным руководителем организации.
Распоряжения и указания издаются руководителем
производственной единицы, подразделения,
службы организации, начальником функционального
подразделения. Приказ – это письменное
или устное требование руководителя решить
определенную задачу или выполнить какое-то
задание. Распоряжение – это письменное
или устное требование к подчиненным решить
отдельные вопросы, связанные с поставленной
задачей или заданием. Распорядительное
воздействие чаще, чем организационное,
требует контроля и проверки исполнения,
которые должны быть четко организованы.
С этой целью оно устанавливает единый
порядок учета, регистрации и контроля
за выполнением приказов, распоряжений
и указаний. Экономические методы управления
– это элементы экономического механизма,
с помощью которого обеспечивается поступательное
движение организации. Важнейшим экономическим
методом управления персоналом является технико-экономическое планирование,
которое объединяет и синтезирует в себе
все экономические методы управления
[24]. С помощью планирования определяется
программа деятельности организации.
После утверждения планы поступают линейным
руководителям для руководства работой
по их выполнению. Каждое подразделение
получает перспективные и текущие планы
по определенному ряду показателей. Огромное
значение в системе материального стимулирования
имеет эффективная организация заработной
платы в соответствии с количеством и
качеством труда. При рыночной системе
хозяйствования в условиях сложного взаимодействия
системы цен, прибылей и убытков, спроса
и предложения усиливается роль экономических
методов управления. Они становятся важнейшим
условием создания целостной, эффективной
и гибкой системы управления экономикой
организации. Плановое ведение хозяйства
является главным законом функционирования
любой организации, которая имеет четко
разработанные цели и стратегию их достижения.
В рыночной экономике проявление экономических
методов имеет иной характер, чем в административной
экономике. Так, вместо централизованного
планирования утверждается, что организация
– свободный товаропроизводитель, который
выступает на рынке равным партнером других
организаций в общественной кооперации
труда. План экономического развития является
основной формой обеспечения баланса
между рыночным спросом на товар, необходимыми
ресурсами и производством продукции
и услуг. Государственный заказ трансформируется
в портфель заказов организации с учетом
спроса и предложения, в котором госзаказ
уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо
четко определить критерии эффективности
и конечные результаты производства в
виде совокупности показателей, установленных
в плане экономического развития. Хозяйственный расчёт
является методом ведения хозяйства, основанным
на соизмерении затрат предприятия на
производство продукции с результатами
хозяйственной деятельности (объём продаж,
выручка), полном возмещении расходов
на производство за счёт полученных доходов,
обеспечении рентабельности производства,
экономном расходовании ресурсов и материальной
заинтересованности работников в результатах
труда. Он позволяет сочетать интересы
предприятия с интересами подразделений
и отдельных работников. Хозяйственный
расчёт основан на самостоятельности,
когда предприятия (организации) являются
юридическими лицами и выступают на рынке
свободными товаропроизводителями продукции,
работ и услуг. Самоокупаемость предприятия
определяется отсутствием бюджетного
финансирования и дотационности в покрытии
убытков, т.е. оно полностью окупает свои
затраты за счёт доходов и в случае длительной
убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование
является главным принципом расширенного
воспроизводства и развития предприятия
за счёт собственной прибыли. Оплата труда является
основным мотивом трудовой деятельности
и денежным измерителем стоимости рабочей
силы. Она обеспечивает связь между результатами
труда и его процессом и отражает количество
и сложность труда работников различной
квалификации. Устанавливая должностные
оклады для служащих и тарифные ставки
для рабочих, руководство предприятия
определяет нормативную стоимость рабочей
силы с учётом средних затрат труда при
его нормальной продолжительности. Дополнительная
заработная плата позволяет учесть сложность
и квалификацию труда, совмещение профессий,
сверхнормативную работу, социальные
гарантии предприятия в случае беременности
или обучения сотрудников и др. Вознаграждение
определяет индивидуальный вклад работников
в конечные результаты производства в
конкретные периоды времени. Премия напрямую
связывает результаты труда каждого подразделения
и работника с главным экономическим критерием
предприятия – прибылью. Руководитель
предприятия может с помощью перечисленных
компонентов оплаты труда регулировать
материальную заинтересованность работников
с экономически возможными расходами
на производство по статье «заработная
плата», применять различные системы оплаты
труда – сдельную или повременную, формировать
материальные и духовные потребности
работников и обеспечивать рост их жизненного
уровня. Рыночное ценообразование является
регулятором товарно-денежных отношений
и важным экономическим инструментом
в соизмерении доходов и расходов, цены
и себестоимости продукции. Стоимость
товара отображает общественно необходимые
затраты труда на производство и определяется
отношением валовой стоимости товаров,
произведенных в государстве за год, к
количеству товаров. Социально-психологические
методы управления основаны на использовании
социального механизма управления (система
взаимоотношений в коллективе, социальные
потребности и т.п.). Специфика этих методов
заключается в значительной доле использования
неформальных факторов, интересов личности,
группы, коллектива в процессе управления
персоналом. Социально-психологические
методы – это способы осуществления управленческих
воздействий на персонал, базирующиеся
на использовании закономерностей социологии
и психологии. Объектом воздействия этих
методов являются группы людей и отдельные
личности. По масштабу и способам воздействия
эти методы можно разделить на две основные
группы: – социологические методы; – психологические методы; Первые
призваны воздействовать на весь коллектив
(социальное планирование, создание оптимального
психологического климата, изучение общественного
мнения и др.), а вторые – на отдельных
работников (методы психологического
отбора, изучения и оценки кадров и т.д.) Такое
разделение достаточно условно, так как
в современном общественном производстве
человек всегда действует не изолированно,
а в группе разных по психологии людей.
