Мотивация сотрудников в целях совершенствования эффективности (на примере МУК «Централизованная библиотечная система» г. Воткинск)

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие – к славе, третьи – к власти, Четвертые просто любят свою работу. Эти и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а воздействие на них – мотивацией.

В книге «Новая цивилизация» В. Мегре есть притча о верховном жреце по имени Кратий, о его задаче разработать план порабощения всего мира. Он понимал: достичь цели с помощью только физического насилия не удастся. Необходимо психологическое воздействие на каждого человека, на целые народы. И ему пришла идея. Собрав остальных жрецов и фараона, он сказал: «…Пусть сегодня перед закатом глашатаи разнесут указ фараона, в котором будет сказано: «С рассветом нового дня всем рабам даруется полная свобода. За каждый камень, доставленный в город, свободный человек будет получать одну монету. Монеты можно обменять на еду, одежду, жилище, дворец в городе и сам город. Отныне вы – свободные люди». Утром следующего дня жрецы и фараон вновь собрались. То, что они увидели, поражало воображение. Тысячи людей, бывших рабов и охранников наперегонки тащили те же камни, что и раньше. Часть рабов, объединились и соорудили тележки и, доверху нагрузив камнями, обливаясь потом, толкали эти тележки…

Рабов принуждали к труду, как известно, побоями. К современному свободному человеку такой подход неприменим. С помощью угрозы наказаний можно заставить в лучшем случае валить лес, дробить камни или копать землю. Создать новое поколение компьютеров или рассчитать траекторию полета ракеты под воздействием угроз невозможно. Творчеством нельзя, например, даже командовать. Так что же можно сделать, чтобы люди по собственной воле эффективно трудились? Этому, в значительной степени, и посвящена данная работа.

Целью данной работы является изучение мотивации сотрудников в целях совершенствования эффективности управления на примере МУК «ЦБС» г. Воткинска.

Задачи:

1) Изучение теоретических работ, посвященных мотивации.

2) Рассмотрение принципов и методов  мотивации, применяемых на практике.

3) Анализ системы мотивации в  МУК «ЦБС» г. Воткинска.

4) Составление предложений по повышению заинтересованности сотрудников «ЦБС» в высоком качестве своей работы, в снижении издержек и оптимальной организации труда.

В процессе работы над данной темой использовалась литература из различных областей знания: управление, психология, право, экономика, логистика, история и др. Также была составлена анкета и проведено анкетирование. По данным анкетирования выполнен анализ и сделаны некоторые выводы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Определения мотивации

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Итак, что такое мотивация?

Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых вариантах.

Во-первых, его можно интерпретировать как комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее расположенность или не расположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам.

Во-вторых, под мотивацией понимают и создание системы стимулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятельности, которые необходимы для достижения целей организации.

Следует четко различать разницу между понятиями «мотивация» и «мотивировка». Под последним надо понимать рациональное объяснение человеком причин своих поступков, что часто является способом маскировки истинных факторов, определяющих его поведение.

Рассмотрим понятийный аппарат теории мотивации. Ключевым понятием здесь является потребность, т.е. осознанная человеком необходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на данный момент времени. Выделяют первичные потребности — физиологические нужды организма и вторичные — необходимость в явлениях психологического характера. Вторичные потребности у человека более индивидуальны, так как носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер.

Субъективное ощущение потребностей индивидуумом определяется понятием «побуждение». Средство удовлетворения потребностей - это цель деятельности человека.

В свою очередь, деятельность можно определить как взаимоотношения человека с внешней средой, направленные на достижение цели.

Очень важным для понимания основных концепций мотивации является закон результата, т.е. стремление индивидуума повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели.

Факторы же, определяющие способ деятельности, можно объединить понятием «мотивы», а явления, усиливающие или уменьшающие силу действия мотивов, как «стимулы».

Следовательно, стимулирование надо понимать как процесс создания менеджером совокупности факторов, которые так изменяют силу действия мотивов, что согласно закону результата работник воспроизводит только те способы деятельности, которые менеджер считает необходимыми для достижения целей организации.

