Мотивация персонала. 39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

АННОТАЦИЯ.

 

В настоящее время руководство  все большего количества компаний осознает, что одним из наиболее важных ресурсов являются сотрудники предприятий.

Персонал деловой организации рассматривается как один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей деловой организации. При этом люди рассматриваются как достояние компании, один из самых важных ресурсов, используемый в конкурентной борьбе, который надо определенным образом размещать, мотивировать, развивать, от эффективности функционирования которых зависит эффективность работы компании в целом.

Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные  и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей управления персоналом. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента, смысл которой в построении мотивации работников. В связи с этим, мотивация работников в настоящее время занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Целью данной курсовой работы является разработка мероприятий, направленных на совершенствование мотивации предприятия ООО «Lasselsberger Ceramics».

Для достижения поставленной цели в  работе будут решены следующие задачи:

-  дана общая организационно-управленческая характеристика предприятия ООО «Lasselsberger Ceramics»;

-  проведено исследование существующей мотивации на предприятии и определены ключевые результаты исследования;

-  разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации на предприятии.

Объектом проекта является ООО «Lasselsberger Ceramics».

Предметом – система мотивации на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 1. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Lasselsberger Ceramics».

1.1. Общая характеристика  предприятия.

           Группа компаний «Lasselsberger Ceramics»  — одна из лидеров мирового  рынка по производству керамической  плитки.

Этой компании можно с  легкостью присвоить следующие  качества: устойчивость, масштабность, узнаваемость (таблица 1).

Таблица 1.

Качество	Обоснование
Устойчивость	Является одним из лидеров  мирового рынка по производству керамической плитки
Масштабность	Заводы компании расположены  в России, странах Восточной и  Центральной Европы
Узнаваемость	Большой спрос на продукцию  компании

 

Финансово - экономическое  состояние предприятия отображено в таблице 2.

Таблица 2.

Показатели	2010 год, руб.	2011 год, руб.
Объем выручки	23630000	25270000
Расходы:
переменные	11678000	11768000
постоянные	6786000	7641000
Чистая прибыль от продаж	5166000	5861000
Средняя заработная плата	14000	14800

 

Данные в таблице 2 еще  раз говорят об устойчивости компании, так как по представленным показателям  виден рост объема выручки предприятия.

Организационная структура ООО «Lasselsberger Ceramics» выглядит следующим образом (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 - организационная структура.

Штатное расписание  утверждает Генеральный директор. Заместитель  генерального директора по общим  вопросам координирует деятельность структурных  подразделений предприятия в  области производства продукции и ее качества. Имея в своем непосредственном подчинении всех работников производства.

Все приказы, распоряжения и  указания, относящиеся к деятельности предприятия, передаются для исполнения только через Генерального директора. Распределение обязанностей между  работниками производства производится Заместителем генерального директора  по общим вопросам.

 Выполнением функций   реализации занимается Заместитель  генерального директора по коммерции  и реализации, предварительно согласовывая  с Генеральным директором.

           Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия.

 

1.2. Анализ существующей  мотивационной среды.

Проведем анализ мотивационной среды предприятия с помощью мотивационных составляющих.

1. Блок материального стимулирования.

На предприятии существует система премирования. В систему  премирования ООО  «Lasselsberger Ceramics» входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

- премия за производственные  результаты (выполнение и перевыполнение  производственных заданий);

- единовременное поощрение  за выполнение особо важных  производственных заданий;

- премия за улучшение  конечных результатов производственной деятельности;

-     единовременное  поощрение работников к юбилейным  датам.

          2.  Организация труда.

Рассмотрим условия труда  на предприятии.

Санитарно-гигиенические условия формируются под влиянием на человека окружающей его среды (вредные химические вещества, запыленность воздуха, вибрация, освещение, уровень шума, инфразвук, ультразвук, электромагнитное поле, микроклимат). Приведение этих факторов в соответствие с современными нормами, нормативами и стандартами является предпосылкой нормальной работоспособности человека. Оценка санитарно-гигиенической обстановки на данном предприятии приводится в таблице 3.