Однако эффективное управление человеческими
ресурсами, состоящими из совокупности
высокоразвитых личностей, предполагает
знание как социологических, так и психологических
методов. Недостаточное внимание к социальным
и психологическим аспектам управления
вызывает нездоровые взаимоотношения
в коллективе, что снижает производительность
труда. Как показывает практика, формирование
здорового морально-психологического
климата, воспитание чувства товарищеской
взаимопомощи и коллективизма более активно
идет в коллективах рыночного типа. Так,
91% опрошенных считают, что среди членов
трудовых коллективов стала складываться
атмосфера взаимной требовательности
и ответственности, изменилось (в лучшую
сторону) отношение к труду и распределению
его оплаты, 82% опрошенных работников массовых
профессий интересуются и «болеют» за
успехи своих коллег [2]. Таким образом,
чтобы воздействие на коллектив было наиболее
результативным, необходимо не только
знать моральные и психологические особенности
отдельных исполнителей, социально-психологические
характеристики отдельных групп и коллективов,
но и осуществлять управляющее воздействие.
Для этих целей применяются социально-психологические
методы, которые представляют собой совокупность
специфических способов воздействия на
личностные отношения и связи, возникающие
в трудовых коллективах, а также на социальные
процессы, протекающие в них. Они основаны
на использовании моральных стимулов
к труду, воздействуют на личность с помощью
психологических приемов в целях превращения
административного задания в осознанный
долг, внутреннюю потребность человека.
Это достигается посредством приемов,
которые носят личностный характер (личный
пример, авторитет и т.д.).Главная цель
применения этих методов – формирование
в коллективе положительного социально-психологического
климата, благодаря чему в значительной
мере будут решаться воспитательные, организационные
и экономические задачи. Другими словами,
поставленные перед коллективом цели
могут быть достигнуты с помощью одного
из важнейших критериев эффективности
и качества работы – человеческого фактора.
Умение учитывать это обстоятельство
позволит руководителю целенаправленно
воздействовать на коллектив, создавать
благоприятные условия для труда и, в конечном
счете, формировать коллектив с едиными
целями и задачами. Основное средство воздействия
на коллектив – убеждение. Убеждая, руководитель
должен максимально полно учитывать природу
человеческого поведения и человеческих
отношений в процессе совместной деятельности.
Понимание руководителем биологической
природы и внутреннего мира личности помогает
ему подобрать наиболее эффективные формы
сплочения и активизации коллектива. Объектом
же социально-психологического руководства
в трудовом коллективе являются взаимоотношения
работников, их отношение к средствам
труда и окружающей среде. Приемы и способы
социально-психологического воздействия
во многом определяются подготовленностью
руководителя, его компетентностью, организаторскими
способностями и знаниями в области социальной
психологии. Социально-психологические
методы руководства требуют, чтобы во
главе коллектива были люди достаточно
гибкие, умеющие использовать разнообразные
аспекты управления. Успех деятельности
руководителя в этом направлении зависит
от того, насколько правильно применяет
он различные формы социально-психологического
воздействия, которые, в конечном счете,
сформируют здоровые межличностные отношения.
2.2. Социологические
методы
Социологические методы исследования
составляют научный инструментарий
в работе с персоналом, они предоставляют
необходимые данные для подбора,
оценки, расстановки и обучения персонала
и позволяют обоснованно принимать
кадровые решения. 1. Анкетирование является
важной процедурой оценки и отбора претендентов.
