Мобильность персонала: решение кадровых проблем

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  имени М. А. ШОЛОХОВА»

Анапский филиал

 

 

Регистрационный №

Специальность                                                         ГМУ (очное)

                                  (шифр)                                   (название)

 

Студент   Ручкина Виктория Павловна              Курс            3

                  

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

По дисциплине                    Управление персоналом

Тема МОБИЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА: РЕШЕНИЕ КАДРОВЫХ ПРОБЛЕМ

Дата выполнения «             »                                          2013г.

Преподаватель – рецензент        Чабанец Т.А.

(фамилия, имя, отчество)

Результат выполнения (оценка)

Подпись преподавателя – рецензента       

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………..…………………………………………………..…3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ  К ОПРЕДЕЛЕНИЮ МОБИЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА  ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность понятия мобильности персонала ………………………….….5

1.2. Понятие и виды мобильности персонала………………………………..10

ГЛАВА 2.  УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ  МОБИЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Реализация процесса мобильности персонала в организации…………15

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..23

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………..26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Одной из главных задач  субъектов рыночных отношений становится необходимость поддержания высокой  конкурентоспособности за счет повышения  профессионально - квалификационного  уровня рабочей силы и расширения ее профессиональной гибкости в современных  условиях хозяйствования. Решения этой задачи находиться в плоскости изучения и регулирования процессов трудовой мобильности, как в рамках предприятий, так и на уровне рынка труда. Трудовая мобильность - процесс перемещения рабочей силы на рабочие места. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Именно поэтому тема мобильности персонала так актуальна в современных условиях.

Теоретической основой работы послужили  труды зарубежных и отечественных  специалистов В.Г.Веснина, В.И.Андреев, Т.Г.Бахматова, В.А.Дятлова, В.Д.Козлова.

В рамках курсовой работы предполагается изучить мобильность персонала: решение кадровых проблем, а также проанализировать организацию управления процессом мобильности персонала.

. Целью данной работы является изучить мобильность персонала и решение кадровых проблем.

Задачи исследования:

• Определить понятие мобильность персонала;
• Рассмотреть факторы мобильности персонала;
• Определить виды и функции мобильности персонала;
• Изучить этапы организации процесса мобильности персонала;
• Проанализировать организацию управления процессом мобильности персонала.

Объектом данного исследования является мобильность персонала.

Предмет данного исследования управление процессом мобильности персонала.

Основными методами, использованными в ходе исследования, являются: анализ и обобщение научной литературы, исследование материалов периодической печати и сети Интернет, моментное наблюдение.

Поставленная  цель и задачи определили структуру  работы. Она состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе «Теоретические подходы к определению мобильности персонала организации» проводится анализ теоретического состояния объекта. Во второй главе «Управление процессом мобильности персонала в организации» анализируется процесс мобильности персонала. В заключение формируются выводы.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ МОБИЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность понятия мобильности персонала

О.С.Виханский считает «Персонал (или кадры) — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью, компетентностью» [5].

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в  результате выбытия части его  членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие  может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди  которых: биологические (ухудшение  здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации  и автоматизации), социальные (наступление  пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу) [5].

Степень мобильности персонала  обусловлена следующими факторами:

1. Необходимостью смены  работы, определяемой, например, неудовлетворенностью  заработной платой, условиями и  режимом труда, климатом.

2. Вложениями средств,  связанными с работой и условиями  жизни (наличие своего хозяйства,  специфика профессии).

3. Желательностью нового  места работы, обеспечивающего улучшение  условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации  в новых условиях, определяемой  связанными с ней расходами,  квалификацией, опытом, возрастом.

5. Обладание информацией  о вакансиях и степенью ее  достоверности [9].

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом  месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более  подходящей по содержанию работы, улучшение  морально-психологического климата. В  то же время работники в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в  организации и связанные с  ним льготы, несут затраты на поиск  нового места, подвержены трудностям адаптации  и риску потерять квалификацию и  остаться без работы.

Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический  климат.

Для организации мобильность  персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать  состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и  гибкости, но порождает дополнительные затраты (связанные с набором  и временной заменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций), большие  потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции [9].

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих  мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных  специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический  климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические  потери. Все, что изложено выше, можно  применить лишь к ситуации «прием на работу – увольнение». Внутриорганизационное  перемещение работников – исключительно  положительное явление. Четкие перспективы  таких перемещений, в том числе  и продвижений по службе, повышают заинтересованность работников, усиливают  их привязанность к предприятию. Если работники верят в существование зависимости их продвижения по службе от эффективности труда, то они работают с лучшими результатами. Однако полное замещение приема работников извне внутрипроизводственными перемещениями может привести к застою, отсутствию свежих идей.

Нельзя рассматривать  проблемы, связанные с изменением места работы, только в отрицательном  плане. Смена места работы может  привести к повышению эффективности  труда в силу того, что новая  работа в большей степени соответствует  интересам и способностям работника. Кроме того, перемена труда снижает  его монотонность, а изменения  в составе трудового коллектива могут улучшить социально-психологический  климат.

Перемена работы является довольно сложной операцией. Реакция  работников на вероятность перемены работы основывается не на простом  расчете «затраты - прибыль», а на надеждах на продвижение и личное благополучие. Характер работы, уровень  и тип профессиональной подготовки, социальная подвижность работника  фактически определяют его склонность к перемене работы и вероятность  успеха при этой перемене. По этой причине  при решении вопросов мобильности  рабочей силы большая роль отводится  кадровой политике предприятия, положению  работника в фирме, уровню качества трудовой жизни [7].

Собственно предприятие  в силу стремления к наивысшей  производительности труда заинтересовано в стабильном коллективе и занимает позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений [7].

В мобильном коллективе эффективность  труда ниже, чем в стабильном, из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

Существует прямая связь  между сроком пребывания человека в  организации и результатами его  труда, так как при наличии  большого стажа он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Кроме того, как правило, происходит снижение производительности труда в группе работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения  их ориентации. Производительность труда  в группе работников, недавно пришедших  на предприятие, также ниже, чем в  среднем по предприятию, из-за временной  неприспособленности к новой  рабочей ситуации и в связи  с проблемами социальной адаптации [10].

Высокая мобильность кадров снижает эффективность затрат на обучение работников, так как в  случае их увольнения эффект от обучения возникает либо вне предприятия, вложившего в это средства, либо вообще не возникает, если увольнение связано с переменой профессии [10].

Экономические потери, связанные  с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они  складываются из потерь от нарушения  стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе  расчета их величины будет сказано  ниже [8].

Статистика характеризует  движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота  и текучести кадров. Абсолютными  показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию [14].

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных  на работу после окончания учебных  заведений, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику [14].

Оборот по выбытию характеризуется  численностью лиц, уволившихся из организации  за данный период, сгруппированных  по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний называется текучестью кадров [14].

Необходимый оборот по выбытию  имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные обстоятельства (состояние здоровья, возраст), а  поэтому неизбежен. Его можно  предсказать, спрогнозировать и  даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные  последствия такого оборота ослабляются  тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Целесообразно дополнительно  определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:

а) численность сменившихся  работников, представляющую собой меньшую  величину из численности принятых и  уволенных;

б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок [16].

Таким образом, персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Степень мобильности персонала обусловлена множеством факторов. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты (связанные с набором и временной заменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций), большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести кадров. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

 

1.2. Понятие и  виды мобильности персонала

Существуют социальные процессы, изменяющие место индивида или группы в пространстве или социальной структуре  трудового коллектива. Это стихийные  процессы текучести кадров и управляемые  процессы трудовой мобильности, в первую очередь социальные перемещения  внутри социальных групп трудового  коллектива и между ними. Трудовая мобильность (перемещения) - это одна из форм социальной мобильности, которая  представляет собой процесс смены  места приложения труда работниками, изменяющий место работника в  системе общественного разделения труда. А поскольку место в  общественной организации труда  и характер выполняемого труда - важнейшие  признаки социального положения  работника, трудовая мобильность является основой социальной мобильности, влияет на изменение социальной структуры  общества и подчиняется ее закономерностям. В основе трудовой мобильности лежат  законы разделения и перемены труда, воспроизводства рабочей силы, возвышения потребностей, а также такие закономерности группового и общественного сознания, как нормы и ценности, мотивы поведения  и потребности. Действие законов  и закономерностей проявляется  в изменениях в общественном производстве, требованиях к качествам работников, в изменениях социальных условий жизни и, соответственно, структуры потребностей и мотивов поведения работников. Таким образом, непрерывно меняются как характеристики отдельного работника и трудовых ресурсов в целом, так и параметры системы мест применения труда. Это нарушает соответствие между работником и рабочим местом и создает предпосылки трудовых перемещений (мобильности)[3].

Роль трудовой мобильности  в обществе обусловлена двумя  основными ее функциями. Экономическая  функция состоит в содействии обеспечению экономики рабочей  силой и повышению эффективности  производства. Социальная функция реализуется через совершенствование социальной структуры общества, более полное удовлетворение потребностей работников в трудовой сфере, создание условий для самореализации и развития личности работника.

Трудовая мобильность  бывает разных видов и реализуется  в различных формах. Важнейшим  критерием классификации трудовой мобильности является ее содержание, сущностные особенности. По содержания трудовая мобильность делится на следующие виды:

- Профессионально-квалификационная;

- Территориальная;

- Отраслевая (межотраслевая);

- Внутриорганизационная  (внутризаводская) [3].

