Мотивация и ее роль в управлении персоналом. 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В современном  менеджменте все большее значение приобретают мотивационные

аспекты. Мотивация  персонала является основным средством обеспечения

оптимального  использования ресурсов, мобилизации  имеющегося кадрового

потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение  максимальной

отдачи от использования  имеющихся трудовых ресурсов, что  позволяет повысить

общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью  управления персоналом при переходе к рынку является

возрастающая  роль личности работника. Соответственно  и меняется соотношение

стимулов и  потребностей, на которые  может опереться система стимулирования.

Для мотивации  сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и

нефинансовые  методы вознаграждения. Между тем, определенной картины  о

соотношении отдельных  аспектов мотивационной  сферы сотрудников  сегодня и

наиболее эффективных  методов управления ими ни теория менеджмента, ни

практика управления персоналом не дает.

В настоящее  время управление персоналом представляет сложную систему теорий, правил и  закономерностей. Изучение этих аспектов имеет огромное значение при выборе тактики и стратегии управления организацией. Персонал в любой организации является ее неотъемлемой частью, организация не может существовать без людей, а как следствие из этого - что-то производить, добиваться своей цели в деятельности. Управление персоналом, прежде всего, базируется на принципах заинтересованности сотрудников организации работать на нее, на достижение неких целей. Именно поэтому, сегодня актуально изучение принципов и методов эффективной мотивации персонала, особенно в связи с кардинальными изменениями в нашей стране после крушения социалистического строя. В бытность СССР было просто невозможно практическое внедрение и апробирование рассматриваемых в данной работе методов мотивации, так как вся советская политическая система была неким марионеточным механизмом, который строился на принципе копирования некой единой системы мотивации людей во всех отраслях, на всех уровнях общественной жизни. Сейчас же мы имеем неограниченную свободу в выборе того или иного способа организации управления, но чтобы не повторять ошибки, известные из международного опыта, при выборе основы для создания структуры организации, нужно очень тщательно отнестись к анализу принципов мотивации в управлении.

Объектом исследования в настоящей работе выступает механизм мотивации персонала, так как именно анализ этого механизма дает нам возможности вариации в выборе наиболее эффективной для некой отдельно взятой организации технологии управления.

Тема мотивации  труда является очень актуальной на сегодняшний день.

Цель курсовой работы - рассмотреть мотивацию труда, выявить подходы к ее изучению, а также описать способы улучшения  мотивации труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мотивация и ее роль в управлении персоналом

1.1. Понятие мотивации

" Мотивация - это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутри личностных и внешних факторов ".

"Мотивация  является базовым процессом для  управления поведением человека  на рабочем месте. Мотивацию  не следует отождествлять с  поведением, так как одно и  то же поведение может быть вызвано разными мотивами, более того, одни и те же мотивы по-разному будут действовать на разных людей".

Хотя причины  поведения гораздо шире, чем их можно объяснить с помощью  одной лишь только мотивации, ее значение трудно переоценить. Некоторые мотивы являются социальными табу, поэтому о них особенно трудно судить. Единой классификации мотивов не существует.

Как правило, мотивы разделяют на первичные (т.е. врожденные и обусловленные физиологией) и  вторичные мотивы (т.е. социально  обусловленные). Ряд мотивов легко отнести к первичным или вторичным, некоторые квалифицировать трудно. Поэтому делаются попытки ввести более сложное разделение мотивов, например, вводится понятие основного мотива. К нему относят такие мотивы, как мотив привязанности, который с одной стороны, связан с первичным сексуальным мотивом, а с другой стороны, со вторичным мотивом принадлежности, мотив любопытства, творчества и желания манипулировать.

К первичным  мотивам относят жажду, голод, потребность  в сне, избегание боли и теплового дискомфорта, секс и материнский инстинкт. Первичные мотивы в развитых странах в основном удовлетворены, и поэтому для проблемы трудовой мотивации они не столь критичны, как вторичные мотивы. Важно и то, что первичные мотивы для всех людей одинаковы, хотя степень их актуализации различна. Термин первичные не означает, что эти мотивы сильнее вторичных.

Вторичные мотивы наиболее интересны с точки зрения проблем трудовой мотивации. Чтобы  относиться к категории вторичных  мотивов, мотив должен быть приобретенным. Важно, что большинство вторичных мотивов человек может удовлетворить только через свое участие в организации, поэтому эти мотивы так важны для организационного поведения.

Мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых  элементов: потребности - побуждения - вознаграждения.

