Мотивация персонала. 37

     Содержание

     Введение            3

     Глава 1. Мотивация персонала       5

1. Понятие мотивации       5

2. .  Методы мотивирования       6

  Глава 2. Традиционные и современные методы мотивации 10

        2.1 Традиционные методы  мотивации 10

        2.2 Современные методы  мотивации 11

              2.2.1 Современные методы  мотивации на практике  14

  Глава 3. Практические советы успешного мотивирования  персонала17

  Заключение 19

  Список  литературы 20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Управление  персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения  в коллективе, социально-психологические  аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов повышения  производительности, путей роста  творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

     Ни  одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет  разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация  побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

     Руководители  всегда сознавали, что в современном  менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации  имеющегося кадрового потенциала.   

     Основная  цель процесса мотивации - это получение  максимальной отдачи от использования  имеющихся трудовых ресурсов, что  позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

     Особенностью  управления персоналом при переходе к рынку является  возрастающая роль личности работника. Соответственно  и меняется соотношение мотивов  и потребностей, на которые  может  опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины  о  соотношении отдельных аспектов мотивационной  сферы сотрудников  сегодня и наиболее эффективных  методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.  

     Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью  особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.  Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов  персонала руководителям могут оказать проводимые  социологические исследования по особенностям и тенденциям  развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

     Цель  моей курсовой работы – рассмотреть понятие мотивации персонала, определить методы мотивации и их практическую значимость.

     Задачи  моей курсовой работы:

     - изучить содержание понятия «мотивация»;

     - изучить традиционные и современные  методы мотивации персонала;

     -провести сравнительный анализ традиционных и современных методов мотивации для выделения практически успешных советов по мотивации персонала. 
 
 
 
 
 
 
 

1.МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.

1.1.Понятие  мотивации.

Существует  большое количество мотивационных  тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые  в той или иной степени свойственны  каждому человеку. К сожалению, четкого  и общепризнанного определения  понятия мотивации не существует. Разные авторы дают определение мотивации исходя из своей точки зрения.

     Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое  определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением  удовлетворить определенные потребности». С точки зрения Б.Ю. Сербинского.: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности». Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.

     На  мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение  Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние  личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».  В данном определении мотив характеризуется  двумя составными элементами (Рис. 1.).

 Мотивация

            Деятельность                                                       Направленность 

     Рис. 1. Составные элементы мотивации

     Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение  деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется  кривой линией. Вначале, по мере роста активности, результаты повышаются, позже, на определенном уровне активности, результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того, как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.    

     Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек  может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может  не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда  подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и т.п. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

     Мотив выступает как повод, причина, объективная  необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и  поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как  действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени.

2. Процесс мотивирования

     Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов.  Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих  при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления  к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
3. Удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

     В менеджменте большое значение уделяется  также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения  сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется  отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды  и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов (Рис.2):

     Первый  – возникновение потребностей;

     Второй  этап - поиск путей обеспечения  потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать;

     Третий  этап - определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность.   Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить  потребность, чтобы получить то, что  желательно, в какой мере можно  добиться того, что необходимо и  то, что реально получить, способно устранить потребность;

     Четвертый этап - реализация действия. Человек  затрачивает усилия, чтобы осуществить  действия, которые, открывают ему  возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает  влияние на мотивацию, то на этом этапе  может происходить корректировка  целей.

     Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую  работу, человек получает то, что  он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может  обменять на желаемое для него. Здесь  выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости  от этого происходит изменение мотивации  к действию;

     Шестой  этап - ликвидация потребности. Человек  или прекращает деятельность до возникновения  новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. 

     Знание  логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно.

     Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

     Рис 2.  Схема мотивационного процесса.

2.ТРАДИЦИОННЫЕ И СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

2.1 Традиционные методы мотивации

     Исторически сложились так называемые традиционные принципы управления мотивацией, которыми пользовались, когда теория мотивации  еще только начинала развиваться. Эти  принципы используются и сейчас практически  всеми предприятиями, и сохранили  актуальность. К таким принципам  в первую очередь относятся:

1. Значение системы оплаты труда на предприятии
2. Советы по построению системы оплаты труда в организациях
3. Влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации

     Обдумывая систему заработной платы, которую  вы установите на своем предприятии, следует ориентироваться на следующие  принципиальные положения:

1. Заработная плата должна стимулировать работника к работе.
2. Размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени.
3. Форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме.

     Система оплаты труда – одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников.