Диапазон профессионально-квалификационной трудовой мобильности определяется у рабочих дифференциацией профессий  труда разной степени квалификации, у специалистов и служащих - дифференциацией  профессий и должностей. Перемещения  могут быть межпрофессиональными, междолжностными, перемещениями из одной категории персонала в другую. Сюда же относятся и внутрипрофессиональные, или квалификационные, перемещения, хотя они не всегда влекут за собой смену места приложения труда, но изменяют позицию работника в иерархии рабочих мест. Специфическими функциями профессионально-квалификационной мобильности являются: ее более тесная связь с социальной мобильностью, ее влияние на совершенствование социальной структуры общества, вследствие того, что принадлежность к определенной профессии обуславливает, как правило, и принадлежность к определенному социальному строю. Ведущей тенденцией этого вида мобильности является переход от профессий менее сложных к более сложным, от выполнения менее квалифицированных работ к выполнению более квалифицированных работ. Это и влияет на совершенствование социальной структуры общества [3].

В основе территориальной  трудовой мобильности лежит объективный  процесс развития производительных сил общества и интересы развития личности, семейные мотивы. Территориальные  перемещения происходят между экономическими районами, населенными пунктами и  внутри них. Эта мобильность выполняет  функции роста подвижности, перераспределения  и селекции населения. Смысл перераспределительной функции территориальной мобильности состоит в повышении эффективности производства. Селективная функция позволяет более полно использовать профессиональные навыки и специальную подготовку работников, направлять квалифицированную рабочую силу туда, где в ней есть потребность, а также способствует изменению социального положения работников [25].

Отраслевая трудовая мобильность  вызывается к жизни обособлением отдельных сфер и отраслей общественного  производства, их спецификой, выражающейся в особенностях процесса труд: интенсивности, сложности, важности продукта труда  отрасли для удовлетворения различных  общественных потребностей. Основой  отраслевых перемещений является разный «потребительский» и «социальный» потенциал совокупности рабочих мест различных отраслей. Функции отраслевой мобильности особенно противоречивы. С одной стороны, она обеспечивает рабочей силой прогрессивную перестройку отраслевой структуры производства, с другой - может усиливать явления несбалансированности в развитии производства [25].

Внутриорганизационная (внутризаводская) мобильность обусловлена тем, что  каждая организация представляет собой  сложную социо-технико-экономическую систему рабочих мест, постоянно изменяющуюся под влиянием научно-технического прогресса. Внутризаводские перемещения осуществляются между подразделениями (цехами, участками), внутри подразделений между рабочими местами, между профессиями, должностями, категориями работников. Специфической функцией внутризаводской мобильности является ее воздействие на перемещение работников за пределы предприятия: чем больше масштабы и выше уровень организации внутризаводской мобильности, тем меньше внешняя текучесть кадров [25].

Различные виды трудовой мобильности  тесно связаны друг с другом и  практически не бывают в чистом виде. Все виды трудовой мобильности различаются  по субъекту: перемещается либо индивид, либо группа [11].

Мобильность может быть внутри предприятия в организованной форме - переводом на другие рабочие места, и в неорганизованной - в форме  внутризаводской текучести кадров; за пределами предприятия - в форме  миграции работников, которая может  быть организованная (организованный набор, переселение семей, перевод) и неорганизованная (текучесть кадров между предприятиями, отраслями). Организованная мобильность - это планово-управляемая форма, неорганизованная - это стихийная форма [11].

Причиной организованной мобильности как внутри, так и  между предприятиями является, прежде всего, производственная необходимость. За пределами предприятия такие перемещения организуются на основе личной материальной заинтересованности. И внешняя, и внутризаводская текучесть кадров - результат взаимодействия экономических, социальных, социально-психологических, демографических и других факторов. Имея общую природу, они различаются структурой мотивов, степенью информированности о новом месте работы, величиной перерыва в работе в связи с переходом с одного рабочего места на другое и, в конечном счете, разной степенью удовлетворенности работников новым рабочим местом.

Социальные и экономические  последствия текучести кадров многообразны. Они могут быть как положительными, так и отрицательными. Положительные  последствия и внешней, и внутризаводской  текучести кадров практически одинаковы: удовлетворяются потребности работников, система рабочих мест обеспечивается рабочей силой. Однако при внешней  текучести кадров наносится большой  экономический и социальный ущерб  как производству из-за недодаваемой продукции в связи с перерывами в работе, из-за снижения трудовой активности, производительности труда, так и  коллективам в связи с частой сменяемостью их состава [5].