Потребность выражается в ощущении потери или лишения, недостатка чего-то важного. Мотивы, или побуждения - индивидуальные внутренние движущие силы, которые побуждают каждого из нас вести себя по-своему. Вознаграждения замыкают цепочку и, если это удается, приводят нас в состояние удовлетворенности. Вознаграждения замыкают цепочку и, если это удается, приводят нас в состояние удовлетворенности.

Потребности возникают  всякий раз, когда нарушается физиологическое  или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки тела лишены пищи и воды или когда человеку не хватает общества других людей. Хотя психологические потребности могут основываться на некоем дефиците, иногда это бывает и не так. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.

Побуждения, или  мотивы, возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический  мотив можно определить просто как  ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения. Например, потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и жажде, а потребность в друзьях - мотиву принадлежности.

Вознаграждение  определяется как нечто, что приглушает потребность и снижает побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и  уменьшит или совсем устранит побуждение.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе все усилия, трудно определить, и  они чрезвычайно сложны. Сложность  работы с этим понятием связана прежде всего с тем, что мотив поведения  невозможно наблюдать, можно наблюдать  лишь его следствие - поведение.

Современный менеджмент располагает богатейшим набором  инструментов воздействия на работника. Среди современных способов мотивации  выделяются:

- "нормативная  мотивация - побуждение человека  к определенным действиям или  поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.";

- принудительная  мотивация, т.е. использование  властных полномочий с угрозой  снижения уровня удовлетворения  потребностей работника, при невыполнении им соответствующих требований ("кнут");

- стимулирование, т.е. воздействие не на личность  непосредственно, а на внешние  обстоятельства с помощью ожиданий  благ, побуждающих работника к  определенному поведению ("пряник").

Экономическая функция выражается в том, что мотивация содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Основой производительности труда служит его мотивация. От правильного  подхода к системе мотивации  зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Основные звенья механизма мотивации персонала

Мотивы существуют в системном взаимодействии с  другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Положительный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) откладывается в памяти человека и заставляет его действовать таким же образом в аналогичной ситуации. С другой стороны, негативный результат ведёт к тому, что в будущем человек стремится избегать той деятельности, которая ведёт к недостаточному удовлетворению либо отсутствию удовлетворения вообще. Этот цикл постоянно присутствующий и повторяющейся в жизни каждого человека по поводу удовлетворения любой из его потребностей, получил название закона результата. Исходным звеном механизма является потребность, выражающая необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, являющееся причиной осознания человеком эмоциональной напряжённости или неудовлетворённости, оказывающее влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это феномен сознания, это  осознанное индивидуумом побуждение к  деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности  и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных видов деятельности. Если, пройдя через сознание индивида, потребности осознаются в качестве необходимости, то есть происходит соединение внутреннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности) побуждения, то осуществляется деятельность по реализации потребности субъекта, реализации мотива в действие.

Очевидно, что связь мотивации  и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация ? источник трудовой деятельности личности.

Итак, что же относится к духовным мотивам:

· Стадность (потребность  быть в коллективе). Данный мотив  особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и так далее.

· Мотив самоутверждения  характерен для многих работников, преимущественно молодого и зрелого  возраста.

· Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес".

· Мотив надежности (стабильности) предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.

· Мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов  рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. На нем построена  система создания материально-вещественного  мира в экономически развитых странах.

· Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости, несоблюдение которой ведет к демотивации работников, а порой и к катаклизмам. Опыт Германии, Италии и других стран показывает важность этого мотива даже для стран с богатой рыночной историей и более длительной адаптацией к неравенству.

· Мотив состязательности является одним из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

При этом важно учитывать  следующие принципы:

• дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства и так далее;
• одинаковая система показателей;
• определение мест занятых всеми соревнующимися;
• строго дифференцированное поощрение победителей;
• при занятии призовых мест зарплата должна увеличиваться не менее, чем на треть.

В мире существует много типов мотивации работника, основные из которых следующие:

1. "Инструментально"  мотивированный работник ориентирован  на "голый" заработок, желательно  наличными и незамедлительно.  Он противник других форм поощрения,  индифферентен к форме собственности  и работодателю. Профессионально  мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его волнуют содержание труда и характер работы, для него типично развитое профессиональное достоинство.

2. "Патриот" (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии.

3. "Хозяйская" мотивация  основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация, ему достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически не ограничены.

4. Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе, но он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Мотивационная сфера личности представляет собой  совокупность взаимосвязанных и  структурированных мотивов человека, обусловленных смыслообразующим мотивом  его жизнедеятельности и являющихся внутренней доминантой его поведения. Внешнее побуждение находит своё отражение в категории «стимул», который является вторым «полюсом» механизма мотивации и представляет собой основной инструмент управления человеческими ресурсами компании, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, то есть в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность. Она и является главным двигателем производства.