Таблица 3.

№ п/п	Исследуемые факторы	Единица измерения	Норма	Фактически	Отклонения
1	Температура воздуха	ºс	22	21	-1
2	Влажность воздуха	%	60	65	+5
3	Скорость движения воздуха	М/сек	0,3	0,4	+0,1
4	Шум	Д/б	82	83	+1
5	Освещенность	Люкс	400	380	-20

 

Из таблицы видно, что  отклонения от нормы в основном положительны. Существующие отклонения незначительны. Отсюда можно сделать вывод о том, что на предприятии контролируются санитарно - гигиенические нормы и существует направленность на их соблюдение.

Психофизиологические. Величина физических нагрузок достаточно  высока, поэтому у рабочих цеха быстро появляется усталость, не внимательность, что увеличивает вероятность травматизма. Так же рабочие жалуются на монотонность работы и напряженность анализаторных функций, что снижает работоспособность и качество производимой продукции. Следовательно, можно сделать вывод, что психофизиологическим условиям на предприятии не уделяется должного внимания.

Эстетические. Все рабочие цеха обеспечены цветной спецодеждой, что повышает эстетичность и настроение на рабочем месте. А вот оформление бытового и рабочего помещения нуждается в капитальном ремонте, так как цветовая окраска производственных помещений и оборудования тоже оказывает существенное влияние на человека. Цвет может воздействовать на психику человека и его эстетическое восприятие. Он не только изменяет состояние зрительного анализатора, но и воздействует на самочувствие и настроение, следовательно, и на работоспособность человека.

Социально-экономические. Система морального и материального стимулирования рабочих на предприятии осуществляется на должном уровне, что уменьшает текучесть кадров. Дополнительные социально-экономические выплаты и гарантии, существующие в настоящий момент на ООО «Lasselsberger Ceramics»: дополнительные оплачиваемые отпуска, помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

Социально-психологические. Социометрический опрос используется для изучения внутри - и межколлективных связей и даёт возможность количественной оценки межличностных отношений в малой группе путём выявления взаимных симпатий и антипатий.

3. Блок цели труда.

Главной целью труда на предприятии является увеличение прибыли за счет большего количества выпускаемой продукции.

4. Блок  показателей и мониторинга.

Показателями на предприятии  является план, предназначенный определенному  цеху.

5. Блок оценки эффективности.

Эффективность определяется прибыльностью предприятия.

6. Блок нематериального стимулирования.

Проводятся корпоративы, обучение по повышению квалификации персонала.

         Исходя из вышесказанного можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационная система,  хотя и представлена широко, но  находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

2. Мотивационная политика  окончательно не разработана,  вследствие отсутствия в структуре управления  мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда.

3. У существующего отдела  кадров нет достаточной квалификации, опыта  и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии,  и мотивационной деятельностью он практически не занимается.

4. В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.

 

РАЗДЕЛ 2. ИСЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ЧАСТЬ.

2.1. Составление  основы анкетирования.

Среднесписочная численность персонала в 2010 году составляла 243 человека, а в 2011 году количество работников увеличилось до 283 человек. На данный момент численность работников ООО «Lasselsberger Ceramics» равна 294 чел. Из них 98 чел. с высшим образованием и 196 чел. со средне-специальным образованием.

В таблице 4 общих сведений о персонале приведены данные, которые показывают, какого рода аудитория, исходя из возрастных, должностных и семейных положений работает на данном предприятии. Напомним, что в анкетировании принимали участие все работники и руководители предприятия.

Таблица 4.

Ваш пол	Мужчина	Женщина
Кол-во чел.	230	64
Ваш возраст	18-25	25-35	35-45	45 и выше
Кол-во чел.	31	134	76	29
Должность	Руководитель	Инженер	Рабочий
Кол-во чел.	1	16	277
Ваш стаж	1-5	6-10	11-20	20 и выше
Кол-во чел.	179	111	4	0
Ваше семейное положение	Женат (замужем)	Холост (не замужем)
Кол-во чел.	114	180

 

 

 

 

 

2.2. Анкетирование и выявление  мотивационной структуры.