     Наиболее  распространенные системы оплаты труда:

1. Временная (почасовая, понедельная и т.д.).
2. Сдельная.
3. Комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда).
4. В форме процентов от принесенной работодателю прибыли.
5. В зависимости от эталона.
6. В форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

     Весьма  эффективна система оплаты труда  сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе  оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый  эталон, от которого зависит результативность работника. [14 С. 36]

     Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его образованность прямым образом  влияют на показатели производительности в целом

     Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может  быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.

2.2 Современные методы  мотивации

     Современные теории мотивации основаны на результатах  психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо – основателя поведенческой школы теории управления. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5–6%.

     Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

     Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

     Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

     Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что  человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство  успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

     Согласно  теории Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, экзистенциальные, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности, т.е. мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис 3. 

      Рис. 3. Пирамида потреностей Маслоу 

       Этим он хотел показать, что  потребности нижних уровней требуют  удовлетворения и, следовательно,  влияют на поведение человека  прежде, чем на мотивации начнут  сказываться потребности более  высоких уровней. В каждый конкретный.

     Момент  времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более  важной или сильной. Прежде, чем потребность  следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении  человека, должна быть удовлетворена  потребность более низкого уровня.

     Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные  возможности, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью  удовлетворена. Поэтому и процесс  мотивации поведения через потребности  бесконечен.

     В рамках процессуальных теорий мотивации  также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация  рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

     Теория  ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой  вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация  достигается, когда люди верят, что  их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми не высоко.

     В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным  усилиям и сравнивают его с  тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную  работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению  психологического напряжения.

     Получившая  широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

2.2.1 Современные методы мотивации на практике

     Сегодня, пожалуй, технология Balanced Scorecard (ключевые показатели эффективности, или КПР) наряду с процессным управлением является самой «модной». КПР – дает возможность не только создать такой набор, но и сбалансировать его относительно стратегии компании. Эта технология направлена на достижение целей компании.

     В каждой организации используются те или иные инструменты мотивирования, считающиеся эффективными и допустимыми. Чтобы эффективно настроить работников, их необходимо «проинвентаризировать», составить соответствующие списки этих инструментов.

     Необходимо  внимательно проанализировать, как  используются (а точнее, должны использоваться) те или иные инструменты, возможно ли их применение в качестве именно инструментов мотивирования сотрудника.

     Можно рассмотреть основные шаги методики разработки системы мотивирования  на базе КПР, входящих в систему сбалансированных показателей:

1. Построение иерархии КПР для сотрудника.
2. Отбор инструментов мотивирования и выделение групп мотивирования.
3. Иерархизация инструментов мотивирования в рамках выделенных групп.
4. Выделение подгрупп мотивирования и построение схем мотивирования.
5. Определение параметров схем мотивирования и объединение схем мотивирования сотрудника в систему.

     Опыт  внедрения таких схем показывает их высокую эффективность: компаниям  удавалось таким путем решать весьма напряженные задачи.

     Вопросы мотивации основаны на том, что эффективный  работник – это высокомотивированный работник. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. Согласно теории мотивации Виктора Врума, если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность.

     В некоторых компаниях используется «компенсационный пакет»: питание на работе, оплата общественного транспорта, медицинское обслуживание и другие плюс дополнительные поощрения работников – продажа акций компании, ценные подарки, моральное поощрение, отгулы, дополнительные отпуска.

     Очень действенна нематериальная мотивация. Мотивация собственным примером. Работая в сильной команде, сотрудник  становится более мотивированным, продуктивным, целеустремленным – и как следствие снижается текучесть персонала. 
 
 
 
 

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ  УСПЕШНОГО МОТИВИРОВАНИЯ  ПЕРСОНАЛА. 

     Внимательно изучив методы различные методы мотивации  персонала нетрудно заметить, что  в нынешние годы эта тема активно  развивается и совершенствуется. Но, несмотря на повышенное внимание к  данной проблеме, недостатки все же имеют место быть.

     Тем не менее, сравнивая различные подходы  к организации успешной работы персонала, нужно отметить, что в последнее  время все больше внимания уделяется нематериальному аспекту. Теперь грамотные менеджеры стараются мотивировать своих сотрудников не только денежными бонусами, но и такими факторами, как карьерный рост, повышение квалификации, возможно, культурными ценностями.

     Таким образом, на основе вышеприведенного материала, я выписала основные практические советы для успешного мотивирования  персонала.

1. Практические советы успешного мотивирования персонала.

     Для успешного мотивирования персонала  можно дать следующие практические советы:

     1. Необходимо определить, что мотивирует лично Вас. Какие факторы важны в  работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

     2. Узнать чего  люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось).

     3. Проявление интереса к работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

     4. Устранение, мешающих факторов. Определить, что мешает успешной мотивации — это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

     5. Проявление заботы. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

     6. Принятие решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

     7. Управление изменениями. Принять политику – это одно, а совсем другое – применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека – сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал