Мотивация и стимулирование сотрудников

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

         Актуальность данной темы заключается в правильном и эффективном использовании мотивации персонала организации к качественному и результативному труду на предприятии.

         Целью данной работы является исследование такого аспекта, как мотивация. Объектом исследования является исследование мотивации в организации, предметом исследования – персонал этой организации.

         К задачам данной работы можно отнести следующие моменты:

- систему мотивации  персонала;

- стимулирование персонала;

- рассмотрение модели  современной системы материальной  мотивации;

- порядок разработки  и внедрения системы материального  и нематериального стимулирования.

Исследования мотивации  труда последних лет показали, что она как система претерпела негативные структурные изменения. Это означает, что высшие потребности  отступили далеко на второй план, а  поведением большинства работников управляют низшие потребности (по иерархии Маслоу)[10, с.13], что является как следствием, так и причиной формирования специфического менталитета современного российского работника. Кроме того, мотивация подверглась и типологическим изменениям – в целом, она свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной его оплате.

Анализ значения внешней  среды для мотивации показал  полную неэффективность традиционных систем стимулирования труда. Это связано  с тем, что старые системы стимулирования разрушены, а новые еще формируются. Такие выводы дают основание говорить о кризисе мотивации на современном этапе и необходимости создания нового подхода к развитию и удовлетворению у работников высших потребностей [2, с.3].

Сложность поиска новых путей мотивирования заключается, во-первых, в растущей дифференциации общества, в резком разделении на богатых и бедных, следствием чего является большое различие в потребностях. Во-вторых, растущее обнищание низших социальных слоев ведет к снижению уровня потребностей до чисто физиологических, что зачастую приводит к бездуховности и желанию жить одним днем.

Кроме этого, существующее в настоящее время многообразие форм собственности накладывает  свой отпечаток на выбор инструментов и способов мотивирования в каждой отдельно взятой организации.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда  руководители просто говорили своим  подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти  симптомы, можно сделать вывод, что  результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией – это люди продуктивные, которые хотят и  могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для  мотивации – значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, – больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому  человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без  которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения. В данной работе была использована как учебная, так и научная литература.

 

 

1 Система мотивации персонала

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Некоторые психологи  и конфликтологи, при анализе  практической деятельности, причины  большинства конфликтов в организации  видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий.

Правила межличностных отношений. Здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой “теплых” межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений.

 

 

 

 

 

1.1 Мотивообразование

На схеме 1 видно, что  мотивация может протекать у  человека без посторонней помощи [3, с.17]. 

Схема 1

Мотивообразование

 

 

Напомним основные движущие мотивы работников:

1. Мотив вознаграждения – сотрудник работает ради денег и других благ.
2. Социальный мотив – работнику важно одобрение руководства и коллектива.
3. Процессный мотив – сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.
4. Мотив достижения – сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации.
5. Идейный мотив – для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей.

 

 

 

 

 

1.2 Механизм оптимального стимулирования труда

Система мотивации труда  должна включать в себя как часть  механизм оптимального стимулирования труда (схема 2)[7, с.35].

 

Схема 2

 

Механизм оптимального стимулирования труда

 

 

 

 

 

 

Система мотивации труда  призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

Система мотивации поощряет такой труд работника, который ценен  для организации. В связи с  этим она должна быть направлена на: поддержание требуемой производительности; повышение производительности; поддержание норм организации; совершенствование норм организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Основные  группы нормативных требований

В основе мотивационной  политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (схема 3)[12, с.1].

Схема  3

Основные группы нормативных требований

 

 

 

Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины [14, с.378]. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных “перегибах” может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем  рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

Позиционные нормы (или  нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное  условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов.

В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие  нормативной определенности деловых  взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п[16, с.38].

Лучшее средство поддержания  нормальных межличностных отношений:

• включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;
• поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Итак, мы можем сделать  вывод, что оптимальная система  мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям:

• оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются;
• уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей – к продуктивной работе, достижению более высоких результатов;
• оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена.

Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать  свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет  недовольство своей зарплатой.

2 Стимулирование персонала

Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию  людей так, чтобы у работника  появилось желание к работе, желание  проявить себя с лучшей стороны. Для  этого можно предложить анкету на мотивацию и трудовые ценности сотрудников.

Крайне важны модели работников. В своей работе руководитель должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные  должны видеть важность работы (иметь  материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации.

 Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.

Хорошо подобранный  трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая  нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для  достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены  и внедрены мощные стимулы, побуждающие  сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.

Подобные стимулы важны  во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и  предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной  работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Влияние  стимулирования на человека

Можно представить следующую  диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса (рисунок 1) [20, с.2].

 

Рисунок 1. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации

Лучше всего стимулирует  сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с  большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

Размеры материального  вознаграждения не должны быть для  коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством фирмы. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом.

 

2.2 Морально-психологические  стимулы

 Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы [1, с.5]. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Перестройка мотивации  коллектива позволит форсировать процесс  нововведений, поможет улучшить положение  фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Модель современной системы материальной мотивации

Проблема мотивирования  труда является одной из самых  острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как (рисунок 2)[1, с.3]:

 

Рисунок 2 Схема начисления ФОТ (материального стимулирования).

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает: базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы). Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности. Кроме того, на схеме рисунка 1 не отражены составляющие “компенсационного пакета”, пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования рисунка 2 плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) рисунка 3 и дополнительные поощрения работников рисунка 4.

 

Рисунок 3 Состав льгот, применяемых  российскими компаниями (в %).

 

Рисунок 4 Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими  компаниями (в%).

Справедливости ради, надо отметить, что % российских компаний на рисунке 3 и рисунке 4, применяющих  те или иные льготы и поощрения  работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Выборка  вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на рисунке 2[9, с.7].

Такая схема (рисунок 2) мотивации  достаточно эффективна в силу низкого  уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы рисунка 2, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное  мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем  практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности  мотивационных схем по рисунку 2 вынуждает  работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения.

Указанные на рисунке 4 “моральные поощрения” в 85% случаев сводятся к  личной похвале и в 10% случаев  – к похвале (грамоте, благодарности  и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной [19, с.6]. Таким образом, основной моральный фактор – личное общение.

 

 

 

3.1 Мотивирующие  факторы

Мотивирующих факторов в данном случае несколько:

• фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;
• фактор “своего парня” – с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
• фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
• фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Похвала

Похвала перед лицом  коллег – иначе говоря, призыв к  общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все  большей популярностью отечественных  менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет  в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении[3, с. 46]:

• фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;
• фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
• фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие ранее, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Порядок разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования

Процедура разработки и  внедрения системы материального  и нематериального стимулирования состоит из двух этапов.

Этап 1 – «Диагностика и оценка персонала»[15, с.24].

1. Разработка и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности).

2. Анализ распределения  функций и зон ответственности  за ключевыми подразделениями.  Анализ соотношения официально  закрепленных функций и ролей,  которые работники берут на себя в действительности. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

3. Разработка и проведение  процедур оценки по определению  соответствия работников предприятий  занимаемой должности.

4. Исследование, анализ  преимуществ и недостатков существующей  системы мотивации персонала  в компании (материального и нематериального  стимулирования), целей и потребностей  аппарата управления, основанных  на стратегии развития компании.

5. Анализ мотивационных  установок персонала различных  категорий, выявление приоритетов. 

6. Анализ соответствия  структуры, процессов и мотивационной  системы стратегическим решениям  руководства. 

7. Анализ степени удовлетворенности  сотрудников условиями работы и содержанием труда. Построение профилей условий работы и содержания труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.

8. Анализ готовности, желания и способности организации  к изменению. 

9. Подготовка обоснованных  рекомендаций по снижению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем.

10. Определение и систематизация  проблем сосредоточения и распределения  власти в структуре до, во время  и после преобразований.

11. Доклад результатов диагностики руководству, разработка мероприятий по оптимизации мотивационной системы.