Модель профессиональной компетентности менеджера

Введение

Кардинальные  трансформации, произошедшие во всех сферах жизни России последних десятилетий, логичным образом привели к реализации правовой реформы, к основанию нового по своей сути правового пространства. В связи с этим обострилась  актуальность проблем качественной профессиональной подготовки специалистов в системе высшего профессионального образования.

        В новых социально-экономических и нормативно-правовых условиях становления российской государственности существенно возрастают требования, предъявляемые к уровню правовой подготовки всех членов общества, в том числе и менеджеров организации, что в свою очередь порождает новые учебно-воспитательные проблемы. Современное общество выдвигает принципиально новую совокупность ценностей, в основе которой лежит общая компетентность.

Развивающемуся обществу нужны образованные, предприимчивые менеджеры, которые должны отвечать особым требованиям и сочетать в  себе разносторонние знания: экономические, финансовые, правовые, управленческие и др. Профессиональная деятельность современного менеджера характеризуется многообразием профессиональных функций[ 1, с 56].

Современный эффективный  менеджмент исходит из представления  о человеке и группе людей (команде) как основном ресурсе организации, который и обеспечивает единственно значимые её конкурентные преимущества. Суть изменений, актуализированной временем управленческой культуры, диктует новые требования, предъявляемые организациями к менеджерам.

Актуальная востребованность новых подходов реально присутствует в организациях со сверхсложной системой.

 

1.1 Компетентность менеджера

 

Личностные  качества менеджера обуславливают  уровень профессионализма, так как  сама по себе эта профессия в большей  степени объективирована структурами  и функциями социокультурной  деятельности.

(Умение управлять коллективом учреждения культуры и профессионализм самого менеджера (личностная форма), как два (объективное и субъективное) начала, взаимно обогащая друг друга, формируют профессионализм как часть профессиональной компетентности социокультурного менеджера[ 8,с.254 ].

Профессионализация менеджера  социально-культурной деятельности - это  постоянное его самоизменение в  соответствии с изменяющимися целями, задачами социокультурной деятельности, которые, в свою очередь, служат формирующим и развивающим средством по отношению к менеджеру.

Следовательно, в процессе деятельности менеджера развиваются  его необходимые профессиональные качества, но достигается это при  условии полноценной, продуктивной, творческой деятельности.

Нецелесообразная же деятельность в любых видах всегда приводит к падению профессионализма, вырождению профессиональной компетентности. Уровень профессионализма менеджера социально-культурной деятельности органически связан с его компетентностью.

Компетентность представляет собой не только результат и оценочный показатель деятельности менеджера, но и уровень его мышления, стиль деятельности[ 2,с 23].

Компетентность и профессионализм  всегда дополняют и обогащают  друг друга, но нередко эти качества не соединяются в одном субъекте. И тогда менеджер с высоким уровнем теоретической компетентности (имеющий ученую степень, ученое звание) бывает в профессиональном отношении весьма далеким не только от совершенства, но и от стандартных требований, предъявляемых к уровню профессионализма.

Представители научно-академического сообщества полагают, что компетенция - это предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность - интегрированная характеристика качеств  личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция - это знания, а компетентность - умения (действия). В отличие от термина «квалификация» компетенции включают помимо сугубо профессиональных знаний и умений, характеризующих квалификацию, такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию [5,с 84].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 2. Виды и классификация профессиональных компетенций

 

Рассматривая  профессиональные компетенции, большинство  исследователей выделяют:

1. простые (базовые) компетенции (формируемые на основе знаний, умений, способностей, легко фиксируемые, проявляющиеся в определенных видах деятельности);

2. ключевые компетенции - чрезвычайно сложные для учета и измерения, проявляющиеся во всех видах деятельности, во всех отношениях личности с миром, отражающие духовный мир личности и смыслы ее деятельности.

В некоторых  исследованиях также есть и другие квалификации: 1) стандартные - те, без  которых невозможно нормальное функционирование личности или организации 2) ключевые - обеспечивают их конкурентоспособность  на социально-экономическом рынке, выгодно отличая от аналогичных представителей, 3) ведущие - это «сотворение» будущего, проявляющееся в инновационности, креативности, динамичности и диалогичности[ 10,с 105] .