Назначение метода двоякое. Наряду с решением
задач отсева менее подходящих кандидатов
определяется круг факторов, нуждающихся
в особо пристальном изучении на основе
последующих методов, а также источники,
из которых можно получить необходимую
информацию. Любое ее искажение в анкете
является основанием для увольнения работника
в любой момент, когда это выяснится (в
текст анкеты обычно включается соответствующее
указание). Анализ анкетных данных в сочетании
с другими методами отбора выявляет следующее:
1) соответствие уровня образования
заявителя минимальным квалификационным
требованиям;
2) соответствие практического опыта
характеру должности;
3) наличие ограничений иного
рода на выполнение должностных
обязанностей;
4) готовность к принятию дополнительных
нагрузок (сверхурочные работы, командировки); 5)
круг лиц, которые могут рекомендовать
работника, помочь наведению справок и
получению дополнительной информации
[13]. Содержание анкеты в организациях устанавливается
самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости
от контингента персонала, на который
рассчитана анкета, и общей схемы отбора
персонала. При отборе на должности руководителей
применяют более подробные анкеты, чем
при найме рядовых служащих. Возможны и
специальные виды анкет. Например, иногда
применяют особые бланки для студентов
высших учебных заведений, с которыми
ведется работа по оргнабору. Поскольку
трудовой стаж студентов невелик, обращают
пристальное внимание на учебу, экономические
способности и интересы претендентов.
В анкете запрашивается информация об
учебных заведениях, специальности, объеме
(в часах) профилирующих курсов (каждого
в отдельности), второй специальности.
Запрашиваются данные об академической
успеваемости претендентов, начиная со
школы: место в классе по успеваемости,
средний балл, балл успеваемости в школе
по дисциплинам специальности. В анкете
требуется указать баллы по управленческим
и юридическим дисциплинам, количество
учебных часов, прослушанных по бухучету
и анализу финансово-хозяйственной деятельности,
подробные сведения об этих курсах. Одна
из задач анкетирования заключается в
том, чтобы определить личностные качества
и обстоятельства, которые могут помочь
в работе кандидата в случае найма. Часто
анкеты содержат данные о числе отработанных
(за год) дней у последнего нанимателя,
продолжительности пропусков работы по
причине болезни и т.д. Обращается особое
внимание на факторы, указывающие потенциальную
возможность раннего увольнения работника.
В анкете запрашивается точная формулировка
причин увольнения в прошлом. Устанавливается
частота смены работы. Собираются общие
сведения об источниках мотивации и делаются
предположения о факторах, препятствующих
работе, которые перепроверяются и уточняются,
становятся предметом тщательного изучения
при наведении справок и собеседовании
с претендентом. Он обязан также указать,
есть ли у него проблемы со здоровьем,
возможный перечень которых нередко приводится
в анкете. Многие организации сами проводят
подробные медицинские освидетельствования
в целях отсева кандидатур, вызывающих
сомнение. Круг вопросов, на которые стремится
получить ответ организация, нанимая работника
определенной профессии и квалификации,
примерно задан. Однако конкретная форма
и степень детализации анкеты могут быть
разными. В одних случаях кадровые службы
и руководство организации полагаются
на анкету, в других – уточняют нужные
сведения в процессе собеседования с работником
и проверяя у прежних работодателей и
знакомых претендента. Компоновку и графическое
оформление анкет также варьируют.
2. Интервью-собеседование не является
идеальным методом личностной оценки
претендента, поэтому оно дополняется
другими методами. Основной целью собеседования
является получение ответа на вопрос,
заинтересован ли кандидат в вакантной
должности и способен ли он ее качественно
выполнять. Проводя интервью-собеседование
следует придерживаться следующих правил:
1. Интервьюирующему следует знать
профиль должности.
2. Необходимо выполнить анализ
документов кандидата перед
проведением интервью: исследовать форму
и содержание заявления (в частности, культуру
обращения, копию письма или оригинала,
имеются ли ошибки и т.д.), определить полноту
информации. При рассмотрении автобиографии
важно выделить главное: работал на одном
месте или нет и т.п.;
3. Следует провести неформальный
разговор.
4. Структура беседы, включающая
несколько фаз:
– контакта (5–10 мин), во время которой
задаются вопросы (как доехал до фирмы?),
предлагается кофе, т.е. дается возможность
претенденту адаптироваться;
– интервью (20–60 мин);
– мотивации (20–45 мин) – ознакомление
со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами
и социальными выгодами и т.п.;
– дискуссии (5–10 мин), обсуждаются общие
аспекты контракта.
5. Следует подготовить концепции
вопросов.
6. Информацию следует записать
и сделать выводы после интервью.
7. Интервью с несколькими кандидатами
лучше проводить только
в коротких промежутках времени [27].
В процессе проведения интервью существует
ряд проблем, в основе которых
лежат эмоциональные и психологические
параметры. Поэтому весьма важно
избежать ошибок в процессе интервьюирования.
Наиболее типичные ошибки при ведении
интервью:
1. Предрассудок – ложный взгляд
на поведение и действия интервьюируемого,
ставший привычным.
2. Идеальная картина – проецирование
своей жизни на интервьюируемого.
3. Неготовность к интервью.
4. Эффект поведения – не нравится
манера поведения кандидата, положительный
результат достигнут не будет.