 

 

 

 

 

1.3. Система мотивации и ее роль в управлении предприятием

 

Система мотивации  играет важную роль в управлении любым, без исключения предприятием или организацией. Не всякая организация применяет у себя данную систему осознанно, т.е. понимая, что в данном конкретном случае это означает. Обычно руководители делают упор именно на материальное стимулирование труда сотрудников, не утруждая себя осознанием того факта, что в трудовом коллективе многое решает не только уровень заработной платы. Мотивация - сложный процесс в системе управления. Одним из первых ученых, взявший на себя изучение проблемы мотивации был Абрахам Маслоу. Он первым систематизировал и проанализировал основные жизненные мотивы человека. До него считалось, что материального стимулирования достаточно для того, чтобы сотрудники усердно трудились. Позднее пришло понимание, что только за деньги сотрудники работают не очень хорошо.

Система мотивации  существовала всегда и на любом предприятии, но не всегда руководители об этом имели  достаточно точное представление. В  присно памятные советские времена  часто можно было услышать, что  некто устроился на работу с небольшой заработной платой, но зато на работе можно было сделать нечто такое, что недоступно в другом месте. Это тоже была система мотивации работника, только в искаженном и неверном виде. Люди приходили не только работать за деньги, но и заодно утащить чего-нибудь с предприятия. Это явление было широко распространено во времена не такие уж и далекие.

В условиях рыночной экономики подобные подходы и  методы мотивирования работников уже  не действуют. Необходимо планирование набора средств и методов различного характера. Многие руководители просто не понимают, что сотрудник приходит на работу не только трудиться. В процессе работы он еще и общается с коллегами, сотрудниками других организаций и т.д. Все эти контакты отражаются на мотивированности сотрудника. Система мотивации может быть построена и на исключительно материальных стимулах, но такая система не будет устойчивой. Наиболее наглядно это можно пронаблюдать в фирмах, которые практикуют у себя так называемые активные продажи. Обычно в таких организациях имеется постоянный дефицит сотрудников. Это неудивительно, поскольку в условиях активных продаж немаловажное значение имеет стрессоустойчивость. Не все ею могут обладать, а компенсировать издержки, кроме как деньгами, больше нечем. Отсюда и высокая текучка персонала.

Можно смело  утверждать, что организации, где  система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким (и управляемым) уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями, ярко выраженной клиентской ориентацией, устойчивым качеством продукции и/или услуг, благоприятной внутренней атмосферой. Например, находясь в офисе подобной компании, можно заметить благожелательное отношение сотрудников друг к другу и к посетителям. Сотрудники такой организации положительно отзываются о работе в ней в разговорах с друзьями и знакомыми. Организация имеет положительный имидж как на рынке, так и в обществе.

Организации с  неэффективной системой мотивации  нередко, особенно на растущем российском рынке с низкой конкуренцией и высокой нормой прибыли, добиваются временных рыночных успехов. Однако в долгосрочном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счёт неустойчивости состава ключевого персонала, слабой связи между интересами организации и интересами её сотрудников, напряжённых отношений внутри организации, переносимых и на клиентов. Сотрудники такой организации, продолжающие в ней работать из-за высокой оплаты труда, собственной узкой специализации или по иным личным причинам, крайне редко отзываются о ней благожелательно в ходе общения с другими людьми. Не являются редкостью враждебные действия по отношению к такой организации со стороны обиженных бывших сотрудников.

Обобщая сказанное, можно заключить, что с точки  зрения эффективности системы мотивации  существует два крайних типа организаций и масса промежуточных, тяготеющих к одному или другому полюсу.

 

 

 

 

ЦЕЛИ МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников  должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

 

    1. удержание  сотрудников в организации,

 

    2. повышение  результативности и эффективности  сотрудников,

 

    3. обеспечение  преданности (приверженности) сотрудников.

 

 

Удержание работника в организации

 

    Говоря  о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента, а именно, выполнение подчинёнными поставленных руководителем целей. Однако не следует забывать, что в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании сотрудников в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из содержательных теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника.

В современной  России обстановка на рынке труда, особенно в крупных городах, постепенно меняется в пользу работника.

 Однако далеко  не все российские компании  уделяют внимание удержанию своих  сотрудников, считая, что всегда найдут замену увольняющимся. Именно поэтому текучесть персонала в таких организациях достигает запредельных величин (30–40% в год и более). Однако, как уже отмечалось выше, работа на растущем рынке при высоком уровне прибыли и слабой конкуренции нередко позволяет им даже преуспевать.

