Минимизация издержек на примере ОАО "Татнефть"

Введение  

1. Характеристика  стратегий 

1.1 Типы стратегий 

1.1.1 Функциональная  стратегия 

1.1.2 Портфельная стратегия 

1.1.3 Деловая стратегия 

1.2 Стратегии роста 

1.2.1 Стратегии концентрированного  роста 

1.2.2 Стратегии интегрированного  роста 

1.2.3 Стратегии диверсифицированного  роста 

1.3 Стратегии сокращения 

2. Понятие о конкурентных  преимуществах 

3. Особенности конкурентных  преимуществ низшего и высшего  порядка. 18 

4. Конкурентные преимущества  на основе низких издержек 

Заключение 

Список литературы 

ВВЕДЕНИЕ 
 

Наступательная стратегия, если только она проведена успешно, может принести конкурентное преимущество над соперниками. Время, которое  требуется для достижения этого  преимущества, зависит от конкурентоспособности  отрасли. Период становления может  быть коротким, например, в сфере  услуг, где не требуется большого количества оборудования и обширной системы распределения для развертывания  наступательной стратегии; или период становления может занять гораздо  больше времени, например, в капиталоемких  отраслях или отраслях сложной технологи. В идеале, период становления должен быть коротким; чем он длиннее, тем  больше вероятность того, что конкуренты заметят действия фирмы, оценят их потенциал  и предпримут ответные меры. во-первых, им ограничивается время, когда руководитель может рассчитывать на получение  сверхвысоких прибылей;  

Когда конкуренты начинают серьезные контрнаступательные  действия, начинается период упадка конкурентного  преимущества. Любое существующее конкурентное преимущество рано или поздно будет  подвержено упадку, вызванному действиями конкурентов. Чтобы удержать первоначальное преимущество, фирма должна предпринять  повторные наступательные действия. Для того чтобы быть готовой в  любое время к ответным действиям  конкурентов, фирма должна подготовить  почву для этих повторных действий, пока длится период благоприятствования, вызванный конкурентным преимуществом.  

Существуют и более  подробные описания жизненного цикла  конкурентного преимущества фирмы. Например, может быть выделено пять этапов развития жизненного цикла конкурентного  преимущества - зарождение, ускорение  роста, замедление роста, зрелость и  спад - при этом каждый из этапов на основе математических формул описывает  зависимость уровня конкурентного  преимущества от условий, возникающих  в тот или иной отрезок времени.  

1. ХАРАКТЕРИСТИКА  СТРАТЕГИЙ 
 

1.1 Типы стратегий 
 

Определение стратегии  для фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  она находится. В частности, это  касается того, как руководство фирмы  воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько  существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак  не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий  управления. Анализ практики выбора стратегий  показывает, что существуют общие  подходы к формулированию стратегии  и общие рамки, в которые вписываются  стратегии. 

Как было сказано  ранее, в самом общем виде стратегия -- это генеральное направление  действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое  понимание стратегии справедливо  только при рассмотрении ее на верхнем  уровне управления организацией. Для  уровня, находящегося ниже в организационной  иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более  высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения  на рынке, разработанные для фирмы  в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых  установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в  данной главе будут рассматриваться  только стратегии организации в  целом, а не ее отдельных подразделений. 

При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: 

* какой бизнес  прекратить; 

* какой бизнес  продолжить; 

* в какой бизнес  перейти. 

При этом внимание концентрируется  на том: 

* что организация  делает и чего не делает; 

* что более важно  и что менее важно в осуществляемой  организацией деятельности. 

1.1.1 Функциональная  стратегия 

Рисунок, приведенный  ниже (рис. 1), иллюстрирует понимание  функции управления (обычно она возлагается  на соответствующий отдел компании). Понятие функциональной стратегии  очень часто употребимо. С его  помощью обозначается направление  деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей  стратегии данного хозяйственного подразделения. 

Представления 

о роли 

корпорации 

Цели 

Деловая стратегия 

Стратегия функциональных 

подразделений 

 Маркетинг Кадры  Исследования Производство Электронная 

 и разработки  обработка  

 данных  

Рис.1 

 Базовая, деловая  стратегия формулируется на основе  корпоративной миссии, а затем  подразделяется на функциональные  стратегии в соответствии с  различными отделами или функциями  компании. Независимое формирование  функциональных стратегий по  данным направлениям -- это неподнятая  целина делового менеджмента,  где, возможно, скрыты огромные  резервы эффективности. Уделяя  должное внимание функциональной  стратегии, можно более результативно  воздействовать как на величину  вклада того или иного функционального  подразделения в общее дело, так  и на величину затрат на  финансирование этого подразделения.  Ныне понятие функциональной  стратегии приобрело особый смысл,  поскольку оно отражает проникновение  стратегического мышления на  тот уровень управления, который  еще недавно находился под  прямым контролем и был во  власти правил и инструкций, жестко  обусловленных корпоративной миссией. 