Компетенция может  выявить сильные стороны человека и качества, которые ему необходимо улучшить. Она определяет наилучший способ выполнения работы.

Профессиональная  компетентность менеджера является важнейшим критерием качества управленческой деятельности и понимается как способность  и готовность менеджера к управлению, основанные на профессионально значимых и личностных качествах. В связи с этим в настоящее время важным ресурсом становятся не столько специальные знания, сколько общая и управленческая культура, обеспечивающая личностное и профессиональное развитие специалиста.

Управленческая деятельность менеджера сложна, динамична, изменчива и носит сугубо личный характер. Основные психологические особенности этой деятельности можно свести к следующим[ 10, с 129]:

- большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;

- неалгоритмическим, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;

- ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;

-     значительная роль коммуникативной функции;

- высокая психическая напряженность, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.

Менеджер должен проявлять большую компетентность при принятии своевременных и  верных управленческих решений, а это  требует применения новых навыков и подходов к процессу управления.

Менеджеру в  его деятельности нужны гибкость и смелость при решении тех  или иных управленческих задач, они  живут и работают в центре постоянно  изменяющихся ситуаций. Поэтому у  менеджеров с недостаточным уровнем компетентности возникает осторожность при решении проблем, что приводит к запаздыванию в принятии управленческих решений и снижению эффективности управленческого воздействия.

Таким образом, профессиональная деятельность менеджеров многогранна, ответственна и сложна. Явления, с которыми сталкивается современные менеджеры, - это темп, сложность, новизна, опасность, и постоянный вызов современного опережающего мира. Все это требует от менеджера высокого уровня компетентности.

 

2.1. Модель компетенций

 

Модель компетенций  дает возможность создать такой  набор критериев, который непосредственно  связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением  персоналом [11,с 50].

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих  индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.

• Компетенции без уровней. Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

- Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.

- Координирует деятельность отдела с бизнес планом компании.

Единый перечень индикаторов поведения - это то, что  и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

• Компетенции по уровням. Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей. Обычно существует определенная связь между уровнями компетенций и сложностью деятельности, но эта связь не всегда непосредственна и однозначна. Другой метод распределения компетенций по уровням - разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

- исходные компетенции - обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы

- выдающиеся компетенции - уровень деятельности опытного сотрудника

- отрицательные компетенции - обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне. Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников.

Современные исследователи  компетентностного подхода выделяют следующие основные компетенции менеджеров:

- Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

- Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

- Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

- Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

- Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации - абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

- Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

- Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

- К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.

Модель компетенций  далека от того, чтобы считаться  истиной в последней инстанции, но она внесла элемент определенности в управление персоналом, которого во многих случаях не хватало. Модели компетенций могут быть и всего  лишь проходящим увлечением. Такое отношение к модели компетенций складывается, если нет ответов на ключевые вопросы: зачем нужна модель компетенций, как эта модель будет использоваться, что компетенции могут дать и чего они дать не могут, что пользователи модели ожидают от компетенций [3, с 131].

Модель компетенций  может предоставить набор критериев  при сборе информации и помочь в создании инструментов и методов  сбора. Компетенции могут предложить эталоны сравнения фактического исполнения работы с ожидаемым. Компетенции могут дать информацию и об алгоритмах и правилах принятия решений - при установлении рейтингов исполнения и при определении денежного вознаграждения работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Ключевые принципы построения модели компетенций

 

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель профессиональных компетенций.

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствования  каждой организации, которая занимается управлением персонала. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет  свой взгляд на профессиональные компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к профессиональным компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций [6,с 383].

Вовлечение  не требует, чтобы каждый сотрудник  на всех стадиях составления модели компетенций привлекался к этой работе. Вовлечение можно ограничить всего лишь информированием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия работниками модели компетенций достигается, если все сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели.

 

Как информировать  людей и о чем их информировать - очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для  того, чтобы люди знали, чего им ожидать [9,с 175].

Каждый, кто  будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три  важных момента, почему модель

1. компетенций составляется

2. как эта модель будет разрабатываться

3. как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям следующие вопросы:

- в чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.

- почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций

- когда разработка компетенций будет проводиться

- чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании

- какова роль сотрудников в этом процессе?

- почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых

- почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.

Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того, что конкретному человеку необходимо знать о компетенциях.

Хорошая информированность  устраняет возможные препятствия  при составлении компетенций  и уменьшает или вовсе устраняет  трудности, когда наступает время  применять компетенции. Создание модели компетенции требует большого объема информации о деятельности фирмы. Значительная часть этой информации накапливается персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фирмы упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в компании может драматически измениться [4,с 97].

Чтобы компетенции  воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Не учет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление профессиональных компетенций.

Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Примером может послужить то, что большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли менеджера. Поэтому компетенции этого рода чаще всего разрабатываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций [4,с 294].

Если стандарты  поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности действительно были необходимы в работе. Следует избегать необоснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.

Наконец, общее  в критике моделей компетенций  состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций общественного и частного сектора так же быстро превратят созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оценке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспективные стандарты деятельности необходимо разумно сбалансировать [5,с 79].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Есть все  основания полагать, что волна  популярности разработки модели компетенций  докатилась и до нашей страны. Сам  термин «компетенции» лишился экзотического налета и большинство участников бизнес - сообщества не морщат лоб, встретив его на страницах популярной прессы или в какой-либо беседе. С каждым днем увеличивается количество компаний заявляющих, что они с помощью консультантов или самостоятельно разработали собственную модель компетенций руководителя.

С другой стороны, многие компании, которые одними из первых внедрили у себя модели компетенций  менеджеров, начали высказывать мнение о низкой эффективности и малой  пользе, которую они получили от нее, что порождает сомнения у  других участников рынка в целесообразности идти по этому пути.

Для ответа на вопрос нужно ли разрабатывать модель компетенций  необходимо понять, какие конкурентные преимущества у компании есть на текущий  момент. Это может быть уникальный продукт, аналогов, которого нет на рынке или рекордно низкое ценовое предложение. Конкурентным преимуществом могут быть также и отлаженные бизнес-процессы, которые позволяют существенно снизить производственные издержки.

В действительности же современный рынок характеризуется  очень высоким темпом технологического роста и совершенствования, что резко сокращает время актуальности данных преимуществ. Очень наглядно это можно увидеть на примере сотовых операторов.  Вначале все клиенты пришли к первому, появившемуся на рынке оператору. Через короткий промежуток времени появились конкуренты с более современным стандартом связи и абоненты стали переключаться на их контракты. Далее появилось много операторов, действующих в одном стандарте, и конкуренция сместилась в сторону развития зоны покрытия и ценовых предложений. Когда зона покрытия стала практически одинаковой, а стоимость услуг оказалась около себестоимости операторы стали конкурировать в зоне наиболее инновационных услуг в сети.  В результате в настоящий момент на рынке есть 3 крупнейших оператора со сравнимой зоной покрытия, качеством связи, набором и стоимостью услуг и даже количеством абонентов. Мы можем легко перенести данный пример на любую отрасль, рынок, которые не монополизированы. 

Возникает вопрос: - «Куда же смещается конкуренция?».

В современном мире осталась практически одна сфера, изменения в которой несколько отстают от остальных – это сфера управления персоналом. И дело здесь не в том, что в ней разрабатывается слишком мало инструментов. Дело в том, что задача управления персоналом заключается в изменении поведения человека, в соответствии с окружающим его контекстом, а именно оно меняется очень долго[ 9,с . 195].

Известно, что  существует  три степени профессионализма в любой сфере – это знания, умения и навыки. Быстрее всего  приобретаются знания, медленнее всего навыки, а ведь именно навыки системно (стабильно)  проявляются в поведении, и именно по ним мы можем говорить о профессионализме того или иного сотрудника.

Очевидно, что  изменение поведения сотрудников  является долгосрочным процессом, следовательно, компания, которая лучше подготовила свой персонал, получает долгосрочное конкурентное преимущество перед остальными.

Причем простым  переманиванием сотрудников из одной  компании в другую данное преимущество, как правило, нельзя скопировать, так как сотрудники, эффективно работающие в одной организации, не всегда могут настолько же эффективно работать в другой, даже если они находятся в одной сфере деятельности. Это связанно с тем, что все навыки, которыми обладает человек, являются ситуативными, то есть могут проявляться только при соблюдении тех или иных условий, а условия эти могут сильно отличаться в различных компаниях.