Социологическое исследование позволяет  выявить наиболее эффективные методы мотивации. Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования, проводимого на предприятии, приведена в таблице 5.

 

Таблица 5.

Причина	Оценка по 5-ой шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06

 

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

- хороший моральный климат  в коллективе;

- карьера;

- хорошие условия труда;

- оплата путевок. 

Проведем анкетирование  на предприятии среди инженеров. Анкетный опрос дает возможность  руководителю лучше узнать о состоянии  дел в организации. Было проанкетировано 16 человек. Результаты опроса по степени  удовлетворенности работой представлены в таблице 6.

Таблица 6.

В какой степени вы удовлетворены:	Совершенно не удовлетворен	Скорее нет	Затрудняюсь ответить	Скорее да	Вполне удовлетворен
Содержанием работы	0	0	1	7	9
Условиями труда	0	0	2	4	10
Разнообразием работы	0	5	7	2	0
Режимом труда и отдыха	1	1	3	1	10
Организацией и оснащением рабочего места	2	3	1	3	7
Организацией вашего труда  со стороны непосредственного руководителя	0	1	2	5	8
Размером Вашего месячного  оклада	0	0	3	6	7
Размерами премирования	0	2	1	5	8
Размером персональной надбавки	0	2	0	7	7
Возможность должностного продвижения	7	7	2	0	0
Управлением организацией	0	0	3	4	9
Управлением персоналом организацией	0	2	0	12	2
Вашими взаимоотношениями  с непосредственным руководителем, с руководством организации, с коллегами	2	3	5	1	5
Отношениями Вашего коллектива с другими сотрудниками организации, с руководством организации, с непосредственным руководителем	2	3	1	3	7
Организацией питания	0	0	0	5	11
Организацией режима отпусков	0	1	1	7	7
Требованиями дисциплины	1	2	0	7	6

 

Из таблицы 6 можно сделать вывод о том, что почти все работники полностью удовлетворены содержанием работы, разнообразием работы, организацией труда со стороны непосредственного руководителя, размером месячного оклада, организацией питания, требованиями дисциплины. Однако некоторое волнение вызывает недовольство сотрудниками условиями труда, организацией и оснащением рабочего места, режимом труда и отдыха, взаимоотношениями с непосредственным руководителем, с руководством организации, с коллегами, отношениями коллектива с другими сотрудниками организации, с руководством организации, с непосредственным руководителем.

Проведем анкетирование  по самооценке состояние на рабочем  месте (таблица 7).

Таблица 7.

Характеристика состояния	Нет, это не так	Пожалуй, так	Верно	Совершенно верно
Я чувствую себя свободно	1	5	4	6
Я нервничаю	3	9	4	0
Я не чувствую скованности	2	6	4	4
Я доволен	4	5	4	3
Я озабочен	4	3	4	5

 

 Анализируя таблицу  7 можно сказать о том, что  абсолютное большинство работников  чувствуют себя достаточно комфортно  в организации. 

Проведем анкетирование  по оценке коллектива.

Таблица 9.

Как вы оцениваете собственный  коллектив?	Ответы
У нас сложился вполне сплоченный, дружный коллектив	2
Костяк коллектива сложился, но некоторые работники как бы стоят в стороне	6
Коллектива у нас нет, просто мы работаем вместе	1
Коллектив распался на отдельные  группы	3
Несколько человек из-за личной неприязни мешают становлению  коллектива	4

 

Как видно из таблицы 9, 30,8% работников считают, что на предприятии  ООО «LASSELSBERGER CERAMICS» костяк коллектива сложился, но некоторые работники как бы стоят в стороне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 3. НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

3.1. Описание  вариантов решения. 

Представим проблему в виде иерархии (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 – представление проблемы в виде иерархии.

 

 

 

 

3.2. Анализ  и выбор решения.