Распространение сферы  принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу  и расширению возможностей выбора для  назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют  знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает  поиск правильного поведения  в рамках заданной функции. 

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального  подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую  каждый имеющий к ней отношение  работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается  неподнятой целиной. Согласование с  общей деловой стратегией таких  функций, как работа с кадрами  и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными  трудностями, в то время как применительно  к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще. 

Важно учитывать, что  значение той или иной функции  может со временем изменяться. В 60-е  годы огромное значение имела функция  маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а  в 80-е наиважнейшей функцией стало  считаться информационное обеспечение 

1.1.2 Портфельная стратегия 

В самом общем  виде портфельная стратегия связана  со следующими моментами: 

1) приобретения в  новых отраслях; 

2) укрепление имеющихся  подразделений посредством приобретений; 

3) постепенный выход  из нежелательных отраслей; 

4) продажа подразделений,  которые могут встроиться в  более подходящие для них структуры; 

5) размещение ресурсов  в форме капитала и затрат; 

6) создание уверенности  в том, что подразделения являются  объектами стратегического управления; 

7) использование  преимуществ эффекта синергизма  между имеющимися в портфеле  предприятиями. 

По мере того как  необходимость эффективной конкуренции  становилась все более очевидной, центр внимания стратегического  управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. 

1.1.3 Деловая стратегия 

Цель стратегии  состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую  рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и  распределения ресурсов компании. 

Процесс разработки стратегии включает: 

определение корпоративной  миссии; 

2) конкретизацию  видения корпорации и постановку  целей; 

3) формулировку и  реализацию стратегии, направленной  на их достижение. 

Искусство стратегии  состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в  конкретные действия, которые на этапе  реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности. 

Функциональные стратегии  необходимы для соответствующего распределения  ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную  стратегию на ряд деловых стратегий  и затем -- на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг  и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных  отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной  обработки данных. 

Рассмотрение проблем  стратегии часто осложняется, поскольку  то, что на более высоком уровне управления считается средством  достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать  иерархической структурой стратегии; 

отсюда следует, например, что если в компании установлены  цели и разработаны стратегии  на уровне портфеля в целом, то для  предприятий, входящих в портфель, эти  стратегии представляются целями. Предприятия  в свою очередь разрабатывают  свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия  выступают в качестве набора целей. 

В соответствии с  существующей в настоящее время  практикой за разработкой стратегии  обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются  меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность  и готовность к дальнейшему развитию. 

Сформировалась вполне отчетливая тенденция к отделению  деятельности по разработке стратегии  от собственно предпринимательской  деятельности. На мой взгляд, это  пагубная тенденция, поскольку предпринимательство  и деятельность стратега -- по существу одно и то же, при той лишь разнице, что последняя требует более  широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской  деятельности. 

1.2 Стратегии роста

1.2.1 Стратегии концентрированного  роста 

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же перехода на новый рынок. 

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: 

* стратегия усиления  позиции на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с  данным продуктом на данном  рынке завоевать лучшие позиции.  Этот тип стратегии требует  для реализации больших маркетинговых  усилий. Возможны также попытки  осуществления так называемой  горизонтальной интеграции, при  которой фирма пытается установить  контроль над своими конкурентами; 

* стратегия развития  рынка, заключающаяся в поиске  новых рынков для уже производимого  продукта; 

* стратегия развития  продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства  нового продукта, который будет  реализовываться на уже освоенном  фирмой рынке. 

1.2.2 Стратегии интегрированного  роста 

Обычно фирма может  прибегать к осуществлению таких  стратегий, если она находится в  сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время интегрированный  рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение  положения фирмы внутри отрасли. 

Выделяются два  основных типа стратегий интегрированного роста: 

* стратегия обратной  вертикальной интеграции направлена  на рост фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над поставщиками. Фирма может  либо создавать дочерние структуры,  осуществляющие снабжение, либо  же приобретать компании, уже  осуществляющие снабжение. Реализация  стратегии обратной вертикальной  интеграции может дать фирме  очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; 

* стратегия вперед  идущей вертикальной интеграции  выражается в росте фирмы за  счет приобретения либо же  усиления контроля над структурами,  находящимися между фирмой и  конечным потребителем, а именно  системами распределения и продажи.  Данный тип интеграции очень  выгоден, когда посреднические  услуги очень расширяются или  же когда фирма не может  найти посредников с качественным  уровнем работы.  

