Многомерные организации

Содержание

Введение 3

Глава 1. Многомерные  организации 4

1.1. Основные понятия 4

1.2 Многомерная  структура крупных организаций 16

Глава 2. Использование  теории многомерной организации 20

2.1. Основные  проблемы использования теории  многомерной организации и методы  их решения 20

2.2 Использование  теории многомерной организации  на примере 
АВТОВАЗа 23

Заключение 25

Библиографический список 27

Введение

Многообразный опыт, накопленный  в  разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и  др.) важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов  их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в 21 веке, где появляются совершенно новые организации.

Необходимость в организации  вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат. Чем глубже разделение труда, тем большая требуется  координация. В типичной организационной  структуре горизонтальное деление  показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное деление  показывает, как труд на различных  уровнях координируется и интегрируется, т. е. как распределяется власть.

Актуальность выбранной  темы обусловлена тем, что в современных  условиях необходимо, чтобы организации  были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру

Целью работы является выявление  основных черт системы многомерных организаций. Эта цель достигается при решении следующих задач: рассмотрение такого понятия, как структура управления, сущности многомерной организации, её преимуществ и недостатков, а также применение её на практике. 

Глава 1. Многомерные организации

1. Основные понятия

В современных условиях динамичного  научно-технического и общественного  развития предприятия часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление  различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного  состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ показывает, что противостояние изменениям в  организации прямо пропорционально  усилиям, прилагаемым в направлении  изменений. Чем динамичнее внешняя  среда, тем выше стремление к стабильности. При этом реорганизация является только одним из возможных путей  адаптации к изменениям среды. Обобщение  практики и исследования свидетельствуют  о возможности разработки такой  модели организации, которая могла  бы адаптироваться к изменениям без  перестройки. Такая организация  называется многомерной.

     Необходимость  в организации вытекает из  разделения труда. Организовывать  означает разделять труд и  координировать его таким образом,  чтобы получить желаемый результат.  Чем глубже разделение труда,  тем большая требуется координация.  В типичной организационной структуре  горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом  из уровней, т. е. как распределяется  ответственность. Вертикальное деление  показывает, как труд на различных  уровнях координируется и интегрируется,  т. е. как распределяется власть. Существует три направления разделения  труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

     1) функционально  определенные структуры, продукт  которых потребляется внутри  организации. Например : отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи;

     2) структуры,  определенные по продукции или  услугам, результаты, деятельности которых потребляются вне организации. Например : заводы и отделения, входящие в крупные корпорации;

     3) рыночные  структуры, определяемые по классификации  внешних клиентов организации,  которым данная организация продает  свою продукцию. Например : отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков¹.

     Структура организации отражает относительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу, – функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых компаний наиболее важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компаний - продуктовые подразделения, а для многонациональных компаний, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, – рыночные подразделения по странам или регионам².

     Любая реорганизация  предполагает изменения относительного  значения каждого из трех критериев  построения организации. Например, реорганизация имеет место там,  где изменяется круг ответственности  высших функциональных должностных  лиц и координация деятельности  на различных рынках. Функционально определенные подразделения перемещаются вниз по иерархии организации и теперь отчитываются перед рыночно-ориентированными подразделениями, а не исполнительными директорами или служащими. Изменение критериев построения организации может понадобиться в результате изменения структурной среды, или самой организации, или ее роли и функций в общей системе, частью которой она является. С расширением масштабов деятельности функционально-ориентированной компании на иностранных рынках, увеличением числа ее зарубежных филиалов она может преобразоваться в рыночно-ориентированную организацию.

     Реорганизации  не требуется, если все три  типа отделений имеются на  всех уровнях в организации.  Отделения могут расширяться  или изменяться, меняется их относительная  значимость, перераспределяются ресурсы,  инвестированные в развитие. При  этом организационная структура  компании остается без изменений.

     На рис. 35.1 в  качестве примера многомерной  организации представлена трехмерная  организация. Каждый куб представляет  собой пересечение трех отделений,  каждое – определенной направленности. Не все отделения организации  обязательно взаимодействуют. Поэтому  все взаимодействия не обязательно  будут реализованы в многомерной  организации. Трехмерная структура,  представленная на рис. 35.1, не  так часто встречается на практике. Более распространенной является  другая организационная структура  (рис. 35.2).