По классификации мотивы трудовой деятельности делятся на пять основных групп:

• мотивы приобретения — выбор способа деятельности в целях получения материальных, социальных и психологических вознаграждений за ее результаты;

• мотивы удовлетворения — выбор способа деятельности в целях получения положительных эмоций от процесса и (или) результата труда;

• мотивы безопасности — выбор способа деятельности, ориентированный на избежание нежелательных санкций за ее ненадлежащие результаты;

• мотивы подчинения — выбор способа деятельности в соответствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;

• мотивы энергосбережения — выбор способа деятельности, максимизирующего соотношение ожидаемого результата с затратами энергии на его получение.

Если рассматривать мотивацию как процесс, её можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий:

Ι Возникновение потребностей. Потребности проявляются в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Условно их можно разбить на три группы: 1.Физиологические, 2.Психологические, 3.Социальные.

ΙΙ Поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает потребность что-то сделать, что-то предпринять. Потребность побуждает мотивы к действию.

ΙΙΙ Определение целей (направления) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы устранить потребность.

ΙV Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, для того чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны дать ему возможность получить то, что поможет ему устранить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

V Получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

VΙ Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает её до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности устранить потребность.

В мотивации существует множество теорий, например: содержательные теории мотивации (иерархическая А. Маслоу, теория мотивации Д. Мак-Клелланда и двухфакторная теория Ф. Герцберга) процессуальные теории мотивации (теория экспектаций В. Врума, Х и Y-теория Д. Мак-Грегора, теория справедливости П. Гудмэна и модель Портера – Лаулера) и теория мотивационного комплекса трудовой деятельности.

В книге А. Маслоу «Мотивация и личность» автор пишет: «Теория мотивации имеет интересную историю. Впервые она была представлена психоаналитическому обществу в 1942 г. и являла собой попытку интегрировать в рамках единой теоретической структуры те отдельные истины, которые я находил у Фрейда, Адлера, Юнга, Д. М. Леви, Фромма, Хорни и Гольдштейна. На основе собственного разрозненного опыта в терапии я убедился, что каждый из названных авторов бывает прав в определенное время и для определенной личности».

Летом 1962г. он /Маслоу/ начинает работать в качестве приглашенного специалиста в «Нон-Линеар Системз», передовой калифорнийской компании в сфере высоких технологий. Маслоу обнаружил, что его теории актуальны для управления бизнесом, и что в промышленности можно найти много самоактуализирующихся людей.

Он обнаружил, что многие из тех, кто достиг успеха в бизнесе, используют тот же позитивный подход к природе человека, в защиту которого он выступал в психологии. Он был рад увидеть, что руководители, которые относятся к своим подчиненным с доверием и уважением, способствуют созданию более благоприятной, продуктивной и творческой рабочей обстановки. Абстрактные теории Маслоу получили проверку и практическое подтверждение в условиях рыночной экономики.

Дэвид МакКлелланд подошел к проблеме мотивации с другой стороны. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?»

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией (таблица 1).

Рассмотрев содержательные теории мотивации, следует помнить, что существуют также процессуальные теории мотивации. Из них нужно выделить три основных: теория ожиданий, теория справедливости, и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З– Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р– В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = Е-Р х Р-О х Валентность.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели, показанной на рисунке, фигурирует пять основных переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера – Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных им усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера – Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Известно, что львиная доля успеха организации зависит от вдохновения работников или от того насколько хорошо работает их система мотивации.

Для того чтобы лучше понять, почему люди в разных странах работают по разному, можно рассмотреть таблицу, где примером для сравнения являются: Америка, Япония и Россия (таблица 2).

1.2. Мотивация как функция  управления

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Соответственно управление выполняет функции:

◦ Планирование, которое содержит в себе стратегическое планирование и планирование реализации стратегии.

◦ Построение организации, организация взаимодействия и распределение полномочий.

◦ Мотивация, стимулирование к труду.

◦Контроль над выполнением плана.

Функции управления – это виды деятельности, с помощью которых, управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Мотивация - процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации. Осуществление мотивации требует четкого представления о потребностях и вознаграждении.

Потребность – ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных. Эти потребности имеют определенную иерархию, которая характерна для содержательных теорий мотивации.

ГЛАВА 2. МОТИВАЦИОННЫЙ ПОДХОД И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА В МУК «ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ БИБЛИОТЕЧНАЯ СИСТЕМА»

2.1. Организационно-правовая  характеристика МУК «Централизованная  библиотечная система»

Общие положения.