1.2.3 Стратегии диверсифицированного  роста 

Эти стратегии реализуются  в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии  диверсифицированного роста: 

* рынки для осуществляемого  бизнеса оказываются в состоянии  насыщения либо же сокращения  спроса на продукт вследствие  того, что продукт находится на  стадии умирания; 

* текущий бизнес  дает превышающее потребности  поступление денег, которые могут  быть прибыльно вложены в другие  сферы 

бизнеса; 

* новый бизнес  может вызвать синергический  эффект, например, за счет лучшего  использования оборудования, комплектующих  изделий, сырья и т.п.; 

* антимонопольное  регулирование не разрешает дальнейшего  расширения бизнеса в рамках  данной отрасли; 

* могут быть сокращены  потери от налогов; 

* может быть облегчен  выход на мировые рынки; 

* могут быть привлечены  новые квалифицированные служащие  либо же лучше использован  потенциал имеющихся менеджеров. 

Основными стратегиями  диверсифицированного роста являются следующие: 

* стратегия центрированной  диверсификации базируется на 

поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены  в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех  возможностей, которые заключены  в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных  сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения; 

* стратегия горизонтальной  диверсификации предполагает поиск  возможностей роста на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной  от используемой. При данной стратегии  фирма должна ориентироваться  на производство таких технологически  не связанных продуктов, которые  бы использовали уже имеющиеся  возможности фирмы, например в  области поставок. Так как новый  продукт должен быть ориентирован  на потребителя основного продукта, то по своим качествам он  должен быть сопутствующим уже  производимому продукту. Важным  условием реализации данной стратегии  является предварительная оценка  фирмой собственной компетентности  в производстве нового продукта; 

* стратегия конгломеративной  диверсификации состоит в том,  что фирма расширяется за счет  производства технологически не  связанных с уже производимыми  новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из  самых сложных для реализации  стратегий развития, так как ее  успешное осуществление зависит  от многих факторов, в частности  от компетентности имеющегося  персонала и в особенности  менеджеров, сезонности в жизни  рынка, наличия необходимых сумм  денег и т.п. 

1.3 Стратегии сокращения 
 

Они реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса. 

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса: 

* стратегия ликвидации  представляет собой предельный  случай стратегии сокращения  и осуществляется тогда, когда  фирма не может вести дальнейший  бизнес; 

* стратегия «сбора  урожая» предполагает отказ от  долгосрочного взгляда на бизнес  в пользу максимального получения  доходов в краткосрочной перспективе.  Эта стратегия применяется по  отношению к бесперспективному  бизнесу, который не может быть  прибыльно продан, но может принести  доходы во время «сбора урожая».  Данная стратегия предполагает  сокращение затрат на закупки,  на рабочую силу и максимальное  получение дохода от распродажи  имеющегося продукта и продолжающего  сокращаться производства. Стратегия  «сбора урожая» рассчитана на  то, чтобы при постепенном сокращении  данного бизнеса до нуля добиться  за период сокращения получения  максимального совокупного дохода; 

* стратегия сокращения  заключается в том, что фирма  закрывает или продает одно  из своих подразделений или  бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное  изменение границ ведения бизнеса.  Часто эта стратегия реализуется  диверсифицированными фирмами тогда,  когда одно из производств  плохо сочетается с другими.  Реализуется данная стратегия  и тогда, когда нужно получить  средства для развития более  перспективных либо же начала  новых, более соответствующих  долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии  сокращения; 

* стратегия сокращения  расходов достаточно близка к  стратегии сокращения, так как  ее основной идеей является  поиск возможностей уменьшения  издержек и проведение соответствующих  мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает  определенными отличительными особенностями,  которые состоят в том, что  она больше ориентирована на  устранение достаточно небольших  источников затрат, а также в  том, что ее реализация носит  характер временных или краткосрочных  мер. Реализация данной стратегии  связана со снижением производственных  затрат, » повышением производительности, сокращением найма и даже с  увольнением персонала, прекращением  производства неприбыльных товаров  и закрытием неприбыльных мощностей.  Можно считать, что стратегия  сокращения затрат переходит  в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. 

2. ПОНЯТИЕ О КОНКУРЕНТНЫХ  ПРЕИМУЩЕСТВАХ 
 

Конкурентное преимущество (КП) -- это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции  и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества создаются уникальными  осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного  бизнеса сферами деятельности, которые  позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для  данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и  составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. 