³

Рис. 35.1. Основа многомерной  организации

Рис. 35.2. Представление  многомерной организации

     Построение  многомерной организации можно  представить на примере вычислительных  и телекоммуникационных структур  компании «Кодак» (США), которые  впоследствии вошли в состав  ряда других компаний (рис. 35.3). Каждое  подразделение выходной продукции  ответственно за улучшение своей  продукции и услуг. Каждое подразделение  может проводить собственную  исследовательскую деятельность  или покупать такого рода услуги  у групп технического планирования  и исследований.

⁴

Рис. 35.3. Многомерная  организация вычислительных и телекоммуникационных структур компании «Кодак»

      В многомерной  организации продуктовые и ориентированные  на услуги подразделения используют  персонал, необходимый только для  данного подразделения. Они напрямую  расплачиваются с поставщиками  услуг и товаров. Поэтому обычно  им не требуются инвестиции, но  необходимы кредиты. Подразделения,  ориентированные на продукт или  услуги, могут платить внутреннему  или внешнему поставщику на  любой договорной основе, например  договорную цену, комиссию, фиксированное  вознаграждение или надбавку  к себестоимости. Хотя они не контролируют своих внутренних или внешних поставщиков, они могут влиять на них, используя свою исключительную способность. Эти подразделения получают доход от продажи своей продукции или услуг. Если им необходимо больше капитала, чем они генерируют или аккумулируют, они могут обратиться за ним к подразделению организации более высокого уровня. Такие фонды могут рассматриваться как кредиты или как инвестиции.

     В организации  с «внутренним рынком» прибыль,  полученная продуктово-ориентированными подразделениями, облагается налогом. Налогообложению подлежит высший уровень руководства. Налоговые ставки должны устанавливаться заранее на определенный период. Они не должны быть настолько большими, чтобы ущемлять прибыльные подразделения. В идеале налог должен составлять столько, чтобы покрывать оперативные расходы того уровня управления, для которого он устанавливается. Подразделения должны быть в состоянии использовать часть своей прибыли на совершенствование выпускаемой продукции, на разработку новой, на освоение новых рынков и т. д. Однако размер получаемой прибыли должен быть лимитирован. Чрезмерное накопление прибыли отражает неспособность правильно ею распорядиться. Поэтому излишки должны передаваться на более высокий уровень, где они могут быть использованы.

     Продуктово-ориентированные подразделения легко включаются а структуру организации или исключаются из нее, так как у них нет основных средств и в них занято небольшое число людей. Исключение составляют подразделения, которые являются единственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика. Например, продуктово-ориентированные подразделения, которые являются единственным пользователем производственного подразделения, которому в свою очередь в целях поддержания конкурентоспособности компании не разрешается поставлять продукцию внешним клиентам. Это производственное подразделение выступает в качестве центра затрат продуктово-ориентированного подразделения и включается в его состав.

     Что касается  функциональных подразделений (т.  е. тех, которые имеют четко  очерченные функции), то они предоставляют  товары или услуги главным  образом другим подразделениям  организации, однако могут также  работать с внешними клиентами.  Когда они больше ориентированы  на внешних клиентов, их следует  рассматривать как продуктово-ориентированные подразделения. Функциональные подразделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет.

     Некоторым  функциональным подразделениям  нужны соответствующие условия  и оборудование, а также персонал. Поэтому они могут требовать  инвестиций, а также кредитов. Как  и в случае с продуктово-ориентированными подразделениями, функциональные звенья могут обращаться к подразделениям организации более высокого уровня за капиталом (большим, чем они могут генерировать сами). Такие инвестиции и кредиты должны рассматриваться как внешние, т. е. они должны быть возвращены. Функциональные подразделения в многомерных организациях с «внутренним рынком» являются центрами прибыли и, следовательно, оцениваются частично объемом прибыли, который они получают, а также возвратом средств на вложенный в них капитал. Они также являются объектом корпоративного налога на прибыль.