Помогают таким  компаниям выжить и некоторые  особенности российского менталитета, а именно: определённая инерционность  многих работников; стремление к стабильности в ущерб собственной выгоде и  развитию; традиционное для России во все времена (но ложное) представление о том, что на хорошую работу можно устроиться только по знакомству. Достаточно напомнить о тех сотнях тысячах людей, которые продолжают работать (или числиться) на предприятиях, фактически уже давно "лежачих". Эти люди продолжают получать за свою не очень нужную работу ничтожную зарплату и требуют её своевременной выплаты и повышения.

 Однако, вслед за развитием экономики меняется и человеческий менталитет, хотя и значительно медленнее. Люди начинают понимать, что не только фирмы подбирают себе сотрудников, но и человек на рынке труда может выбирать себе компанию. Одним из признаков этого явился, например, впервые опубликованный в 2002 году рейтинг привлекательности работодателей (журнал "Карьера" № 1 за 2002 год), содержавший перечень из 154 крупных компаний.

 

    Итак, состояние рынка труда в России  постепенно выдвигает на первый  план цель системы мотивации  компании: привлечение сотрудников  необходимой квалификации и их  удержание. Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является его удовлетворенность работой, известно, что факторами, определяющими удовлетворённость работой, являются:

 

• Собственно работа. Содержание работы, профессия.

 

• Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.

 

• Возможности карьерного роста. Возможность продвижения по служебной лестнице.

 

• Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.

 

• Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.

 

• Условия работы. Сотруднику необходимо комфортные условия работы.

 

    Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения.

 Набрав и  удерживая на работе потенциально  сильных сотрудников, менеджеру  необходимо заботиться о повышении  результативности и эффективности  их деятельности.

 Говоря о  результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закреплённых обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям.

 С точки  зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закреплённых за ним должностных обязанностей.

В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников должна подкрепляться  реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов  сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

 

Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников

 

    Данная  цель мотивации в последние  годы выходит на первый план  в западном менеджменте. В России  некоторые менеджеры и особенно  собственники организаций почему-то по умолчанию предполагают, что все люди, которым они платят зарплату, одновременно:

 

    а)  должны быть сверхлояльны по  отношению к организации ("увольняются  только предатели");

 

    б)  скорее всего, воруют (берут "откат"  и т. п.) или как минимум, стараются ничего не делать, а зарплату получать.

 

    Очевидно, что, вообще говоря, оба эти  утверждения могут быть как  верны, так и неверны, в зависимости  от реального уровня преданности  сотрудников. Отсутствие преданности  сотрудников организации помимо высокой текучести персонала может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и элементарному воровству.

 

    Преданность  организации чаще всего определяется  как:

 

        1. сильное  желание оставаться членом данной  организации;

 

        2. желание  прилагать максимальные усилия  в интересах данной организации;

 

        3. твердая  убежденность в корпоративных  ценностях и приятие целей  данной организации.

 

    Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы:

 

        1.  Аффективная преданность включает  эмоциональную привязанность к  организации, самоидентификацию  с организацией и вовлеченность  в ее дела и проблемы.

 

        2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

 

        3. Нормативная преданность связана  с обязательством работника оставаться  в данной организации.

 

    Для создания системы мотивации в организации и достижения с её помощью трёх перечисленных выше целей организации используют целый ряд инструментов, которые принято разбивать на две крупные группы: материальные и нематериальные средства мотивации.

Материальные  мотиваторы, среди которых иногда выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате  сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ.

 Нематериальные  мотиваторы, как правило, выглядят  как некоторые административные  решения или коммуникационные  действия руководителей. Их разнообразие  огромно и простирается от  направления сотрудника на обучения до его словесной похвалы. Конечно, использование некоторых из этих инструментов мотивации влечёт за собой расходы для организации, но, как правило, эти расходы проходят мимо сотрудника.

Как материальные так и нематериальные мотиваторы могут по-разному воздействовать на сотрудников, приводя как к улучшению, так и к ухудшению состояния их рабочей мотивации. Например, регулярное повышение оклада сотрудника в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот инструмент может временно (в течение 2–3 месяцев после каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся о его жизненном уровне.

С другой стороны, сотрудник, не подвергающийся воздействию других инструментов мотивации, кроме регулярного повышения оклада, со временем может начать испытывать понижение уровня мотивации по всем трём направлениям, если сочтёт, что повышение оклада недостаточно по сравнению с инфляцией, повышением окладов коллег, работников других аналогичных организаций и т. п. Попросту говоря, такой сотрудник может начать искать работу с большими возможностями обучения и развития или просто более интересную, причём не обязательно с большим окладом.