Существует  много различных классификаций  полезных для бизнеса областей, в  которых необходимо развивать сотрудников [1,с 55]. Одна из них подразделяет все корпоративные компетенции на  две области:

    Функциональные – профессиональную квалификацию, которая позволяет сотруднику  выполнять свои функциональные обязанности. К этой сфере относятся функциональные компетенции, которые являются основой для профессионального выполнения технической части должностных обязанностей сотрудника.

    Личностные – ценностные и этические установки, влияющие на принятие рабочих  решений, а также другие личностные характеристики, определяющие поведение человека в той или иной обстановке.  К этой сфере относятся поведенческие компетенции.

Проблемы с  функциональной областью решаются быстрее, потому что, как правило, во всех компаниях  существуют ясные требования к функциональным компетенциям, а, следовательно, их легко идентифицировать, оценить и подобрать необходимые для развития мероприятия. Действительно, даже если требования к функциональным компетенциям не прописаны формально, руководитель может сформировать достаточно правильное мнение о профессиональной квалификации сотрудника на собеседовании и в процессе испытательного срока. Более того, если профессиональная квалификация сотрудника не соответствует требованиям, это сразу бросается в глаза, так как он физически не способен выполнять свою работу с надлежащим качеством.

С личностной сферой, которая состоит из поведенческих  компетенций,  все гораздо сложнее.

Во-первых, личностные компетенции формируются в течение  всей жизни, начиная с рождения. Они  превращаются в привычные стили  поведения и их очень сложно менять. Во-вторых, в принципе можно достаточно успешно выполнять свою работу, не обладая необходимыми личностными компетенциями. В-третьих очень трудно прописать единые требования к личностным компетенциям, так как взаимоисключающие компетенции могут в различных ситуациях принести одинаковую пользу.

Для построения модели поведенческих компетенций, которыми должны обладать все сотрудники, необходимо учитывать очень большое  количество факторов: стратегию компании, внешний и внутренний бизнес- контексты, личность первого лица и ключевых сотрудников, сложившуюся корпоративную культуру и т.д. Далее придется перестроить все основные HR процессы, поставив их на новую базу -  модель компетенций. После этого пройдет много времени пока сотрудники смогут развить свои поведенческие компетенции до необходимого уровня[ 7,с 274].

 Именно сложность и продолжительность данного процесса позволит компании получить необходимое уникальное конкурентное преимущество, которое невозможно точно скопировать.

Отвечая на вопрос, надо ли разрабатывать официальную модель поведенческих компетенций и, в дальнейшем, применять различные инструменты для ее внедрения, необходимо иметь в виду -  вне зависимости от того, формализована или нет модель поведенческих компетенций, она существует во всех без исключения компаниях в виде спонтанно сложившейся корпоративной культуры с ее обязательными ограничениями и табу. Основная опасность заключается в том, что часто спонтанно сложившаяся модель компетенций становится конкурентным недостатком, а не преимуществом, так как противоречит стратегии компании.

В заключение можно  сказать, что перед разработкой  модели поведенческих компетенций  необходимо также помнить, что реальный эффект от внедрения правильно разработанной  модели компетенций появится не раньше чем через 1,5 – 2 года, так как именно за этот срок можно будет изменить те или иные аспекты поведения человека на официально принятые компанией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

 

1. Аксенова, Е.А. Управление персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2008г . 54-58с.
2. У. Брэддик "Менеджмент в организации", Инфра-М, 2006
3. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом. – М.: Высшая школа, 2007. – 383с.
4. И. Н. Герчикова "Менеджмент", М. 2008
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие. – 9-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 512с
7. Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала. – М.: Издательство «Добрая книга», 2007. – 456 с.
8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент: управление персоналом. – М.: Ника, 2008г.— 483с.
9. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури    "Основы менеджмента", М. 2004
10. Рыженкова И.К.    Профессиональные навыки менеджера.
11. Шепель В.М. Управленческая антропология: Человековедческая компетентность менеджера