     Функциональные  подразделения свободны в выборе  поставщиков и потребителей своей  продукции как внутри компании, так и за ее пределами. Их  решения относительно купли-продажи  (а иногда и инвестиций) могут  регулироваться вышестоящими подразделениями.  Они получают доход от реализации  и должны нести расходы, связанные  со своими покупками. Если вышестоящий  руководитель считает, что внешнюю  реализацию функционального подразделения  целесообразно расширить, может  быть создана специальная структура  по производству данной продукции.  Например, если внутреннее подразделение по обработке информации развивает значительный внешний бизнес, руководитель может принять решение о создании подразделения по предоставлению услуг по обработке информации. Если ограничения не накладываются руководителем, то старое функциональное подразделение по обработке данных может обслуживать новых внешних клиентов, а также старых внутренних и внешних клиентов. Соответствующее функциональное подразделение будет создано или расширено только в том случае, если будет точно определено, что данная продукция может продаваться внешним клиентам с большей выгодой, чем внутренним. Организационная структура не должна существенно меняться, если функциональные подразделения дополнительно включаются в структуру или расформировываются.

     Состав рыночных  подразделений организации определяется  масштабами и характером тех  рынков, на которые они работают. Они выполняют две функции:  во-первых, продают продукцию любых  других подразделений организации,  которые хотят пользоваться их  услугами, а также реализуют свои  услуги внешним клиентам; во-вторых, служат защитниками пользователей  рынков, на которых действуют,  и представляют собой не только  компанию на рынке, но и рынок  в компании.

     Рыночные подразделения  действуют как центры прибыли,  они могут использоваться для  улучшения выпускаемой продукции  и разработки новой. Эти разработки  могут продаваться внутри или  вне организации. Доход рыночных  подразделений может быть в  виде комиссии на продажу или  фиксированного вознаграждения. Указанные  подразделения могут покупать  продукцию от внутренних или  внешних поставщиков, а затем  продавать с прибылью. Они оценивают  деятельность других подразделений  организации с точки зрения  внешних пользователей, могут  работать как консультанты исполнительных  директоров и других руководителей  подразделений⁵. Они должны получать оплату за такие услуги и свободно предоставлять эти услуги внешним организациям (не конкурентам), когда это не противоречит целям организации.

     Многие отделения  в многомерной организации могут  также быть трехмерными. Более  того, подобные подразделения могут  существовать, даже если отделения  более высокого или низкого  уровня не имеют такого структурного  состава. Например, в многонациональной  корпорации национальные отделения  могут быть многомерными, даже  если корпорация в целом так  не организована.

     В организациях, занимающихся научными исследованиями  и опытно-конструкторскими разработками, программы, состоящие из двух  или более проектов, были многомерными  при том, что проекты были  одномерными. Однако такие программы  находились в подчинении специально  назначенных управляющих. Например, подобная организация, занимающаяся  программными продуктами, является  частью более крупной организации.  Она построена так, как показано  на рис. 35.4. Эта организация разрабатывает,  внедряет, управляет, обслуживает  и обучает пользователей и  операторов крупных компьютерных  систем.

     Многомерная  структура может иногда применяться  на более низких уровнях организации.  Например, определенный отдел может  выполнять такие функции, как  покупки и выставление счетов  клиентам, маркетинг услуг и т.  д. Причем некоторые совершенно  разные функции могут быть  возложены на одного работника.  Если какое-либо отделение дополнительно  управляется как центр прибыли,  то оно может действовать автономно.

Рыночные  отделения

⁶

Каждое отделение в  многомерной организации может  иметь такой же характер и состав, как и организация в целом. Это наиболее очевидно в случае с  функциональными подразделениями, особенно производственными. Функциональные подотделы производственного подразделения  могут осуществлять закупки, складирование, контроль качества и т. д. А производственные отделения, которые продают части  или компоненты продукции, полуфабрикаты  и готовые изделия, могут организовать соответствующие сервис-центры. Эти рыночные подотделы могут быть организованы таким образом, чтобы отвечать потребностям внешних и внутренних клиентов. Пример многомерно организованного функционального (производственного) подразделения крупной корпорации приведен на рис. 35.5.