1. Централизованная библиотечная система (далее ЦБС) – это единое библиотечное учреждение, объединяющее государственные массовые библиотеки города, функционирующие на основе единого административного и методического руководства, общего штата и фонда, централизации процессов его формирования и использования.

ЦБС является юридическим лицом и имеет печать.

2. ЦБС находится в ведении  отдела культуры городской администрации, который осуществляет руководство библиотеками через центральные библиотеки.

3. Открытие новых, реорганизация  и перемещение существующих библиотек, входящих в ЦБС, производится по представлению отдела культуры и директора ЦБС в установленном порядке.

4. Средства, выделяемые на содержание библиотек ЦБС, объединяются на смете центральной библиотеки, которая находится на самостоятельном балансе и финансируется за счет государственного бюджета.

5. Книжный фонд, имущество и оборудование  всех входящих в ЦБС библиотек  состоит на балансе центральной  библиотеки.

6. Организацию и деятельность  ЦБС регламентируют следующие  документы:

• Положение о централизации государственных массовых библиотек;
• Приказы и распоряжения отдела культуры;
• Рекомендации вышестоящих методических центров;
• Положения о центральной городской библиотеке (ЦГБ), центральной городской детской библиотеке (ЦГДБ) и библиотеках-филиалах;
• Положения об отделах;
• Должностные инструкции работников ЦБС;
• Правила пользования библиотекой;
• Правила внутреннего трудового распорядка;
• Инструкции по организации основных технологических процессов.

7. ЦБС организует работу во  взаимодействии с другими культурно-просветительными  учреждениями, органами и учреждениями  научно-технической информации, образования, печати, теле- и радиотрансляции и другими организациями.

8. ЦБС в своей работе руководствуется  рекомендациями вышестоящих методических  центров, использует результаты  научных исследований и передовой  библиотечный опыт, обобщает и  передает в республиканскую библиотеку информацию об опыте библиотек ЦБС.

Структура ЦБС.

1. ЦБС включает: центральную городскую библиотеку, центральную детскую библиотеку и библиотеки-филиалы.
2. Центральная библиотека и центральная детская библиотека организуют всю работу по обслуживанию взрослого и детского населения города.
3. Головным звеном ЦБС является центральная библиотека. Она руководит деятельностью всех библиотек:
• Составляет планы и отчеты о работе ЦБС и в установленные сроки представляет их на рассмотрение и утверждение в отдел культуры;
• Анализирует и обобщает опыт работы библиотек-филиалов, распространяет и контролирует его внедрение;
• Помогает библиотекам-филиалам в художественно оформительских работах, отвечает за обеспеченность их оборудованием и библиотечной техникой;
• Осуществляет связи с вышестоящим методическим центром, библиотеками и ЦБС других ведомств и организаций.
4. Основными структурными подразделениями ЦБ являются: отдел обслуживания читателей, отдел комплектования и обработки литературы, отдел методической и библиографической работы, отдел автоматизации и правовой центр.
5. Центральная детская библиотека строит свою работу в тесном контакте с отделами центральной библиотеки, осуществляющими централизованно комплектование, обработку и использование литературы, справочно-библиографическую, информационную и методическую работу. ЦДБ отвечает за постановку и содержание библиотечной работы с детьми, привлечение к чтению учащихся в городе в целом, определяет направление формирования фондов детской литературы и работы с детьми в ЦБС, участвует в методическом руководстве библиотеками, обслуживающими детей, и повышении квалификации библиотекарей в соответствии с планом организационно-методической работы ЦБС, проводит стажировку новых сотрудников, работающих со школьниками, активно пропагандирует фонд детской литературы, и, в первую очередь, ЦДБ, и организует его использование читателями всей системы.
6. Библиотека-филиал – составная часть централизованной библиотечной системы – работает под руководством центральной библиотеки. В своем микрорайоне несет полную ответственность за привлечение в библиотеку населения, библиотечно-библиографическое обслуживание и удовлетворение запросов читателей, использование и сохранность своего фонда. Библиотека-филиал участвует в комплектовании, систематически отбирает и передает в ЦБ не используемую читателями литературу, выдает из своего фонда издания, запрашиваемые другими библиотеками ЦБС и библиотеками других ведомств и организаций, пропагандирует литературу из единого фонда, получает из ЦБ, ЦДБ и других библиотек-филиалов необходимые читателям издания и обеспечивает их сохранность.
7. Библиотека-филиал имеет право участвовать в коллегиальном решении вопросов, связанных с деятельностью ЦБС и библиотеки-филиала, поддерживает технологические связи с отделами ЦБ, ЦДБ координирует работу с библиотеками других ведомств в своем микрорайоне.
8. В структуре библиотеки-филиала выделены: абонемент, читальный зал, а также специализированные отделы или секторы.