Для своего бизнеса  выбирают товары (или услуги), производство (оказание) которых требует минимальной  кооперации и поставок со стороны  или где достижима широкая  заменяемость исходного сырья и  материалов. Но эта хозяйственная  стратегия не может рассматриваться  как универсальная и уж тем  более она мало пригодна для тех  предприятий, которые готовят бизнес план в связи с освоением продукции, предназначенной для конкуренции  на мировых рынках. Более глубокий подход - обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности. Существует два  типа конкурентных преимуществ: более  низкие издержки и специализация. Под  более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар  более эффективно, чем конкуренты. То есть необходимо организовать с  меньшими затратами и в более  короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской  проработки до продажи конечному  покупателю. Неспособность выстроить  всю эту цепочку сведет на нет  успех в любом из её звеньев. Специализация - это способность удовлетворять  особые потребности покупателей  и получать за это премиальную  цену, т.е. цену в среднем более  высокую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения  такого типа конкурентных преимуществ  необходимо научится искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая  покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при  стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным  набором свойств, реально интересующих покупателя. При этом в любой данный момент времени строится стратегия  обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ - либо на более низкие издержки, привлекая покупателей  относительной дешевизной товаров  по сравнению с аналогичными изделиями  других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных  и требующих, прежде всего, высокого качества клиентов. Имея в виду такое  толкование видов конкурентных преимуществ выбирается наиболее приемлемая стратегия обеспечения и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, введем ещё одно понятие " диапазон конкуренции ", обозначающее широту той номенклатуры товаров, которая изготавливается, а затем продаётся. Отдельные фирмы развивают свои операции по стратегии "уникальность и лидерство". Это означает, что они производят продукцию высшего мирового уровня качества, причем по широкой номенклатуре. Например, такая известный государственный концерн Кореи DAEWOO выпускает продукцию мирового уровня качества широкого и разнопланового диапазона: видео- и аудиоаппаратура, бытовая техника, автомобили, самолеты, изделия для космической техники. Такие фирмы, как правило, являются пионерами в области изготовления отдельных видов продукции с уникальными свойствами. Так фирма JVC, являясь мощным производителем с мировым уровнем качества, является создателем стандарта видеозаписи VHS. Продукция этих фирм дорога, но зато это лучшая продукция с нестандартными высочайшими качествами. Есть фирмы, стратегия конкурентной борьбы которых основана не на специализации, а на более низких издержках производства. Они изготавливают большой ассортимент продукции стандартного мирового уровня качества и со стандартной ценой. Третий тип фирм строит конкурентную стратегию на менее рискованных и более дешевых принципах - специализация при узкой номенклатуре продукции. Это продукция высшего мирового уровня в своих классах специализации и стоит недешево. Четвертый тип фирм занимается выпуском узкого круга качественной продукции по дешевым ценам. Такая продукция не отличается изысканными и разнообразными свойствами. Она проста, надежна и дешева. Естественно, не обязательно придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии обеспечения конкурентоспособности. Освоив выпуск одного - двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, можно начать подготовку к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества приведет к стратегии ориентации на издержки , которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком - то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств). Если не расширять ассортимент, а все доходы направить на повышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии выборочной специализации. Этот путь может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала.  

3 ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНТНЫХ  ПРЕИМУЩЕСТВ НИЗШЕГО И ВЫСШЕГО  ПОРЯДКА 
 

Выбор наиболее подходящей стратегии конкуренции зависит  от того, какими возможностями располагает  предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, невысоко квалифицированными работниками и нет интересных перспективных технических новинок  в запасе, но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты  на производство, то наиболее подходит стратегия "ориентации на издержки" или "упор на издержки" (рис. 2). Все  зависит от того, на сколько широка планируется номенклатура товаров. Если же сырье и материалы обходятся  очень дорого, но на предприятии  есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или  изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения  конкурентоспособности за счет организации  выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену. Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения конкурентных преимуществ можно разделить на две группы: 1) преимущества низкого порядка;  

2) преимущества высокого  порядка.  

Преимущества низкого  порядка связаны с возможностью использования дешевых: рабочей  силы; материалов (сырья); энергии. Низкий порядок конкурентных преимуществ  связан с тем, что они очень  неустойчивы и легко могут  быть потеряны либо вследствие роста  цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут  использовать (или перекупить) ваши конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, неспособные  обеспечить преимущества над конкурентами надолго.  

К преимуществам  высокого порядка принято относить: уникальную продукцию; уникальную технологию и специалистов; хорошую репутацию  фирмы (это особенно ценное конкурентное преимущество). Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок  уникальной продукции, основанной на собственных  конструкторских разработках, то для  уничножения такого преимущества конкурентам  надо либо разработать аналогичную  продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с  наименьшими затратами. Все эти  пути требуют больших затрат, усилий и времени у конкурента . Это  означает, что на некоторое время  фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, т.е. она  устойчиво конкурентоспособна.