Мотивация персонала. 24

Содержание 

Введение     

Глава 1                                                                           

1. Функция мотивации                                                          

1.1. Современные теории мотивации                                         

1.2. Содержательные теории мотивации                                 

1.3. Теория потребностей Мак-Клелланда                                 

1.4. Двухфакторная теория Герцберга                                        

1.5. Процессуальные теории мотивации                                    

2. Функция мотивации в туризме   

2.1. Мотивы путешествий   

2.2. Мотивация трудовых отношений

3. Наиболее эффективные методы мотивации персонала

3.1. Индивидуальный пакет стимулов   

Глава 2

1. Мотивация персонала на примере компании НТК Интурист

1.1. Харракткристика предприятия

1.2. Вид деятельности персонала

1.3. Формы мотивации                                  

Заключение                                                                   

Список литературы                                                            

Введение 

Когда мы говорим о том, что какое-то предприятие функци­онирует, то имеем в виду, что люди на этом предприятии совер­шают определенные действия. Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организуют ресурсы, необходимые для выполнения этого плана. По мере продвижения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили себе ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций, т.е. уп­равление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называ­емых функциями управления. Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы.

Таким образом, одним из основных компонентов, составля­ющих содержание управления, являются функции. Следователь­но, для выполнения той или иной относительно простой рабо­ты необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. А это и есть функции управления. Хотя со време­нем технику управления и усовершенствовали, основополагаю­щие управленческие функции все же остались сравнительно не­изменными. Функции управления имеют специфический характер, осо­бое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Они могут быть как неразрывно связаны, так и не связаны между собой. Чаще всего они как бы взаимопроникают друг в друга.

Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам о том, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время конт­роль должен быть надлежащим образом мотивирован и органи­зован (функция мотивирования и организации). Иными слова­ми, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Если менеджер желает обеспечить «безоблачное» будущее сво­ему предприятию (организации), он должен постоянно выпол­нять все управленческие функции. Качество труда в большей степени зависит от побуждающих мотивов, пред­ложенных менеджером, функция мотивации рассматривается на примере компании "Интурист".  Чтобы определить точность вы­полнения планов, нужно проконтролировать процесс труда.

Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на уп­равляемый объект. Существует несколько подходов к классифи­кации функций управления. Для туристской индустрии важнее всего рассмотреть планирование, организацию, мотивацию и кон­троль.

Каждая из этих функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Глова 1 

1 Функция мотивации 

Поведение человека всегда моти­вировано Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы.Поведение лич­ности может иметь и любые другие проявления Всегда сле­дует искать мотив поведения

     Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности длядостижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать. Со времени промышленной революций наше общество ста­новилось все более сложным. Технический прогресс радикаль­но изменил отношение к труду и повседневному существова­нию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения моти­вации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких усло­виях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчи­ненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы. Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду высокими. Значит, мо­тивировать сотрудников затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

1.1 Современные теории мотивации 

Различные теории пси­хологического и организационно-экономического

направления можно разделить на две группы:

1)  содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф. Герцберга и др );

2)  процессуальные теории мотивации более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структу­ра потребностей человека определяется его местом в органи­зации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории).

То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, со­вершенно непригодно для других. 

1.2  Содержательные теории мотивации. Иерархия потреб­ностей, по Маслоу. 

Маслоу из всего разнообразия потребно­стей выделяет пять:

1)  физиологические потребности;

2)  потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3)  социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);

4)  потребности в уважении;

5)  потребности самовыражения.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хо­тел показать, что потребности нижних уровней требуют удов­летворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

В итоге вывод: если Вы руководитель, то Вам нужно ре­шить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно рабо­тать все время.

Теория Маслоу имеет свои недостатки Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей, по Маслоу, не существует. Неполучила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому за­действованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные осо­бенности людей, а ведь руководитель должен знать, что пред­почитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи

1.3 Теория потребностей Мак-Клелланда 

Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, соглас­но с чем выделяются три типа потребности власть, успех и причастность.

Потребность власти - желание воздействовать на дру­гих людей Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглаше­нием успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного за­вершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, нала­живании дружеских отношений и т.п.

1.4 Двухфакторная теория Герцберга 

Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основан­ную на потребностях Герцберг выделил две категории факторов      гигиены : политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного кон­троля за работой, мотивации – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответствен­ности и возможности творческого и делового роста.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теори­ей Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

1.5 Процессуальные теории мотивации 

В рамках процес­суальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает кон­кретный вид поведения Процессуальные теории не оспарива­ют существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потреб­ностями.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде че­ловека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удов­летворению желаемого. Ожидание оценка личностью веро­ятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей затраты труда : результаты, результаты вознаграждение; вознаграждение -–валентность (удовлетворенность вознаграждением).

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справед­ливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усили­ям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачивае­мых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачи­вают по сравнению с другими, могут работать менее интен­сивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачива­ют, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики уп­равления заключается в том, что до тех пор, пока люди не нач­нут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка спра­ведливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного "Я".