5. Эффект возможности – менеджер
по персоналу должен иметь
опыт. Он делает много и одновременно слушает,
продумывает новый
вопрос, делает письменные пометки и т.п.
А это весьма непросто.
6. Эффект контраста – в один
день нужно провести интервью
с претендентами одной выборки.
График ведения интервью можно
детализировать и конкретизировать
по фазам:
1) начало беседы;
2) обсуждение положительных аспектов;
3) обсуждение негативных аспектов;
4) определение направлений решения
проблем;
5) кредит времени для претендента;
6) окончание интервью.
3) Социометрический метод незаменим
при анализе деловых и дружеских взаимосвязей
в коллективе, когда на основе анкетирования
сотрудников строится матрица предпочтительных
контактов между людьми, которая также
показывает и неформальных лидеров в коллективе. Социометрическая
структура группы несет важную информацию
о характере межличностных отношений
в группе. Зная такую структуру, можно
ответить на вопросы:
– Кто является неформальным лидером
группы?
– Каково распределение статусов?
– Какова эмоциональная сплоченность
группы?
– Кто кого предпочитает в общении?
– Через кого лучше оказывать влияние
на конкретного члена группы?
4) Метод наблюдения позволяет
выявить качества сотрудников, которые
подчас обнаруживаются лишь в неформальной
обстановке или крайних жизненных ситуациях. В
исследованиях может использоваться включенное
наблюдение, когда исследователь включается
в определенную социальную деятельностную
ситуацию и анализирует события как –
бы «изнутри», и невключенное (простое)
наблюдение, когда события регистрируются
со стороны.
2.3. Психологические
методы управления
2.3.1 Психологическое
планирование
Психологическое планирование составляет
новое направление в работе с персоналом
по формированию эффективного психологического
состояния коллектива предприятия. Оно
исходит из необходимости концепции всестороннего
развития личности человека, устранения
негативных тенденций деградации отсталой
части трудового коллектива. Психологическое
планирование предполагает постановку
целей развития, и критериев эффективности,
разработку психологических нормативов,
методов планирования психологического
климата и достижения конечных результатов
[6]. К наиболее важным результатам психологического
планирования следует отнести:
– формирование подразделений (команд)
на основе психологического соответствия
сотрудников;
– комфортный психологический климат
в коллективе;
– формирование личной мотивации людей
исходя из философии организации;
– минимизацию психологических конфликтов
(скандалов, обид, стрессов, раздражений);
– разработку служебной карьеры на основе
психологической ориентации работников;
– рост интеллектуальных способностей
членов коллектива и уровня их образованности;
– формирование корпоративной культуры
на основе норм поведения и образов идеальных
сотрудников.
Целесообразно, чтобы психологическое
планирование и регулирование выполняла
профессиональная психологическая
служба организации, состоящая из социальных
психологов.
2.3.2 Способы
психологического воздействия на персонал
Способы психологического воздействия
относят к числу важнейших
элементов психологических методов
управления. Они концентрируют все
необходимые и разрешенные законом
приемы воздействия на людей для
координации в процессе совместной
трудовой деятельности. Рассмотрим их
более подробно.
Внушение представляет собой психологическое
целенаправленное воздействие на личность
подчиненного со стороны руководителя
при помощи его апелляции к групповым
ожиданиям и мотивам побуждения к труду
[25]. Внушение может вызвать у человека,
иногда помимо его воли и сознания, определенное
состояние чувств и привести к совершению
человеком определенного поступка. Крайне
негативной формой внушения является
зомбирование личности, когда человеку
прививаются строго определенные формы
поведения, выходящие за пределы моральных
норм.
Убеждение базируется на аргументированном
и логическом воздействии на психику человека
для достижения поставленных целей, снятия
психологических барьеров, устранения
конфликтов в коллективе [25].
Подражание является способом
воздействия на отдельного работника
или социальную группу путем личного примера
руководителя или новатора производства,
образцы поведения которого являются
примером для других [10].
Вовлечение является психологическим
приемом, при помощи которого работники
становятся соучастниками трудового или
общественного процесса, например выборов
руководителя, принятия согласованных
решений, соревнования в коллективе и
др.
Побуждение – позитивная форма морального
воздействия на человека, когда подчеркиваются
положительные качества работника, его
квалификация и опыт, уверенность в успешном
выполнении порученной работы, что позволяет
повысить моральную значимость сотрудника
в организации [10].
Принуждение – крайняя форма морального
воздействия, когда другие приемы воздействия
на личность не дали результатов и работника
заставляют, возможно, даже против его
воли и желания, выполнять определенную
работу. Желательно применять принуждение
только в чрезвычайных (форс-мажорных)
обстоятельствах, когда бездействие может
привести к жертвам, ущербу, гибели имущества,
людей, несчастным случаям.