Таким образом, непрерывно меняются как характеристики отдельного работника  и трудовых ресурсов в целом, так  и параметры системы мест применения труда. Это нарушает соответствие между  работником и рабочим местом и  создает предпосылки трудовых перемещений (мобильности). Роль трудовой мобильности в обществе обусловлена двумя основными ее функциями: экономическая и социальная. По содержания трудовая мобильность делится на следующие виды: профессионально-квалификационная; территориальная; отраслевая (межотраслевая); внутриорганизационная (внутризаводская). Различные виды трудовой мобильности тесно связаны друг с другом и практически не бывают в чистом виде. Все виды трудовой мобильности различаются по субъекту: перемещается либо индивид, либо группа. Причиной организованной мобильности как внутри, так и между предприятиями является, прежде всего, производственная необходимость.

 

 

 

 

ГЛАВА 2.  УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ МОБИЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА  В ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1. Реализация  процесса мобильности персонала  в организации

Увольнение с промышленного  предприятия людей рабочих специальностей, влечет за собой рост издержек: это  и прямые потери прибыли от непроизведенной продукции, и косвенные, включающие затраты на поиск, отбор и наем новых людей, их адаптацию, обучение.

Опыт и наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях управления персоналом, начиная с найма и  заканчивая увольнением. Так, например, при опросе 500 увольняющихся работников промышленной компании были выявлены следующие причины их ухода:

- не устраивает оплата  труда — 54,2% (проблема области  стимулирования персонала);

- профессионально-квалификационные  характеристики увольняющихся не соответствуют требованиям рабочего места (значит, проблема возникла еще на этапе подбора) — 14,5%;

- недовольны взаимоотношениями  с коллегами и администрацией (проблемная зона — адаптация  новичков, формирование корпоративной  культуры) — 8,2%;

- не видят возможности  для повышения квалификации, профессионального  продвижения (проблемы связаны  с обучением и управлением  карьерным ростом персонала) —  7,7% [26].

Если, стремясь снизить процент  увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это  не принесет ощутимого эффекта. В  компании необходимо выстроить комплексную  систему управления человеческими  ресурсами (УЧР), некую модель, которая  поможет сбалансировать потребности  производства и людей. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом [14].

Подобная модель УЧР была построена во многих предприятиях. Адаптировав к потребностям своего производства аналогичные модели, описанные в литературе, мы внедрили систему комплексной непрерывной работы с персоналом. В ней подробно описаны такие бизнес-процессы, как планирование численности работников, подбор и расстановка кадров, оценка персонала и его развитие, мотивация и формирование корпоративной культуры. Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляют топ-менеджеры (генеральный директор, директора по направлениям), менеджеры среднего и низового звена (руководители структурных подразделений), менеджеры центра оценки и развития персонала (далее — ЦОиРП).

Топ-менеджеры задают направление этой работе: они формулируют и доносят до подчиненных стратегию компании, ставят цели и показывают пути их достижения в среднесрочной перспективе. Непосредственно управляют людьми в соответствии с выработанной стратегией менеджеры среднего и низового звена. Основными субъектами в деятельности УЧР являются менеджеры по персоналу ЦОиРП, ориентированные на достижение целей УЧР путем совершенствования бизнес-процессов, создания и внедрения новых организационных процессов, направленных на рационализацию работы с персоналом.

Один из главных элементов  модели УЧР — контроллинг (под этим термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности). Экспертиза проводится ежегодно в конце года, чтобы оценить соответствие человеческого потенциала целям и стратегии развития компании, разработать общие принципы политики УЧР, а также провести оценку эффективности бизнес-процессов в сфере УЧР. Полученные в ходе контроллинга данные учитываются при кадровом планировании [14].

Первый бизнес-процесс, который  выделяется в модели УЧР, — это  планирование. Основная его задача — обеспечение компании необходимыми человеческими ресурсами. Бизнес-процесс  планирования персонала включает следующие  пять этапов:

1.Количественный и качественный  расчет стратегической и тактической  потребности компании в работниках. Он базируется на стратегической  программе развития компании  и бизнес-плане на год. Результатом  расчета являются план по численности  и динамике квалификационного  состава, плановая потребность  в дополнительном персонале и  план высвобождения работников.

2.Анализ возможностей  удовлетворения потребностей компании  в сотрудниках. В результате  дается прогноз по обеспечению  потребности компании в персонале  за счет внутренних источников  и внешнего рынка труда.

3.Определение потребности  в привлечении, обучении и высвобождении  работников, а также в кадровом  резерве. Проводится путем сравнения  потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению потребности в людях.

4.Разработка организационных  мероприятий по достижению (поддержанию)  количественного и качественного  соответствия между потребностью  в персонале в будущих периодах  и его наличием. Эти организационные  мероприятия входят как составная  часть в Стратегическую программу  УЧР и Комплексный план УЧР  на планируемый год (это нормативный  документ, в котором организационные  мероприятия сгруппированы в  пять разделов по бизнес-процессам;  в нем указаны сроки исполнения, ответственные лица, затраты).

5.Рассмотрение и утверждение  организационных мероприятий на  заседании правления компании [14].

Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность  в персонале, бизнес-процесс предусматривает  следующие этапы:

Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).