В многомерной организации  с «внутренним рынком» любые  функции, которые отделение не может  выполнять самостоятельно, оно покупает у других подразделений — внешних и внутренних. Например, такое функциональное подразделение, как обработка данных, может покупать финансовые услуги у специализированного финансового подразделения, которое также имеет функциональную направленность. В ограниченном ряде случаев два или более многофункциональных отделения могут делить функции с подчиненными им подразделениями в рамках одной сферы деятельности (рис. 35.6).

Производственные и сервисные  подразделения могут быть разделены  на подотделы, например по маркам товаров, моделям, размерам и т. д. Если они  достаточно большие, то такие подразделения  могут возлагать ответственность  за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и  реализацию) на отдельных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снабженческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например в различных  регионах страны. Функциональные подразделения  могут заниматься маркетинговыми исследованиями, закупками и т. д. Наконец, поскольку  маркетинговый отдел в организации  с «внутренним рынком» может  иметь внешних пользователей, он сам может вести рыночную деятельность по продвижению на рынок своих  услуг.

Хотя многомерные структуры  могут формироваться на любых  уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему  уровню организации или к ее автономным подразделениям.

⁷

1.2 Многомерная структура крупных организаций

  Если число отделений  одного типа слишком велико, чтобы  непосредственно отчитываться перед  исполнительным директором то  к координации их работы могут  привлекаться отдельные руководители (рис. 35.7). Так, руководители групп  являются координаторами - работы  ряда подразделений. Если число  подразделений слишком велико, то  должны быть два или более  координаторов. Например функциональные подразделения могут разделяться на две группы - 1) оперативную и сервисную; 2) административных услуг и кадровую службу.

     Продуктовые подразделения могут специализироваться на широком спектре продуктов, таких, как легковые автомобили, грузовики, автобусы, трактора или исследования и техническое планирование информационные системы и обрабатывающие центры и т д. Рынки обычно группируются по регионам, а маркетинговая деятельность организуется функционально (например, организация центров поддержки или обслуживания клиентов, ведение их счетов и т д.) Координаторы работы отделений компании могут включаться в состав исполнительного органа.

     Следует подчеркнуть,  что имеется большое сходство  многомерных организаций с матричными  структурами, которые пользуются  системой множественности команд, исходящих как от проектных так и от функциональных руководителей. Принципиальное отличие между многомерной и матричной организациями состоит в том, что в матричной организации у работников два руководителя. Один является руководителем отдела ввода (материальных ресурсов), частью которого они являются, другой возглавляет отдел выпуска (продукции) к которому они прикреплены. В многомерной организации подразделения, услуги которых покупаются другими подразделениями подчиняются только одному руководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему потребителю, не является их руководителем.⁸

     Более того, матричные организации обычно  имеют только два измерения  - вход и выход системы, но  у них нет рыночных подразделении.  Если маркетинг является отдельной  функцией в матричной организации,  он включается в структуры  либо входа, либо выхода. Если  маркетинг организован как функциональное  подразделение, а не как третье  измерение, результатом является  двухмерная организация а не матрица, поскольку у работников нет двух руководителей, а большинство подразделений являются центрами прибыли. Устранение рыночной составляющей может ограничить гибкость организации и ее адаптивность к потребностям клиентов. Поскольку матричные организации редко являются организациями с «внутренним рынком», их функциональные структуры обычно становятся бюрократическими монополиями, которые больше интересуются собственным выживанием, чем предоставлением услуг той организации, частью которой они являются.

Рис.35.7. Многомерная  структура с координаторами

  Важнейшая отличительная  особенность многомерных организаций  состоит в том, что их высшие  руководители получают широкую  автономию в осуществлении функции  общего руководства, поскольку  даже подразделения самого низшего  уровня управляются как самостоятельные  виды бизнеса в рыночной экономике.  Так как высшие руководители  также управляют центрами прибыли,  они должны нести полную ответственность  за принимаемые решения, контролировать  взаимодействие подчиненных друг  с другом и другими подразделениями  организации.