Управление ЦБС

1. Управление ЦБС осуществляется на основе сочетания единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении всех вопросов, касающихся деятельности входящих в нее библиотек.
2. ЦБС возглавляет директор. Директор назначается и освобождается от должности в соответствии с установленным порядком. Директор действует от имени системы и на правах единоначалия представляет ее без особой на то доверенности в организациях и учреждениях, в пределах своей компетенции излает приказы, обязательные для исполнения всеми библиотеками ЦБС.
3. Директор несет ответственность за всю деятельность системы: планирование и организацию работы, подбор, расстановку и воспитание кадров, распоряжается денежными средствами и материальными ценностями, оформляет трудовые книжки.
4. Директор ЦБС согласно штатному расписанию имеет заместителей, которые назначаются и освобождаются от должности вышестоящим органом по представлению директора. Обязанности заместителей директора определяются директором.
5. Заведующие библиотеками-филиалами отвечают за организацию и качество работы своего подразделения, Выполнение плановых показателей, привлечение к чтению населения, пополнение, использование и сохранность фонда, постановку массовой, справочно-библиографической и информационной работы, санитарное и противопожарное состояние помещения библиотеки. Заведующий библиотекой-филиалом непосредственно подчиняется директору ЦБС. Регулярно отчитывается перед населением и читателями. Оперативные вопросы формирования фондов, библиотечно-библиографического обслуживания читателей и другие решаются им непосредственно с функциональными отделами ЦБ.
6. Коллегиальность управления в ЦБС обеспечивает совет при директоре. В состав совета при директоре входят: директор, заместитель директора, заведующий центральной детской библиотекой, заведующие структурными подразделениями ЦБ и библиотеками-филиалами. На рассмотрение совета выносятся вопросы, требующие коллективного обсуждения. Принятые советом решения закрепляются приказом директора ЦБС.
7. В отделах ЦБ, библиотеках-филиалах и в ЦБС регулярно проводятся производственные собрания коллективов, на которых обсуждаются важнейшие вопросы деятельности подразделения и системы в целом, рассматривается ход выполнения плана, подводятся итоги.
8. Контроль над выполнением принятых решений, приказов осуществляет директор ЦБС, его заместители или по их поручению другие работники ЦБ.

2.2. Анализ системы мотивации  в МУК «Централизованная библиотечная  система»

На сегодняшний день ЦБС г. Воткинска состоит из 7 филиалов, ЦБ имени Д. Фурманова, ЦДБ имени Е. Пермяка, а так же отдела комплектования, методического отдела, отдела автоматизации и правового центра. Коллектив на 100% женский, всего 78 человек в возрасте от 18 до 65 лет.

Для анализа системы мотивации сотрудников ЦБС г. Воткинска была составлена анкета, состоящая из двух подразделов, где: 1 – оценивается работа самого человека и 2 – человек оценивает работу всей ЦБС. Вопросы для анкеты были взяты и переработаны из следующих книг: Сирополис Н. К. Управление малым бизнесом1 и The Warehouse Management Handbook,2 Second Edition Edited by James A. Tompkins, Ph.D. and Jerry D. (на англ. яз.). Анкетирование проводилось анонимно со 2-ой половины января до середины марта 2013 года. При ответе нужно было поставить оценку по 7-бальной шкале (7 – великолепно, 6 – очень хорошо, 5 – хорошо, 4 – удовлетворительно, 3 – неудовлетворительно, 2 – плохо, 1 – очень плохо и 0 – отвратительно) и кратко пояснить свой ответ. Уже на стадии анализа выяснилось, что некоторые вопросы для понимания оказались трудными и из 41 человека анкетируемых, пояснения к своим оценкам написали только 11 сотрудников.