Построим матрицу парных сравнений критериев. Стоятся матрицы парных сравнений критериев относительно друг друга. Затем с помощью геометрического среднего находится вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов.

Таблица 10.

Матрица парных сравнений  критериев

	Повыш-е работ-ти	Сплоч-е колек-ва	Удовл-е раб местом	Комп-ты вект приоритетов	Нормализованный вектор
Повыш-е работ-ти	1	6	5	3,107232506	0,721536087
Сплоч-е колек-ва	0,166666667	1	3	0,793700526	0,184306637
Удовл-е раб местом	0,2	0,333333333	1	0,405480133	0,094157276
				4,306413165

 

Таблица 11.

ƛ max	3,19
Индекс согласованности	0,09
Отношение согласованности	16,5%

 

При вычислении отношения  согласованности используется величина, называемая случайной согласованностью, которая определяется из таблицы  соответствия случайной согласованности  определенной размерности матрицы (по Саати). Так как размерность матрицы равна 3, то СС=0,56.

Сравним альтернативы по всем вышеперечисленным критериям. Строятся матрицы парных сравнений альтернатив относительно друг друга по каждому критерию в отдельности. Затем с помощью геометрического среднего находится вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов.

 

Таблица 12.

Матрица парных сравнений  альтернатив

Повыш-е работ-ти	Ремонт	Корпор-ый отдых	Улуч-е режима труда	Комп-ты вектора приоритетов	Нормализованный вектор
Ремонт	1	6	4	2,884499141	0,665848258
Корпор-ый отдых	0,166666667	1	0,166666667	0,302853432	0,069909686
Улуч-е режима труда	0,25	6	1	1,144714243	0,264242056
				4,332066815

 

Таблица 13.

ƛ max	3,22
Индекс согласованности	0,11
Отношение согласованности	19,4%

 

Таблица 14.

Матрица парных сравнений  альтернатив

Сплоч-е колек-ва	Ремонт	Корпор-ый отдых	Улуч-е режима труда	Комп-ты вектора приоритетов	Нормализованный вектор
Ремонт	1	0,125	2	0,629960525	0,125320119
Корпор-ый отдых	8	1	8	4	0,795733153
Улуч-е режима труда	0,5	0,125	1	0,396850263	0,078946728
				5,026810788

 

 

Таблица 15.

ƛ max	3,05
Индекс согласованности	0,03
Отношение согласованности	4,8%

 

Таблица 16.

Матрица парных сравнений  альтернатив

Удовл-е раб. местом	Ремонт	Корпор-ый отдых	Улуч-е режима труда	Комп-ты вектора приоритетов	Нормализованный вектор
Ремонт	1	7	6	3,476026645	0,760377159
Корпор-ый отдых	0,142857143	1	2	0,658633756	0,144075439
Улуч-е режима труда	0,166666667	0,5	1	0,436790232	0,095547402
				4,571450633

 

Таблица 17.

ƛ max	3,08
Индекс согласованности	0,04
Отношение согласованности	7,2%

 

На повышение работоспособности  в большей степени влияет проведение работ по ремонту для улучшения быта работников, на сплочение коллектива – корпоративный отдых, на удовлетворение рабочим местом - проведение работ по ремонту для улучшения быта работников.

Составим матрицу  глобальных приоритетов. Локальные приоритеты перемножаются на приоритет соответствующего критерия вышестоящего уровня и суммируются по каждому элементу в соответствии с критериями, на которые воздействует этот элемент. Это удобно представить в виде матрицы приоритетов.

Таблица 18.

Матрица глобальных приоритетов

	Ремонт	Корпор-ый отдых	Улуч-е режима труда	Глоб приоритет альтерн
	0,721536087	0,184306637	0,094157276
Ремонт	0,665848258	0,125320119	0,760377159	0,575125918
Корпор-ый отдых	0,069909686	0,795733153	0,144075439	0,210667013
Улуч-е режима труда	0,264242056	0,078946728	0,095547402	0,214207068