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процес­суальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных : затра­ченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграж­дение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результа­ты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способно­стей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение.

Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, повидимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления под­тверждает эту мысль, высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен :

Во-первых, установить набор критериев (принципов), кото­рые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способство­вать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

Во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для моти­вации рабочих;

В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивиро­ван и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих ме­неджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу.

Прямое общение с руководителем свидетельству­ет о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

2 Функция мотивации в туризме 

При рассмотрении данного вопроса менеджмент туризма ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путе­шествий и мотивацию трудовых отношений.

2.1 Мотивы путешествий 

Цель поездки (мотив, побуждающий человека путешествовать) – это причина, при отсутствии кото­рой данная поездка не состоялась бы. Информация о цели путе­шествия нужна прежде всего для того, чтобы правильно разде­лить туристские рынки на сегменты и определить целевые рынки, положенные в основу разработки модели управления турист­скими потоками и маршрутами.

Следует иметь в виду, что путешествующая группа, т.е. груп­па людей, совместно совершающих поездку, имеет, как прави­ло, только одну основную цель посещения. Вместе с тем у каж­дого члена группы может быть и своя, отличная от групповой, мотивация путешествия. В связи с этим для менеджмента очень важно получить ответ на вопрос о том, каким образом могут быть систематизированы причины (мотивы) путешествий. Для ответа на этот вопрос рассмотрим следующий пример:

Пример. Госпожа Ш. работает архитектором. Она получила при­глашение принять участие в конференции в Барселоне (с 1 по 8 марта). Г-жа Ш. принимает решение отправиться в поездку в Испанию по разным причинам: с одной стороны, ее заинтересовала повестка дня конферен­ции; с другой, она надеется, что в начале марта в Барселоне уже тепло и она сможет насладиться солнцем. Кроме того, в свободное между засе­даниями время можно будет познакомиться с городом и посетить музей. Можно ли сказать однозначно, какой мотив побудил г-жу Ш. принять приглашение и отправиться в поездку? Пример не рас­крывает этого. Как в данном случае, так чаще всего и во всех остальных единственной мотив выделить нельзя. Ситуация усложняется тем, что причины, сопутствующие поездке, лежат чаще всего в подсознании, а на первый план выдвигается сразу несколько причин. Именно поэтому принято говорить о мотивации путе­шествия. В связи с этим целесообразно выделить пять основных групп мотивации путешествий :

     ● Физическая мотивация. Физическая мотивация подразде­ляется на отдых, лечение и спорт. Если основной причиной пу­тешествия является восстановление физической силы, то на пер­вом месте стоит отдых. Если должно быть восстановлено здоро­вье, решающим фактором будет оздоровление, лечение. Если во время отпуска в первую очередь ищут разгрузку и движение для тела, то в таком случае важнейшей физической мотивацией яв­ляется спорт.

     ● Психологическая мотивация. Главная психологическая мо­тивация путешествия - желание уйти от повседневной рутины и увидеть что-нибудь новое, необходимость смены обстановки и расслабления. К психологической мотивации относится так­ же и смена впечатлений.

Обе эти мотивационные группы – физическая и психоло­гическая – представляют особый интерес как для современного туризма, так и для эффективного менеджмента.

     ● Межличностная мотивация. По значимости вслед за физи­ческой и психологической мотивациями следует межличност­ная мотивация. Многие люди ищут во время поездки необходи­мые им социальные контакты. Они стремятся завести отношения с другими путешествующими или познакомиться с местными жителями. Большое значение в этой группе мотиваций занима­ют посещения друзей, знакомых, родственников.

     ● Культурная мотивация. Знакомство с другими странами, с их обычаями, традициями и языками стоит в данной группе на первом месте. Далее следуют интерес к искусству, посещение спортивных мероприятий, а также религиозные причины.

     ● Мотивация престижа и статуса. Для группы туристов с такой

мотивацией характерно то, что они совершают путешествия с целью развития своей личности. Кроме того, основная цель путешественников этой группы – добиться всеобщего признания и удержать его. Развитие личности чаще всего связано с профессиональной подготовкой, а также с повышением квалификации или переподготовкой.

Если вы подумаете о своем отпуске, то, вероятнее всего, смо­жете установить, что на принятие решения по поводу определен­ной поездки повлияло несколько мотиваций. Часто происходит так, что мотивации путешествий не исключают друг друга, а, наоборот, дополняют, даже если они принадлежат к различным груп­пам. Мотивы путешествий могут быть даже противоречивыми.

Пример. В отпуске стремятся получить покой и отдых, но одно­временно

разнообразие и общение.

2.2 Мотивация трудовых отношений 

В этом смысле мотивация рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих ра­ботников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведе­ния организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются: а) сти­мулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельнос­ти с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования);

б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь яв­ляются заинтересованность в труде, потребность в трудовой актив­ности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано. 

3 Наиболее эффективные методы мотивации персонала 

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. 

3.1 Индивидуальный пакет стимулов 

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей — наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения — это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации — также важнейший инструмент экономического стимулирования:

Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.