     Когда каждая  часть организации строится по  многомерному принципу, организацию  можно определить как фракционную.  Фракционными считаются организации,  чья структура является такой  же, как и структура ее отдельных  подразделений на всех уровнях.  Поскольку многомерные организации  с «внутренним рынком» являются  фракционными, каждый из руководителей  выступает в качестве генерального  управляющего независимо от уровня  специализации его подразделения.  Каждый управляет всем бизнесом. Разница между ними - в основном в масштабе. Такая характеристика многомерной организации упрощает планирование и управление развитием. 

Глава 2. Использование теории многомерной организации

2.1. Основные проблемы использования теории многомерной организации и методы их решения

Как мы можем видеть, наряду с очевидными достоинствами, многомерной организация имеет и ряд не менее очевидных недостатков. Как правило, большая часть этих недостатков связана с созданием отношений двойственного характера, отсутствием четкой ответственности и сложной структурой соподчинения.

Здесь мы рассмотрим наиболее значимые проблемы при использовании  теории  М.О.¹⁰ , а затем и возможные пути их решения.

Итак, к основным проблемам  можно отнести:

1) Ограниченность сферы  использования данной структуры.  Далеко не всегда теория  М.О. эффективна и оправдана.

2) При использовании подобных  схем основная проблема управления  будет состоять в том, чтобы  достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ  к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных  трудностей.

3) Говоря об одновременном  подчинении одних и тех же  элементов структуры нескольким  руководителям, нужно отнестись  очень осторожно к пониманию  сути этого феномена. На первый  взгляд речь идет о нарушении  принципа единоначалия. Однако, хорошо  известно, что примитивное нарушение  этого принципа с большой долей  вероятности приводит к потере  управляемости: то звено, на  котором одновременно сходятся  команды из нескольких независимых  источников, теряет способность  эффективного функционирования. Независимо  от того, каким образом разные  начальники разделяют во времени  процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель.¹¹

Вышеуказанные проблемы вполне решаемы, необходимо только серьезное  отношение к указанным вопросам и грамотные управленческие решения. Некоторые методы решения уже  указанных проблем приводятся ниже:

1) Анализ предпринимательства  в зарубежных странах показал,  что использование теории  М.О. целесообразно при следующих условиях:

А) Когда разрабатываемый  проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

Б) Когда имеет место  частая смена ассортимента или технологии.

В) Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию  ведется в обычных функциональных отделах.

Г) Когда проблема решается общими усилиями членов группы.¹²

2) Суть теории  М.О. и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего -- комбинированно.

3) Обратим внимание на  следующее обстоятельство: На практике  это решается очень просто: структурная  единица (например, отдел), возглавляемый  таким менеджером, постоянно включен  в другой, более общий элемент  организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной  периодичностью будет возникать  ситуация, когда такой менеджер  окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

В то же время, нормальная организация  управления требует, чтобы такие  приказы не отдавались в одно и  то же время и, тем более, не могли  противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость  гармоничного совмещения нескольких потоков  команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке  структуры в один и тот же момент времени.¹³

2.2 Использование теории многомерной организации на примере АВТОВАЗа

Речь идет о переходе от департаментской структуры управления к более эффективной теории  М.О.

Существовавшая в прошлом  вертикаль приводила к несогласованной  работе департаментов. Каждый из них  видел свою задачу в том, чтобы  выбить из бюджета завода деньги на собственные нужды. А что там  творится на соседнем производстве, загружены  или нет его цеха, мало кого волновало. К тому же более 100 дочерних предприятий  ВАЗа работали на грани банкротства, несли большие убытки. Сложно решались вопросы снабжения, маркетинга, поиска потребителей и так далее. Те же самые  проблемы возникали у недозагруженного инструментального и станкостроительного производства. Сегодня на заводе непомерно раздут весь комплекс обслуживания. Между тем мировая тенденция заключается в том, что активы автомобилестроительных компаний и затраты на их развитие передаются поставщикам. Это позволяет сделать производство более гибким, ускорить время подготовки моделей, их сменяемость, внедрять новые технологии.