Заполненные анкеты см. в Приложении.

Образец анкеты и пояснения (в скобках):

На сколько баллов Вы оцениваете:

1.1 Организацию своего труда? (Т. е. насколько труд организован, нет ли сбоев по техническим причинам или по причине собственного незнания того или иного вопроса).

1.2 Личную финансовую стабильность? (Т. е. хватает ли на «хлеб с маслом» или только на «хлеб», или даже на «хлеб» не хватает, или хватает и на «хлеб» и на «масло» и на «черную икру»; Так как библиотека – это муниципальное учреждение, то зарплату платит отдел культуры г. Воткинска из ранее составленного бюджета. Как и у всех работающих в бюджетной сфере заработная плата получается минимальная. Зато, опыт показывает, что люди работающие сами на себя или на другое лицо получают не такой стабильный доход, потому что человек, работающий в бюджетной организации защищен: 37 статьей, пункт 3 Конституции Российской Федерации3,а также статьей 129, 130, 131, 132, 133, 135, 136 Трудового кодекса Российской Федерации4.

1.3 Расположение объекта (библиотеки) по отношению к Вам? (Т. е. насколько близко проживает человек и удобно ли ему добираться до работы).

1.4Свои возможности по управлению, влияние на происходящее, активность? (Оценивается, насколько человек верит в себя и в то, что он важная часть в коллективе, а также что преобладает в человеке на рабочем месте – активность (деятельность) или пассивность).

1.5 Собственную заботу о качестве  труда? (Стремится ли работник улучшить свой труд. Стремится ли к профессиональному росту, повышению рабочих показателей и т.д.)

1.6 Систему самообразования, поддержки  и информации? (Стремится ли человек учиться, открывать в своей работе что-то новое, повышать квалификацию и т. д.)

1.7 Отношения в коллективе? (В библиотеках сейчас работают только женщины. В филиалах и отделах по 2 – 5 человек, в небольших коллективах не всегда удается создать гармоничные отношения).

2.1 Стратегические планы Централизованной  библиотечной системы? (Насколько правильно, с точки зрения работника, составлены долгосрочные планы системы, можно ли что-то привнести новое, или от чего-нибудь отказаться).

2.2 Уровень обслуживания читателей? (Как хорошо обслуживаются читатели, остаются ли читатели довольными).

2.3 Репутацию ЦБС по сравнению  с другими учреждениями культуры  г. Воткинска? (Насколько хорошо выполняют свое предназначение библиотеки, по сравнению с музеями, домом культуры «Звезда», «Дружба» и др.)

2.4 Поступление/выполнение заказов  и управление материальными запасами? (Насколько хорошо пополняются фонды, какая литература поступает, нужная или не нужная, насколько точно выполняются запросы посетителей. Хватает ли расходных материалов: формуляров, вкладышей, листков возврата, каталожных карточек, тетрадей и дневников для статистического учета и т. п.).

2.5 Технологические возможности  библиотечной системы? (Вопрос связан с предыдущим. Наличие/отсутствие компьютеров, оргтехники, и другой специальной библиотечной техники, например автоматические нумераторы, видео проекторы, конвейеры для транспортировки литературы и т. д. А также возможность выхода в интернет, специальное программное обеспечение для работы, учета, хранения данных.)

Результаты анкетирования см. в приложении. Иногда, даже когда речь идет об отношениях в одном тесном коллективе, ответы были очень разнообразными: «Просто хорошее взаимопонимание", "Коллектив молодой, понимающий» и «Разобщенный»; «Все дружные» и «Женский коллектив всегда сложен».

Итак, первая часть.

На первый вопрос «На сколько баллов Вы оцениваете организацию своего труда?» оценку «7» поставили 2 человека, оценку «6» - 10 человек, «5» - 12 человек, «4» - 14 человек, «3» - 2 человека. Итого: средняя оценка 4,9 баллов, 1человек воздержался.

На второй вопрос «На сколько баллов Вы оцениваете личную финансовую стабильность?» оценку «7» и «6» не поставил никто, «5» - 3 человека, «4» - 6 человек, «3» - 18 человек, «2» - 6 человек, «1» - 7человек, «0» - 1человек. Воздержавшихся нет, средняя оценка – 2,7 балла.